Cálculo da Rotatividade – um cuidado importante

Foto: Freeimages

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A medida da Rotatividade pretende avaliar as trocas de pessoas na organização. É uma medida importante porque a substituição de pessoas leva à perda de conhecimentos e à custos usualmente elevados para recrutamento, seleção e treinamento dos novos colaboradores, além de perdas difíceis de medir como o entrosamento com a equipe e clientes. Mas, nem toda movimentação está associada às trocas de pessoas, já que as organizações crescem e encolhem conforme as estratégias e o ambiente de negócios.

Portanto, considerando a finalidade do indicador, no cálculo da Rotatividade devemos desconsiderar as entradas por aumento do quadro de empregados (vagas que não existiam anteriormente) e os desligamentos devido às vagas que deixaram de existir.

Afinal, é fácil entender que se uma determinada vaga foi criada no mês e, por esse motivo um empregado foi admitido, não está havendo substituição de um empregado por outro. Do mesmo modo, se foi criada uma nova vaga, a pessoa admitida não deve ser incluída no cálculo da Rotatividade desse período. Mas, naturalmente, o tamanho da equipe resultante deve ser o ponto de partida para o cálculo da Rotatividade no período seguinte.

FTE. O quê é isso?

FTE1

FTE, do inglês Full Time Equivalent, corresponde ao número de pessoas trabalhando em tempo integral (40 horas/semana) que teria a mesma carga horária da equipe existente. Assim, 2 pessoas que trabalham 20 horas por semana equivalem a uma em tempo integral, ou 1 FTE.

Na Bachmann & Associados optamos por traduzir FTE para “Força de Trabalho Equivalente”, de modo a preservar a mesma sigla do inglês e que já é amplamente usada no Brasil. Mas, outros nomes também são usados, como “Número Ajustado de Empregados”, na nomenclatura de Marcelino Tadeu de Assis [1].

A Força de Trabalho Equivalente é uma ferramenta importante para o gestor de RH, pois permite comparações históricas e com outras unidades ou empresas (benchmarking) que são difíceis em um ambiente em que trabalhadores em tempo parcial ou horas reduzidas são cada vez mais comuns.

Seguem alguns exemplos de uso:

  • Receita gerada por FTE ao invés de Receita gerada por empregado.
  • Custo de pessoal por FTE
  • Remuneração média por FTE
  • Investimento em T&D por FTE
  • Custo da área de RH por FTE

O cálculo do FTE é obtido pela soma do total das horas de trabalho normal (horas contratadas) dos empregados de tempo integral e de tempo parcial em uma semana dividido por 40. Ou seja:

FTE = total de horas contratadas do total dos empregados por semana/40

Uma alternativa de cálculo mais prática consiste em dividir o total das horas contratadas em determinado período, por exemplo um mês, pelo número de horas que seriam trabalhadas por um empregado contratado para fazer o equivalente a 40 horas por semana nesse mesmo mês.

Referência

1 – Assis, Marcelino Tadeu de. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos: usando indicadores demográficos, financeiros e de processos na gestão do capital humano. Qualitymark. Rio de Janeiro. 1ª Edição. 2005.

Demissões voluntárias?

disputa

Os programas de demissão voluntária criam dificuldade em caracterizar se as saídas são efetivamente voluntárias (e devem contar na Rotatividade Voluntária) ou são vistas pelo colaborador como uma pressão ou ameaça e devem ser contadas na Rotatividade Forçada. O especialista Jac Fitz-enz [1] esclarece que não há uma solução padronizada. Assim, ele recomenda que os profissionais da empresa analisem cada caso e estabeleçam a forma que deve ser considerada.

Fonte: 1. Fitz-enz, Jac e Davison, Barbara. How to Measure Human Resources Management. McGraw-Hill. 2002. 3rd edition. p. 261.

Um pequeno detalhe

ruptura

Um pequeno detalhes faz muita diferença nos resultados das pesquisas. O exemplo abaixo, de autoria de Andrew Grenville, traduzido do site da Maru/Matchbox, é bem didático.

Como uma pequena mudança em uma questão do recenseamento teve um enorme impacto sobre a população judaica

De acordo com a Statistics Canada, havia 351.705 pessoas que identificaram sua etnia como judeus no censo de 2006. No censo de 2016, eles relataram menos da metade desse número: 143.665. Existe um êxodo de proporções bíblicas? “É óbvio que metade da comunidade judaica no Canadá não desapareceu …”, disse Shimon Koffler Fogel, presidente-executivo do Centro para Israel e Assuntos Judaicos, em entrevista ao Globe and Mail. Houve, no entanto, uma pequena mudança em uma questão censitária que teve um enorme impacto.

Vamos aprender com isso. Tanto no censo de 2006 como em 2016, a questão era a mesma: “Quais foram as origens étnicas ou culturais dos antepassados ​​dessa pessoa?” O que mudou foi uma lista de exemplos de origens étnicas. De acordo com a Statistics Canada “… a lista de exemplos de origens étnicas foi atualizada em 2016 para refletir a frequência de respostas únicas relatadas na Pesquisa Nacional de Agregados Familiares de 2011. Para 2016, “iraniano” e “mexicano” foram adicionados à lista de exemplos, enquanto “judeus” e “salvadorenhos” foram removidos”. Ao remover o exemplo de “judeus”, o número de pessoas que o escreveram como sua etnia decresceu.

Mas esse foi apenas um dos fatores que tornaram a questão vulnerável a uma mudança radical nos resultados. O fato do cidadão ter sido solicitado a escrever sua etnia, em vez de selecionar de uma lista, significava que os exemplos tinham uma influência ainda mais poderosa sobre o que as pessoas escreveram. E, para piorar as coisas, a questão da etnia é vaga. Ser judaico é uma etnia, uma identidade religiosa ou ambos? Mesmo a Statistics Canada admite que “a etnia é um conceito difícil de medir, e não existe uma classificação reconhecida internacionalmente para esse conceito”. Todos esses fatores se uniram em uma tempestade perfeita e, aparentemente, a metade da população judaica do Canadá desapareceu em poucos anos.

Existem três lições que podemos aprender com essa gafe pública por uma agência estatística bem conhecida internacionalmente:

  1. As perguntas abertas são particularmente vulneráveis ​​à influência pelo contexto;
  2. Fornecer exemplos influenciará invariavelmente os resultados;
  3. Perguntas sobre construções vagas fornecem resultados menos concretos do que parecem.

O serviço de estatísticas do Canadá deve ser penalizado pela fragilidade da questão, mas certamente não está sozinho. O Censo dos EUA (U. S. Census Bureau) faz uma pergunta muito semelhante e igualmente vulnerável sobre ascendência e etnia, e fornece exemplos da mesma maneira. Pergunto-me que grupo étnico desaparecerá repentinamente dos Estados Unidos quando mudarem seus exemplos?

Acesse o texto original em: https://marumatchbox.com/blog/tiny-change-census-question-huge-impact-jewish-population/?utm_content=65570946&utm_medium=social&utm_source=facebook (Acesso em 2.2.18).

Organogramas

Fonte: https://www.metmuseum.org/toah/works-of-art/57.92

Fonte: https://www.metmuseum.org/toah/works-of-art/57.92 – Autumn Rhythm – Pollock

Levando ao extremo o momento em que vivemos e que exige das organizações versatilidade e flexibilidade, Tom Peters [1], com o espírito revolucionário que o caracteriza tão bem, faz uma analogia entre como deveriam ser os organogramas das empresas e a famosa pintura “Autumn Rhythm“, do Jackson Pollock.

O recado não é de buscar desorganização, mas apenas não deixar que o formal se superponha à necessidade de flexibilidade e liberdade para fazer as coisas acontecerem. Assim, ele ajuda a lembrar que o organograma não é organização, mas uma ferramenta de gestão que deve ser usada e alterada para atender à missão.

Referência: 1. PETERS, Thomas J. The Tom Peters Seminarcrazy times call for crazy organizations. 1ª ed. New York : Vintage Books, 1994.

Métricas de RH

Medidas

Como todos os gestores, os responsáveis pelas áreas de recursos humanos das organizações precisam balizar e avaliar suas ações por meio de indicadores. Mas, diferentemente de muitos outros, os gestores de RH precisam conviver com dois tipos de métricas.

Os indicadores que medem aspectos objetivos, como rotatividade, tempo de treinamento por empregado, etc. e os que avaliam aspectos intangíveis, como clima organizacional e nível de engajamento, entre outros. Isto porque as métricas objetivas, embora mais fáceis de obter e mais confiáveis em seus resultados, não são suficientes para a gestão de pessoas.

De modo geral, as medidas de parâmetros intangíveis são obtidas por meio de pesquisas e expressam o “sentimento” das pessoas. Nessas pesquisas, geralmente o empregado aponta seu grau de concordância ou discordância com uma afirmação apresentada, como no exemplo:

Afirmação: “Minha remuneração é justa.”

Discordo completamente

Discordo com ressalvas

Não concordo nem discordo

Concordo com ressalvas

Concordo completamente

1

2

3

4

5

Os resultados numéricos (percentuais de respostas nos grupos 1 e 2, grupo 3 e grupos 4 e 5) descrevem o sentimento da equipe em relação ao aspecto avaliado.

Este tipo de métrica é particularmente útil para avaliar as mudanças de percepção ao longo do tempo, comparando resultados obtidos em diferentes épocas e após diferentes ações de gestão.

Seleção dos indicadores na Southwest Airlines

Imagem: http://www.rogerjbest.com/mbm6/blog/tag/customer-performance-metrics/

Imagem: http://www.rogerjbest.com/mbm6/blog/tag/customer-performance-metrics/

A Southwest Airlines realiza todo tipo de medições de desempenho, para seguir de perto os três principais indicadores que marcam seu nível de eficiência:

  • Cumprimento dos horários.
  • Cuidado com o manejo dos equipamentos
  • Queixas dos clientes.

Os líderes são avaliados pelo moral de seus grupos e não só respondem por todos os atrasos de seus departamentos, como também são responsáveis por toda a “árvore genealógica” dos atrasos. O objetivo não é castigar os culpados, e sim estimular o trabalho em equipe para melhorar a coordenação.

A escolha correta dos indicadores-chave pode ser a causa do sucesso da SouthWest? Deixe sua opinião.

Fonte: HSM Management 70, Set./Out. 2008. Southwest Airlines: diversão em primeiro lugar, p. 99.

Profecia autorrealizável

Profecia

Uma previsão feita por fonte confiável muitas vezes muda comportamentos e contribui para que o previsto aconteça. Isso ocorre, por exemplo, nas pesquisas eleitorais, em que o candidato apresentado com maior potencial de votação acaba ganhando votos daqueles que não querem perder os votos ou que trocam de opção de candidatos com pensamentos semelhantes mas com menor chance de vitória.

Fatores que influenciam a retenção

Retenção

O 9º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos [1] mostrou que a Retenção 90 dias média das 183 organizações participantes, em 2016, foi de 87,7%. Este valor, embora mais elevado que nos anos anteriores, deve servir de motivação para ações de melhoria.
 
Muitos gestores de RH sentem-se impotentes para a busca de um melhor resultado, acreditando que a retenção depende fundamentalmente dos salários pagos. Entretanto, pesquisa publicada na McKinsey Quarterly de 2009 [2] constatou que gestores e funcionários colocam, entre os seis motivadores mais eficientes quando o objetivo é a retenção de pessoas, cinco que não são financeiros:
1. Elogios do gestor.
2. Atenção dos líderes.
3. Frequência de promoções.
4. Oportunidades de liderar projetos.
5. Possibilidade de ingressar em programas de aperfeiçoamento.
6. Remuneração.
 
Logo, há bastante espaço para trabalhar a retenção nas empresas, ainda que a flexibilidade para aumentos salariais seja restrita.
 
Fontes:
1 – Bachmann & Associados & ABRH-PR. Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos 2017: Dados de 2016. Curitiba. 2017.
2 – Revista HSM Management, Jan/fev 2011. p. 122.