Qualidade ou quantidade?

O avanço da informática, tanto do ponto de vista tecnológico como do econômico, levou as organizações a dispor de um volume incomensurável de dados e informações em tempo real. Os argumentos de venda da área de tecnologia são, justamente, rapidez e menor custo. Entretanto, a qualidade das decisões decorre mais de uma análise profunda – estruturada ou intuitiva – feita periodicamente, que da frequência das análises. Até porque análises feitas com muita frequência tendem a se tornar superficiais e pouco elaboradas.

Assim, não é a disponibilidade da informação minuto a minuto que será útil para a gestão da organização. É a observação periódica de indicadores, simples e apropriados, que permite identificar tendências e a aderência dos resultados à estratégia da organização. Administrar uma organização, assim como pilotar um navio, significa conviver com um sistema de inércia elevada, com tempos de respostas longos. Logo, é mais importante uma ação que gere uma resposta bem calibrada que uma ação rápida.

Naturalmente, estamos nos referindo a aspectos gerenciais. Esta abordagem frequentemente não se aplica a questões operacionais onde, por exemplo, para um aumento imprevisto na temperatura do reator, devemos dar uma resposta imediata para garantir seu resfriamento.

Resumindo: Ao trabalhar com indicadores gerenciais, devemos privilegiar a qualidade da informação e da análise à quantidade e à velocidade de acesso aos dados.

Notícia antiga, mas interessante!

Desenho de trabalhador em frente a tela de computador vendo bons resultados.

Pagar por metas atingidas e não por procedimentos médicos.

Nos últimos seis anos, o chamado pay-for-performance, ou pagamento por desempenho, ganhou espaço entre os hospitais dos Estados Unidos e também no sistema público de saúde do Reino Unido. A estimativa é que mais da metade das operadoras de saúde privadas norte-americanas tenha adotado modelos como esse em seus contratos com os hospitais.

Na Inglaterra, os médicos de família, os chamados generalistas, têm 25% de sua remuneração baseada em metas (cerca de 140 indicadores de qualidade), desde 2004. Se um paciente diabético melhora e mantém seus índices de açúcar dentro do ideal, por exemplo, isso se reflete positivamente no salário do médico.

Fonte: Jornal Gazeta do Povo, Curitiba, 12 de setembro de 2010. Coluna Vida e Cidadania, Saúde. Fabiane Ziolla Menezes.

O tipo de atividade exercida afeta a rotatividade

Jogador de futebol americano sendo cumprimentado pelo técnico.

Um levantamento feito nos Estados Unidos concluiu que algumas funções oferecem maior mobilidade aos empregados que outras. Assim, atividades cujos resultados são bastante dependentes do entrosamento com os colegas diminuem a disposição para mudar, já que o risco do insucesso aumenta. Essa situação é exemplificada com um levantamento feito com jogadores da Liga Nacional de Futebol dos Estados Unidos onde, nos 10 anos do período estudado, a rotatividade dos “receptores” foi de 8,3%, enquanto a dos “chutadores” – que é uma atividade mais individual – chegou a 19,4%.
Fonte: HSM Management. Maio-junho 2009. pp. 130-136.

Custos ocultos no RH

Bonequinhos olhando uma moeda com lupa.

A troca de pessoas custa mais do que se imagina

A elevada rotatividade é um mal que atinge fortemente a competitividade das empresas. A rotatividade média anual nas empresas paranaenses em 2017 foi de 26,6%. Naquele ano, 7,3% dos empregados pediram demissão. A maior quantidade de insatisfeitos estava no comércio, onde um em cada dez empregados pediu para sair [1].

Um estudo feito pelo Centro de Pesquisa de Hospitalidade (CHR), da Universidade de Cornell, descobriu que no ramo hoteleiro o custo do treinamento direto era cerca de 25% da despesa total na substituição de um funcionário [2]. Isso não surpreende, pois é de conhecimento geral que a troca frequente de colaboradores, além de exigir maior investimento em treinamento e supervisão, traz incertezas para a equipe e prejudica a manutenção da cultura corporativa.

Mas, a rotatividade traz outros efeitos indesejáveis que costumam ser ignorados. Por exemplo, a área de RH da Hunter Douglas investigou a relação entre rotatividade dos colaboradores e a qualidade dos produtos [3] e concluiu que divisões com elevada rotatividade tinham os maiores níveis de produtos danificados. Os números citados são de rotatividade de 70% em seis meses e 5% dos produtos fora de especificação. Um programa de mentoria reduziu a rotatividade para 16% e a taxa de produtos danificados melhorou.

Em tua empresa já foi detectada alguma influência da troca de pessoas na produtividade ou em outros resultados do negócio?

Referências

1. Bachmann & Associados & ABRH-PR. 10o Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos 2018: Dados de 2017. Curitiba. 2018.

2. Tracey, J. B., & Hinkin, T. R. (2006). The costs of employee turnover: When the devil is in the details [Electronic article]. Cornell Hospitality Report, 6(15), 6-13. Disponível em https://scholarship.sha.cornell.edu/cgi/viewcontent.cgi?referer=http://www.therail.media/stories/2016/3/17/hidden-costs-restaurant-staff-turnover&httpsredir=1&article=1148&context=chrpubs Acesso em 31.03.19.

3. HSM Management. Por que odiamos o RH. Março-abril 2006. p. 136.

Serviço. Quer saber se a Rotatividade em tua empresa é semelhante a das outras empresas do segmento de negócio? Acesse “BenchOnline”.h

Como foi inventado o centro de P&D industrial



O alemão Wemer von Siemens (1816-1892) construiu uma das primeiras organizações industriais em grande escala. Para isso, baseou-se na compreensão de seu funcionamento. Em 1869, para conquistar uma vantagem na tecnologia utilizada por sua indústria, contratou o primeiro cientista formado em universidade para inaugurar um moderno laboratório de pesquisas.

Desses laboratórios de pesquisas nasceram as indústrias químicas e elétricas alemãs, que assumiram a posição de liderança mundial porque desenvolveram a melhor tecnologia. Da compreensão dessa necessidade da indústria — a pesquisa específica – nasceram todas as outras grandes empresas líderes mundiais em outras áreas não ligadas à química: automotiva, telefônica e, mais tarde, a farmacêutica e a dos computadores.

Fonte: Drucker, Peter. Os novos paradigmas da administração. Exame. 24 de fevereiro de 1969. p. 44.

Custos ou resultados

Pessoa com o rosto escondido por placa com um sifrão.

Em uma recente discussão on-line, alguém comentou que um bom departamento de RH é tão importante e crítico quanto um bom departamento de vendas. Tenho certeza de que o departamento de vendas discordaria dessa afirmação. No entanto, se a afirmação for verdadeira, por que nem todos na organização concordam com isso? A função de vendas todo mês lança um relatório listando as vendas totais, as margens brutas de vendas, os clientes ganhos e perdidos, bem como diversos dados financeiros.

O quê o RH reporta? Dados típicos incluem número de pessoas, turnover, custo operacional, número de pessoas contratadas e treinadas. O que tudo isso mostra? Custos operacionais! Onde está o valor? No início da minha carreira de RH, antes de saber que o RH realmente gerava valor financeiro, mostrei esse tipo de dados a um CEO. Sua resposta foi: “Não posso fazer nada com isso”. O RH mostra evidências de que ele contribui com valor financeiro ou lista simplesmente o tempo, o dinheiro e os recursos gastos?

Nota: Texto da Internet. Não conseguimos identificar a fonte.

Rotatividade voluntária

Gráfico comparando retenção com taxa de desemprego.

A Rotatividade Voluntária, também denominada de Desligamento Voluntário, descreve o percentual dos empregados que deixa a organização por iniciativa própria. Isto ocorre basicamente devido aos seguintes fatores:

  • Insatisfação com a empresa (clima organizacional ou remuneração).
  • Melhores oportunidades no mercado de trabalho.
  • Razões de ordem pessoal, como mudança ou doença na família.

Há, ainda, uma quarta razão, menos comum, que é a resposta aos programas de incentivo à saída; ação que as organizações eventualmente promovem para fazer downsizing ou algum ajuste no quadro de colaboradores.

Dados do departamento de estatísticas do trabalho dos Estados Unidos (U.S. Bureau of Labor Statistics) indicam que existe uma forte correlação entre a quantidade de pedidos de demissão feitos pelos empregados e o desemprego no país (ver figura) [1].

A comparação dos resultados dos nossos levantamentos [2], realizados em parceria com a Associação Brasileira de Recursos Humanos nos últimos anos, com as estatísticas produzidas pelo Ipardes [3], mostram a mesma correlação.

Assim a melhora do ambiente econômico, com a reativação da economia, deve trazer um grande desafio para o RH das empresas. Afinal, mesmo na crise, a Rotatividade Voluntária em diversos segmentos se manteve alta.

A reposição de um empregado que pediu demissão inclui os custos de recrutamento, seleção, contratação, integração e treinamento para a posição, além dos custos adicionais de supervisão no período inicial e do impacto da troca no moral da equipe. Usualmente, o período da substituição também provoca sobrecarga nos trabalhadores que ficam e algum aumento nas horas extras, o que pode se refletir em piora dos resultados de segurança, elevando ainda mais o custo da movimentação. Mas, claro, existe uma compensação pela redução da massa salarial até que a substituição seja feita.

A saída de empregados por pedidos de demissão leva também à prejuízos mais difíceis de quantificar, como a perda do investimento no treinamento feito, e o risco da transferência de conhecimentos para a concorrência.

O conforto (do ponto de vista das empresas) de saber que existe uma massa de aproximadamente 12 milhões de desempregados no mercado é relativo, pois muitos são profissionais com baixa qualificação e que não atendem às necessidades sem um forte investimento em capacitação.

Então é preciso agir preventivamente, buscando práticas de baixo custo que sejam eficazes na retenção dos colaboradores, antes que o problema se torne mais evidente.

Para reduzir a Rotatividade Voluntária, as práticas mais comuns são [4]:

  • Manter um ambiente de trabalho agradável e seguro.
  • Adotar uma política de remuneração e recompensa adequada.
  • Priorizar as promoções internas.
  • Melhorar o processo de seleção e recrutamento.

Em tua organização como são avaliadas as ações para prevenir a perda de colaboradores?

Serviço

Quer comparar gratuitamente a Rotatividade Voluntária de tua empresa com outras? Acesse o BenchOnline.

https://materiais.indicadoresrh.com.br/benchmarking_ben11

Referências

  1. Erickson, Robin. Calculating the True Cost of Voluntary Turnover: The Surprising ROI of Retention. Disponível em: https://www.visier.com/wp-content/uploads/2016/11/Bersin-by-Deloitte-Calculating-the-True-Cost-of-Voluntary-Turnover.pdf  Acesso em 1.03.19.
  2. Bachmann & Associados. Benchmarking Paranaenses de RH. Várias edições. Disponíveis em: https://www.indicadoresrh.com.br/benchmarking/?mnu=28&id=73&area=material
  3. IPARDES. Estatísticas de emprego. Disponível em: http://www.ipardes.gov.br/pdf/indices/emprego_formal.pdf.  Acesso em 26 jul. 2018.
  4. Bachmann, Dórian L. Boas Práticas de RH: O que eles fizeram e deu certo. Bachmann & Associados. Curitiba. 2018. Disponível em: https://www.amazon.com.br/kindle/dp/B07L416T25/ref=rdr_kindle_ext_eos_detail Acesso em 3.03.19.

Prevendo o futuro – Extrapolações

Gráfico de pontos extrapolado com reta

Extrapolação é o processo mais elementar para fazer previsões. Mas, apresenta uma falha básica. Presume que a tendência vai continuar, o que muitas vezes não é verdade. Extrapolações em escalas exponenciais são particularmente arriscadas (Nate, p. 213).

Observando o crescimento da participação feminina no mercado de trabalho no Paraná no período de 2009 a 2013 fiz uma projeção – de brincadeira – apresentada no Bom Dia RH de outubro de 2014, concluindo que em 2030 todos os postos de trabalho estariam tomados por mulheres. Embora contrariando o bom senso, os número indicavam isso.

A maioria dos economistas confia em seu julgamento quando faz previsões, ao invés de tomar apenas os resultados de modelos estatísticos (Nate, p. 198). Estudo feito nos Estados Unidos (ref. 62 do Nate. Capítulo 6) concluiu que isso resulta em previsões cerca de 15% mais acuradas. Mas, o julgamento pessoal também cria espaço para distorções derivadas – muitas vezes de forma inconsciente – de crenças, preconceitos e interesses pessoais.

Com o advento do big data, alguns autores (ref. 56 da p. 481 do Nate) acreditam que o volume de dados disponíveis permite previsões e conclusões que prescindem de um modelo teórico consistente. Infelizmente, isso não parece ser verdade. Até porque um modelo de causa e efeito permite agir com previsibilidade. Segundo Nate (p. 197), inferências estatísticas são muito mais fortes quando ancoradas na teoria.

Referências

  1. Bachmann & Associados. Benchmarking Paranaense de RH. 2014. Curitiba. PR. “Em média, as mulheres já dominam (2012) 38,0% dos postos de trabalho. Caso o crescimento continuasse no mesmo ritmo dos útimos 4 anos, em 2036 não haverá mais empregos para homens”.
  2. Silver, Nate. The Signal and the Noise: Why So Many Predictions Fail-But Some Don’t. The Penguin Press. New York, 2012. (Inglês) Já disponível em português.

Prioridade na eficácia

Desenho de pessoas segurando engrenagens.

Martin Klubeck, um autor de livros sobre gestão, recomenda que a administração busque primeiro a melhoria da eficácia dos processos e, só depois, da eficiência. Isto faz sentido, pois não adianta contar com um processo otimizado, que consuma poucos recursos e tenha um tempo de ciclo curto, se não for o mais adequado à organização.

Uma abordagem que priorize o aumento da eficácia permite um questionamento mais amplo, inclusive sobre a real necessidade de execução de algumas atividades. Desse modo, os processos podem ser simplificados, antes de otimizados em sua execução.

Quantos indicadores?

Desenho com gráficos, régua e engrenagem, mostrando formas de medir.

Os processos geralmente são complexos. Dificilmente será possível avaliar o desempenho deles com uma só medida. O que nos leva à pergunta: Quantos indicadores devo usar?

Não há regra rígida para estabelecer o número de indicadores que alguém deve ter sob sua responsabilidade. Mas profissionais experientes, como Tom Peters, afirmam que a Regra dos Três parece ser a mais adequada.

Lee Schwartz [1] comenta que a marinha norte-americana considera que a Regra dos Três é a mais eficaz para conseguir que as coisas sejam feitas e para manter as pessoas vivas. Aparentemente eles testaram a Regra dos Quatro, mas os resultados não foram tão bons.

Resumindo, se você gerencia um processo é conveniente que use no máximo três indicadores, de preferência usando uma mistura de indicadores de esforço e de resultados.

Referência

  1. http://m.industryweek.com/lean-six-sigma/its-all-numbers-kpi-best-practices

Texto atualizado em 7.03.19.