Fiat usa termografia para prevenir lesões nos funcionários

Projeto piloto na fábrica da Fiat Chrysler Automóveis (FCA), em Betim MG usa o exame de calor para identificar inflamações em potencial dos trabalhadores.

Desde o começo de 2019 a companhia testa o uso de um recurso bastante tecnológico: a termografia. O exame que detecta as temperaturas do corpo humano, é bastante usado no exército e na área do esporte para prevenir traumas entre atletas.

A ideia da FCA é aplicar o recurso nos funcionários da operação e, com isso, detectar lesões em potencial logo no início do processo inflamatório, antes mesmo que o próprio colaborador perceba e tenha de procurar um médico. Isso é possível porque os tecidos inflamados têm temperatura mais alta do que os resto do corpo. A intenção é aplicar a tecnologia em larga escala na operação.

Esta não é a primeira aposta tecnológica da FCA para proteger a saúde dos funcionários de suas fábricas – e manter o índice de absenteísmo baixo. Desde 2017 os colaboradores de alguns processos produtivos contam com o uso de exoesqueletos. O equipamento sustenta o corpo destes profissionais enquanto eles realizam tarefas repetitivas, evitando lesões.

Referência: FCA usa termografia para prevenir lesões nos funcionários. Disponível em: https://www.cimm.com.br/portal/noticia/exibir_noticia/17931-fca-usa-termografia-para-prevenir-lesoes-nos-funcionarios#at_pco=cfd-1.0 Acesso em 29.08.19.

O troféu John T. Ryan

Criado em julho de 1914 pelos engenheiros John Ryan e George Deike, a MSA – Mine Safety Appliances Company – começou fornecendo equipamentos de segurança para o segmento de mineração, e ao longo dos anos se tornou a maior empresa do mundo totalmente voltada para a segurança, nos mais diversos tipos de trabalho.

John Ryan e George Deike tinham histórias semelhantes e o mesmo ideal: melhorar as condições de trabalho nas minas, protegendo a vida e a saúde dos trabalhadores.

Muitos acidentes aconteciam porque os mineradores utilizavam tochas de iluminação dentro das minas. A chama destas tochas em contato com algum vazamento de gás metano causava explosões. A solução foi criar uma lanterna a prova de explosão para capacete de mineiro e o inventor Thomas Edison participou deste projeto, que foi o primeiro produto da MSA.

A MSA do Brasil desenvolve e fornece equipamentos desde 1969, quando a fábrica começou produzindo luvas, em um país com enorme potencial industrial e pouca conscientização sobre a segurança no trabalho. As linhas de produtos no Brasil aumentaram. Atualmente, a MSA fornece uma série de equipamentos, como capacetes, abafadores de ruídos, óculos, máscaras, respiradores, equipamentos autónomos, detectores portáteis, sistemas fixos para detecção de gases, proteção contra quedas, entre outros.

Criado há mais de 60 anos no Canadá, o prêmio John T. Ryan, chamado assim por honra ao fundador da empresa MSA, reconhece os esforços das indústrias e empresas de mineração para otimizar a segurança dos seus trabalhadores.  O troféu foi aceito, criado e reconhecido em 1942 pelo Instituto Canadense de Mineração e Metalurgia para ser lançado como o Troféu de Segurança Nacional John T. Ryan.

Hoje ele é concedido nos nossos principais escritórios na América Latina (principalmente Brasil, Peru e Chile) e no mundo, e a estátua representa um pai chegando em casa após sair da mina com segurança, com os braços ao redor dos ombros de seus filhos.

Essa premiação começou no Brasil em 2012, em parceria com a revista Minérios & Minerales. Fonte: Revista Minério & Minerales. Abril/maio 2017. p. 42.

Rotatividade – Uma nova estratégia

Há algumas semanas visitei a fábrica de uma das melhores empresas para trabalhar no Paraná, segundo o Instituto Great Place to Work. A rotatividade deles é baixíssima. Então, para essa empresa, esse não é um indicador importante para a melhoria do processo, mas apenas um aspecto que, monitorado, pode alertar se alguma coisa mudar.

Entretanto, essa não é a realidade da maioria das empresas paranaenses. A rotatividade média das empresas do Estado em 2018 foi de 26,9%, valor quase igual ao do ano anterior [1]. Então, agora o desafio do RH não é mais a redução da rotatividade, mas manter os números já obtidos apesar da tendência de melhora do mercado de trabalho. Afinal, em 2018, a Rotatividade Voluntária foi de 9,0%, ou seja, um terço dos desligamentos aconteceu por iniciativa dos empregados.

Referência:

1. Bachmann & Associados & ABRH-PR. 11º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos 2019: Dados de 2018. Curitiba. 2019.

Quais indicadores?

Indicadores são parte do sistema de gestão e não podem ser escolhidos sem um bom entendimento dos objetivos e das estratégias previstas para alcançar esses objetivos.

Em fóruns sobre qualidade e medição de desempenho é usual encontrar profissionais perguntando quais indicadores devem usar. Isto é grave, pois quem tem alguma responsabilidade sobre um processo qualquer deve ter consciência dos resultados desejados. E, se você sabe o que deseja, sabe o que deve ser medido.

A questão é que muitas pessoas incumbidas de criar o sistema de medição não sabem o propósito do processo ou a estratégia de negócio que o processo deve atender. Ou, ainda, não conseguem vincular as atividades (esforços) aos resultados. Muitos acabam, então, adotando as métricas usuais no setor de negócio ou optando por acompanhar o que é fácil medir, ao invés de selecionar as medidas que permitem avaliar o progresso da organização no cumprimento de sua missão ou a eficiência e eficácia de seus processos mais importantes.

Uma das medidas mais fáceis de fazer é a da realização física. É fácil saber se a obra foi executada, se os treinamentos programados foram realizados, etc. Mas avaliar o impacto das ações feitas, para saber se os objetivos de sua execução foram alcançados, dá mais trabalho. E aí, a medição deixa de ser feita.

Por isso, a maioria das pessoas prefere medir esforços ao invés de resultados. Isso é especialmente verdadeiro para os políticos, que enfatizam o volume de recursos investidos em educação, saúde, segurança, etc., mas não destacam os resultados obtidos com os investimentos. Bons gestores medem os esforços (realização física, etc.), mas também medem os resultados, para saber se os objetivos foram alcançados.

Uma abordagem aparentemente eficaz para a seleção inicial dos indicadores em uma organização consiste em estabelecer metas prioritárias, com base na intuição – que na verdade representa a experiência – dos executivos. Essas metas levam à definição das métricas que são, posteriormente, usadas em um processo de aprendizado que testa as premissas dos executivos e leva à melhoria progressiva no conjunto de indicadores.

Como você não pode medir tudo, é fundamental que concentre o tempo e a energia nas métricas que efetivamente geram o maior valor para o seu negócio.

Rotatividade – Todos calculam

A Rotatividade parece ser o indicador preferido dos profissionais de RH. Afinal, é raro encontrar uma empresa que usa indicadores e não calcula a rotatividade. Mas, a verdade é que não é uma métrica muito boa. Ao misturar os desligamentos feitos por iniciativa da empresa com as saídas por pedidos de demissão, a informação acaba não servindo para a gestão. Muito melhor é acompanhar a Rotatividade Voluntária, que mede apenas os desligamentos feitos por iniciativa dos empregados. Esse sim é um número importante para sabermos se a empresa é boa.

Não sabe por onde começar? Comece sabendo os seus resultados. Basta preencher o formulário em https://www.indicadoresrh.com.br/ para descobrir e comparar os resultados de 12 indicadores clássicos de RH.

Medição do desempenho dos processos

Desempenho é uma característica dos processos em relação a algum aspecto como eficiência, eficácia, flexibilidade, custo ou outro. Dependendo do resultado obtido, e da expectativa existente, pode-se afirmar que o desempenho é bom ou ruim.

A medição do desempenho permite avaliar o progresso feito para alcançar resultados predeterminados (metas) ou para manter os resultados já obtidos (padrões).

Essa medição possibilita entender e melhorar os processos físicos e sociais e se aplica nos diversos âmbitos (país, empresa, equipamento, etc.). Por exemplo, o PIB avalia a riqueza gerada em um país, enquanto o Fator de Utilização mede o aproveitamento de uma máquina.

Frequentemente a medição do desempenho é vista como uma ação burocrática ou feita apenas para colher dados para pesquisas, ignorando-se que é um instrumento poderoso para a gestão e melhoria dos processos.

Algumas razões para medir o desempenho:

  1. Saber se o processo está atendendo aos objetivos propostos.
  2. Obter melhores resultados pelo feedback que as medidas permitem e incentivam.
  3. Comunicar os resultados do processo para os diversos públicos.
  4. Prestar contas do processo sob nossa responsabilidade.
  5. Comparar o processo com outros que têm o mesmo objetivo, visando identificar práticas que levem aos melhores resultados (Benchmarking).

O desempenho “ótimo” é o mais adequado à situação específica, levando em conta os recursos disponíveis e a relação custo/benefício das possíveis melhorias.

Como você mede o desempenho dos processos sob tua responsabilidade?

Como interpretar gráficos – I

O gráfico de barras é um dos melhores e mais práticos para a gestão dos indicadores e, felizmente, é muito comum. Mas exige um cuidado importante que nem sempre é observado.

Veja o gráfico abaixo, retirado de uma publicação que mostra a expectativa positiva dos empresários do comércio, serviços e turismo de cada região do Paraná para o 1º semestre de 2018.

Gráfico 1 – Percentual favorável entre as regiões paranaenses.
Fonte: Revista Fecomercio PR. Jan/fev 2018. pp. 12-13.

É fácil perceber, pelos números apresentados, que a região de Londrina tem uma percepção mais favorável que a de Maringá. Isso porque 66,0/44,4 é 1,49, ou aproximadamente 50% maior. Mas quando observamos as barras, e não os números do gráfico, a diferença parece ser mais elevada. Isso pode ocorrer por dois motivos: erro no desenho ou, o que é mais comum, não começar a escala vertical do gráfico (ordenada) no zero.

Refazendo o gráfico usando os valores apresentados (gráfico 2) e a escala iniciando em zero, como recomenda a boa prática, percebe-se uma diferença menor entre os resultados de Londrina e Maringá, como os números realmente indicam.

Gráfico 2 – Redesenho do gráfico 1 com a ordenada iniciando em zero.

A razão para apresentar um gráfico, junto ou em substituição a uma tabela, é facilitar a visualização das diferenças dos resultados. Quando a imagem não representa adequadamente os valores, ela atrapalha ao invés de ajudar. Portanto, ainda que muitas vezes o gráfico não fique esteticamente bonito, é importante que a escala vertical sempre mostre o zero.

E, nas análises, o primeiro passo deve ser confirmar que o gráfico representa adequadamente os dados que se deseja interpretar.

Nos relatórios e dashboards de tua empresa este cuidado é observado?

Procrastinação, uma teoria interessante

Em um extenso artigo [1] sobre estratégias para vencer a procrastinação – o hábito de postergar a execução das tarefas – uma análise me chamou a atenção.

O Dr. M. Scott Peck, psiquiatra e autor de The Road Less Traveled, identificava o perfil do cliente perguntando que parte da torta ele gostava mais; a casquinha da borda ou a parte interna, com recheio? Depois, perguntava que parte ele comia primeiro. Com isso ele classificava o cliente em uma de duas categorias. Os que faziam primeiro o que gostavam, geralmente pessoas do grupo dos procrastinadores, ou dos que começavam pela parte mais chata para, depois, executar as atividades mais agradáveis.

A recomendação dele era, naturalmente, que priorizemos aquilo que não gostamos de fazer para, em seguida, ter a gratificação de curtir a melhor parte da tarefa.

E você? Que parte da torta prefere? Que parte come primeiro?

Referência

1. Raudsepp, E. How to get more done, quicker. Hydrocarbon Processing. April 1987. pp. 28-30.

Terceirização e engajamento

De acordo com a pesquisa Global Future of Work, da consultoria Willis Towers Watson, a metade dos empregadores afirma que a mão de obra externa – incluindo temporários, agentes independentes e trabalhadores cedidos por outras organizações – está tão disposta a dar um esforço adicional quanto seus empregados em tempo integral.

Fonte; Revista Melhor. Junho 3019. pp. 8-9.

Mês ou dia? Na verdade, os dois!

O responsável por uma unidade de produção tinha dificuldade em identificar variações na produtividade mensal, dada em unidades por máquina, para tomar decisões corretivas. Como a unidade operava apenas nos dias úteis, a produtividade mensal acabava variando com a ocorrência de feriados e com o mês do ano.

Nossa sugestão: usar a média mensal das medidas do número de unidades por máquina por dia útil. Isto eliminou a interferência do calendário e permitiu visualizar as variações reais ocorridas na produção.