Gerenciando o clima organizacional

Na gestão dos recursos humanos, é conveniente saber que a geração de expectativas influencia significativamente o clima organizacional. Não podemos, com facilidade, oferecer muitos benefícios mas podemos gerenciar a criação de expectativas não realistas, por meio de uma comunicação transparente e honesta.

Isto pode ser melhor compreendido por meio da “equação da felicidade”, apresentada por Chip Conley (www.ted.com/talks/podtv/id/889). Ele explica que a felicidade é maior quando as pessoas “desejam aquilo que têm” e menor quando as pessoas buscam “ter aquilo que desejam”. Assim:

Felicidade =  Desejar o que tem

Ter o que deseja

Uma medida fora do convencional

O Brasil já tem quem use sorriso como métrica de desempenho. A empresa Seed instalou detectores atrás do caixa em 20 lojas de uma rede de fast-food. Após 30 dias, descobriu que 8% das pessoas estavam sorrindo ao terminar a compra. Os diretores do fast-food estabeleceram uma meta: melhorar esse índice para 15% nos 30 dias seguintes. Passados 20 dias, o número já tinha subido para 40%. “Os gestores disseram que já existe uma diferença em faturamento e, principalmente, no número de clientes que está voltando para comer lá”, afirma Francisco Forbes, fundador da Seed.

Fonte: Época Negócios. Nov. 2014. p. 25.

Para pensar (e comparar com a prática na empresa)

Em seu livro Enough!, Jack Bogle (fundador do grupo Vanguard), citando o pesquisador Daniel Yankelovich, descreve a realidade de muitas organizações no uso de indicadores:

– A primeira etapa consiste em medir o que pode ser facilmente medido. Isso é bom, na medida do possível.

– O segundo passo é desconsiderar o que não pode ser medido, ou dar-lhe um valor quantitativo arbitrário. Isso é artificial e enganador.

– O terceiro passo é presumir que o que não pode ser medido não é muito importante. Isso é cegueira.

– O quarto passo é dizer que o que não pode ser medido não existe. Isso é suicídio.

Fonte: Texto postado por Tom Peters no Twitter, em 26.06.12.

Comparações perigosas

Shaker Heights, em um inspirado artigo [1], exemplifica um mau uso para o benchmarking citando a publicação em uma revista de recursos humanos do benchmark, informado por uma empresa de consultoria, de um profissional de RH para cada 85 empregados. Como resultado, muitas empresas passaram a comparar sua relação com a publicada e, em vários casos, a fazer cortes para se ajustar, ignorando outros aspectos como a abrangência das atividades executadas pela área de RH (são as mesmas?) e os resultados obtidos (são melhores?).

Benchmarking, portanto, não é, nas palavras de Heights, apenas um jogo de números. Os números podem ser um ponto de partida, para identificar bons resultados e potenciais fontes de informação para a melhoria dos processos e dos resultados, mas benchmarks são apenas referências que devem ser usadas com discernimento.

Referência:

1 – Heights, Shaker. Benchmarking: More Than a Numbers Game! Disponível em: http://www.thebenchmarkpartners.com/art.htm Acesso em 16 nov. 2013.