Gerenciando a retenção

Um mesmo resultado de Rotatividade ou de Retenção pode ter impacto diferente na organização. É evidente que a substituição de um gerente é mais significativa que a de um colaborador de linha de produção ou de balcão. Assim, é sabido que o cálculo da Rotatividade e da Retenção deve ser feita em separado para grupos de pessoas-chave – aquelas que representam conhecimento relevante ou vantagem estratégica – dos demais.

Também para as ações preventivas, é conveniente separar os empregados conforme a importância estratégica ou dificuldade de substituição e a possibilidade da pessoa deixar a empresa. Com esse propósito, a McKinsey [1] desenvolveu um instrumento, denominado Mapa de Risco (figura 1).

Fonte: HSM Management. Como não perder funcionários-chave.  Jan/fev 2011. Pg. 119-122.

A concentração dos esforços nos colaboradores mais importantes para o desempenho da empresa e com risco mais elevado de desligamento permite obter um resultado mais efetivo com menor custo. Uma das ferramentas que ajudam a identificar o risco de perda do colaborador, ao mesmo tempo em que contribui para reduzir essa possibilidade, é a “entrevista de permanência” (stay interview), sugerida por David Ulrich [2].

Referências:

1 – HSM Management. Jan/fev 2011. Pg. 119-122.

2 – HSM Management. Jan-Fev 2011. Pg.125.

Escolha de indicador – Custo

Nas listas dos atributos que um bom indicador deve ter, frequentemente encontramos “baixo custo”. Acreditamos que esta não é melhor forma de expressar o requisito. Na verdade, o critério de decisão deve ser a relação custo/benefício. Mesmo uma métrica cara pode ser conveniente para o negócio e, portanto, uma opção adequada para o gestor.

 

Salários e sexo – alguma coisa está mudando

A questão da diferença de salário entre homens e mulheres que ocupam as mesmas funções está longe de ser resolvida, mas em alguns setores a mulher já leva vantagem, principalmente por exercer atividades que exigem maior preparo e escolaridade. O levantamento feito pela CPS/FGV, a partir de microdados da Pnad/IBGE, apresentado na tabela exemplifica a evolução ocorrida na indústria da construção civil.

Renda individual média no setor de construção civil

SEXO 1998 1999 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Homem 880,72 788,85 779,30 798,90 734,12 722,67 786,05 807,81 856,40 875,18 891,02
Mulher 656,09 647,72 850,34 1359,53 811,78 1201,09 1102,35 1700,06 1184,52 1336,13 2155,29

Fonte: Revista Melhor Gestão de Pessoas. Ano 19, n 283, junho de 2001, p.32.

Empregado satisfeito, lucro elevado!

Muitas organizações medem o moral dos empregados, mas, frequêntemente, apenas para parecerem politicamente corretas.  Através de técnicas de correlação, a Echo Engineering [1] descobriu que seus clientes mais satisfeitos eram aqueles atendidos pelos empregados com o moral mais elevado. Assim, o moral não é justificado apenas por si, mas passou a ser importante na estratégia de sucesso da empresa.

A satisfação do empregado leva à retenção, produtividade e à satisfação dos clientes. Pesquisas realizadas por Benjamin Schneider e David Bowen, em 1985, levaram a conclusão de que há de fato uma relação direta entre a satisfação dos clientes e a dos funcionários [2].

Isto também foi comprovado, quantitativamente, por Anthony J. Rucci, que liderou um estudo em 800 lojas da Sears durante 5 anos, para avaliar a conexão entre comprometimento de funcionários, fidelidade dos clientes e lucratividade. O levantamento mostrou que, a um aumento de 5 pontos na satisfação dos colaboradores, correspondeu um ganho de 1,3 pontos percentuais na satisfação dos clientes e um aumento de 0,5% na receita.

1. Kaplan, Robert S.; Norton, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

2. Gonçalves, Revista RAE, jan/mar 2000.