Executivos admitem despreparo para lidar com dados

Estudo feito pela empresa de tecnologia Oracle diz que executivos de grandes empresas notam um aumento médio de 86% no volume de informações administrados por suas companhias em relação a dois anos atrás. Apesar de terem ciência disso, quase todos consideram que estão perdendo receita por estarem despreparados para lidar com o grande volume de dados. A pesquisa foi feita com 333 executivos de alto nível de grandes empresas dos EUA e Canadá. Nela, verificou-se que 93% dos executivos enfrentam dificuldade de gerenciar tanta informação e, por causa disso, deixam de faturar um valor que equivale a 14% da receita anual da empresa. Os executivos relatam que os maiores aumentos no volume de informações ocorreram em relação a clientes (48%), operações (34%) e vendas e marketing (33%).

Fonte: Jornal Gazeta do Povo. Caderno de Economia, 19 de agosto de 2012.

Escolha de indicadores impacta resultados de call center

A decisão de escolher os indicadores usados para a gestão de um processo ou negócio é um aspecto extremamente importante para que a eficácia seja alcançada. Embora a literatura seja muito clara em recomendar que as métricas sejam selecionadas com base na análise dos objetivos e aspectos relevantes do desempenho dos processos, é comum que os profissionais simplesmente meçam aquilo que é fácil medir ou adotem os mesmos indicadores usados em processos semelhantes. Um exemplo interessante, e que mostra uma abordagem inovadora, é descrito no texto “Como a matemática mudou o call center” [1].

O artigo comenta que a Assurant Solutions recorreu ao trabalho de matemáticos para ampliar a taxa de sucesso no telemarketing e afirma que a estratégia foi de, em vez de pensar em aspectos como velocidade média de atendimento de telefonemas e outras métricas de nível de serviço – ou seja, coisas que geralmente levamos em conta quando observamos a interação entre cliente e atendente – raciocinar em outra perspectiva: em que eram bem-sucedidos e em que fracassam. O fundamento era que sucesso e fracasso são parâmetros fáceis de estabelecer e, no negócio de call center, ou você retém a chamada de um cliente ou não.

O índice de retenção inicial era de 16%, compatível com os melhores padrões do setor. Este percentual significava que cinco em cada seis clientes não eram convencidos a manter seu seguro, muito menos a adquirir outros. Após a adoção da nova sistemática, favorecida pela escolha dos indicadores mais adequados, a retenção quase triplicou, caracterizando o sucesso da abordagem.

Referência:

1. Revista HSM Management. Como a matemática mudou o call center. Julho/agosto 2011. pp. 128-132.

Indicadores e Olimpíadas

Por conta dos resultados olímpicos do Brasil, que na próxima edição têm um forte compromisso de melhorar, vale relembrar:

A escolha dos indicadores usados na gestão direciona, ou dá foco, aos esforços da organização. Um exemplo bastante didático foi dado pela comitê olímpico chinês. Entendendo que o sucesso seria medido pelo Número de Medalhas de Ouro obtidas durante os jogos (é isto que define o ranking), foi feita uma escolha pragmática (ver texto da Veja, abaixo) visando concentrar os esforços para obter o melhor resultado nesse indicador.

O Triunfo da China

Em 2000, ao constatarem que atletismo, natação, remo, vela e canoagem renderiam 119 medalhas de ouro, os chineses criaram o Projeto 119, como estratégia para aumentar suas chances em áreas dominadas pelos ocidentais. O exemplo do remo é emblemático: por ter catorze medalhas douradas em disputa, mereceu mais recursos que modalidades populares como o basquete, que dá duas.

Fonte: Revista VEJA. Edição 2075 – ano 41 – n° 34, 27 de agosto de 2008. O Triunfo da China, p. 118.

Você também tem um exemplo de uso de indicador para dar relevância aos resultados mais importantes?

Benefícios x Salário

Para cada 100 reais que a companhia oferece para o funcionário como salário, o custo desse investimento, digamos, pode chegar a 195 reais para a empresa, levando-se em consideração nesse cálculo aspectos como encargos sociais, FGTS, 13º salário, abono de férias etc. Se esse mesmo valor (100 reais) for oferecido como um benefício, o resultado para a organização cai para 60 reais em função do impacto disso no imposto de renda sobre lucro e contribuição social. Do ponto de vista do funcionário, as operações se assemelham, mas as variáveis nos levam a outros resultados. Assim: ter 100 reais a mais como salário pode significar receber 90 reais no fim de tudo, logo depois de pensarmos nos descontos com o imposto de renda, FGTS, etc. Se o valor for recebido na forma de um benefício, o que era 100 reais pode passar a valer 480 reais. Isso em função dos valores dos itens oferecidos. Um plano de saúde, por exemplo, custa bem mais para o funcionário se ele for comprá-lo no mercado do que recebê-lo pela empresa, que pode negociar melhores preços com uma operadora graças à economia de escala.

Fonte: Revista Melhor – Gestão de pessoas. Especial 2012 Saúde. Ed. Segmento, p. 29.