Medindo o intangível

Imagem: https://lateralworks.com/ideas/2019/1/16/freedom-to-act

Frequentemente ouvimos críticas às escalas subjetivas – como as usadas para medir o grau de satisfação, por exemplo – por serem pouco confiáveis. Entretanto, respeitados os critérios técnicos (tamanho, representatividade da amostra, etc.), este tipo de indicador é tão bom quanto qualquer outro. O problema é que muitas vezes, por desconhecimento ou má-fé, essas métricas sofrem influências indevidas. Um exemplo típico é trocar o mês em que é feita a pesquisa de clima na empresa, transferindo para um período logo após o aumento anual. A alteração equivale a uma mudança de escala, fazendo com que se perca a série histórica. Isto pode ser ótimo para mostrar resultados gerenciais no curto prazo, mas é péssimo como ferramenta de gestão e para a credibilidade da organização.

Uma referência interessante e útil para a gestão – medindo um aspecto subjetivo – é a chamada Escala de Liberdade de Oncken (devida a William Oncken II, presidente da William Oncken Corporation) que, analisando os ambientes quanto aos aspectos de delegação, identificou cinco níveis de liberdade e iniciativa que uma pessoa pode exercitar:

5 – Agir por si mesma e depois se reportar, conforme a rotina.

4 – Agir, mas notificar de imediato.

3 – Recomendar e, então, entrar em ação.

2 – Perguntar o que deve fazer.

1 – Esperar que alguém mande fazer algo.

Essa escala permite avaliar o progresso dos colaboradores e também a prática de gestão dos administradores. Serve, ainda, para ajudar a compor o perfil de alguns cargos.

Uma história curiosa.

A história dos testes de “significância” envolve estatísticos que se desprezavam.  Tudo começou com um grupo de acadêmicos que se reuniu para o chá, em 1920. Uma delas foi a Dra. Blanche Bristol que, quando recebeu uma xícara de chá de um colega, recusou.  O homem colocava o chá e depois acrescentava o leite.  A Dra. Bristol rejeitou-o porque preferia que o leite fosse despejado primeiro no copo.  O Dr. Ronald Aylmer Fisher, que servira o chá, afirmou que ela não notaria a diferença.  Ela insistiu que podia.  O Dr. Fisher propôs um teste, que ele descreveu em seu livro The Design of Experiments. Ele prepararia oito xícaras de chá;  quatro com o chá derramado primeiro e quatro com o leite servido primeiro.  Ela tinha que adivinhar qual era qual.

Ele propôs a hipótese nula de que ela seria incapaz de fazer isso corretamente.  Fisher calculou que a chance de adivinhar todos os copos corretamente era de 1/70.  Ele estava disposto a reconhecer sua habilidade (rejeitando a hipótese nula) apenas nesse caso.  Ela, supostamente, acertou todos.  A hipótese nula foi rejeitada.  Este foi o começo do teste de significância.

Fonte: The Danger of Relying on “Statistical Significance”. By Andrew Grenville. June 3, 2019. Disponível em: https://marumatchbox.com/blog/danger-of-relying-on-statistical-significance/ Acesso em 3.06.19.

Nota: O artigo questiona o uso dos testes estatísticos na forma como têm sido aplicados nas pesquisas científicas. Vale a leitura.

Medir pessoas ou processos?

Medindo a altura de pessoas com uma régua.

Uma grande dificuldade para adotar o uso dos indicadores de desempenho nas organizações é a prática de medir a performance das pessoas.

O foco nas pessoas é ruim por três motivos principais:

1. Ninguém gosta de se sentir avaliado. Isso frequentemente é visto como pressão e falta de confiança.

2. A cobrança de resultados individuais leva às comparações e disputas entre as pessoas, prejudicando a colaboração e o trabalho de equipe.

3. As pessoas têm uma responsabilidade muito limitada pelos seus resultados. Segundo um especialista [1], a dependência dos superiores, dos processos e de recursos fazem com que elas realmente tenham responsabilidade por apenas 10% dos resultados. Essa posição é reforçada por Deming, que afirma “As pessoas trabalham no sistema. A gerência cria o sistema”.

A solução? Colocar o foco da medição de desempenho no processo, onde o fator humano é apenas um dos componentes. E, mesmo o aspecto relacionado às pessoas, pode ter causa estrutural, como falta de treinamento, pouco estímulo, falta de ergonomia ou de segurança no posto de trabalho, justificando uma abordagem sistêmica para melhorar os processos e práticas relacionados às pessoas.

Em resumo, use indicadores para aprimorar os sistemas e trate o fator humano como consequência dos processos de seleção, integração, remuneração e recompensa, capacitação e das práticas internas de relacionamento entre as pessoas. É mais saudável e eficaz.

Referência

1.Yeager, J. C. Consider the “Ringi” method. Hydrocarbon Processing, May 1976.

Gerindo a Rotatividade

O plano de gestão de pessoas deve prever a rotatividade dos colaboradores. Aliás, esse é um dos benefícios de acompanhar esse indicador. Mesmo com boas políticas, programas de incentivo, oportunidades de avanço, etecétera, fatores como localização geográfica, tamanho da cidade, laços familiares e até mesmo o clima do local podem fazer alguém satisfeito com o emprego deixar a empresa.

Você e a empresa podem fazer muito pouco para mudar esses fatores. Como gestor, você deve se conformar à realidade e levá-la em conta no planejamento, para que o prejuízo seja o menor possível.

Quer saber mais sobre o uso de indicadores e benchmarking na gestão de pessoas? Acesse https://materiais.indicadoresrh.com.br/oferta-de-consultoria

Como calcular seu próprio Custo da Rotatividade

Para ajudar você a quantificar esse custo em tua organização, sugerimos uma fórmula simples: o custo da rotatividade dos empregados é igual ao número de desligamentos multiplicado pelo custo médio desses desligamentos.

O número de desligamentos corresponde ao número de empregados multiplicado pela rotatividade anual, expressa como percentual.

Embora não possamos capturar todas as despesas, ou mesmo alguns dos grandes custos intangíveis, como o impacto no moral dos funcionários, podemos ter uma boa referência analisando quatro grandes blocos:

1. Custo de recrutamento, seleção e contratação

2. Custo de integração e treinamento

3. Custo de aprendizagem e desenvolvimento

4. Custo do tempo com a posição não preenchida

Em empresas com processos bem estruturados e padronizados, as perdas com a substituição das pessoas é menor, pois há menor dependência dos conhecimentos do indivíduo.

Também vale destacar que uma baixa rotatividade obtida por manter empregados que não são os melhores em suas posições também tem um custo para a organização. Daí que metas mais rigorosas para a Rotatividade Voluntária podem ser melhores do que as impostas para a Rotatividade Geral, que inclui também os desligamentos forçados (por iniciativa da empresa).

A mulher na força de trabalho

“As estatísticas no Brasil indicam que a força de trabalho feminina já superou a marca de 45% e a tendência de equiparação com os homens é um processo natural. Acreditamos que o equilíbrio dessas forças não deva ser por cotas ou medidas de caráter legal ou judicial.

Cremos, mesmo, na inteligência, na capacidade intuitiva e produtiva da mulher. Na educação formal, a presença feminina já supera a masculina em todos os níveis, sem que houvesse a necessidade de cotas ou regras de proteção.

Esses são, de fato, os diferenciais que acabarão em definitivo com a discriminação por gênero no Brasil e no mundo”.

Orian Kubaski – Vice-presidente da ABRH Brasil

Fonte: Revista Melhor. Março 2019. p. 6.

Como avaliar a desigualdade?

Imagem: Rodrigo Peñaloza. https://medium.com/@milesmithrae/reinterpretando-o-%C3%ADndice-de-gini-rodrigo-peñaloza-5-vii-2016-bfb5059bc441

Com a discussão sobre a piora na distribuição de renda no país, pode ser útil entender o que é e como é calculado o Índice de Gini, usado para avaliar a desigualdade. Uma explicação didática está aqui:

https://www.dicionariofinanceiro.com/indice-de-gini/

O Índice de Gini também pode ser usada em outras situações em que se deseja avaliar a distribuição como, por exemplo, a de idades da equipe de trabalho.

Alguém usa ou usou esse indicador de maneira inovadora na gestão de pessoas?

Achou útil ou curioso? Compartilhe com seus amigos e deixe um comentário.

Delegação e respeito às pessoas

Quanto maior a delegação para que as pessoas “cuidem” dos resultados dos processos sob sua responsabilidade, maior a eficácia dos indicadores para o sucesso da gestão. Isso não significa deixar “cada um cuidar de sua parte” pois, como em toda delegação, o gestor preserva sua responsabilidade e deve, periodicamente, conversar com seus colaboradores sobre os resultados obtidos e como o monitoramento está sendo feito; mas, sempre com foco no processo e não nas pessoas.

Por exemplo, se for identificada falta de treinamento, isso deve ser entendido como não atendimento a um requisito do processo e não culpa do colaborador.

Não esqueça que delegar é entregar a outro uma parte de seu trabalho, mas mantendo sua responsabilidade.

Benchmarking ou Benchlearning

Alguns autores [1] começaram a usar o termo “Benchlearning“, com base no termo “aprender” em inglês. Mas, a proposta não vingou.

A Xerox começou, de forma pioneira, a usar o benchmarking em 1981. Embora o propósito do benchmarking seja ganhar vantagem competitiva, muitas vezes é feito buscando conhecimento em organizações de outros setores (benchmarking funcional).

O Benchmarking Competitivo faz comparações com concorrentes diretos. O Benchmarking Funcional compara as mesmas funções em setores distintos e, por isso, tem maior potencial de trazer inovações.

Algumas empresas como a Xerox, DuPont e AT&T adotam o benchmarking como prática gerencial permanente e têm estruturas próprias voltadas exclusivamente para esse propósito. Embora essa seja a recomendação da maior parte da literatura sobre benchmarking, certamente não está ao alcance da maioria das empresas. Isso não impede que sejam realizados projetos específicos visando melhoria de processos ou negócios específicos e com duração limitada. Mas, para o máximo aproveitamento, é conveniente que ao menos um dos participantes do grupo envolvido tenha conhecimentos mais profundos sobre a metodologia.

Referência: 1. HSM Management, jul-ago 1997. p. 63.

Dica – Usando o benchmarking – Ao olhar um resultado melhor que o de sua empresa, antes de pensar “como alcanço este mesmo resultado?”, o bom gestor deve pensar “por que devo buscar um resultado tão bom como esse?”.

Pesquisa de satisfação inovadora

A American Airlines substituiu as tediosas e complexas pesquisas de satisfação do atendimento, que geralmente confundem a qualidade do atendimento telefônico (atenção, cortesia, etc.) com o resultado obtido (o problema que ocasionou o contato foi ou não solucionado), por uma única pergunta: “Em teu próximo atendimento na American você gostaria de ser atendido pela mesma pessoa?”.

Um solução simples, objetiva e com resposta mais fácil de analisar.