Medidas subjetivas – Medindo a delegação

Uma referência interessante e útil para a gestão é a chamada Escala de Liberdade de Oncken (devida a William Oncken II, presidente da William Oncken Corporation) que, analisando os ambientes quanto aos aspectos de delegação, identificou cinco níveis de liberdade e iniciativa que uma pessoa pode exercitar:

5 – Agir por si mesma e depois se reportar, conforme a rotina.

4 – Agir, mas notificar de imediato.

3 – Recomendar e, então, entrar em ação.

2 – Perguntar o que deve fazer.

1 – Esperar que alguém mande fazer algo.

Essa escala permite avaliar o progresso dos colaboradores e também a prática de gestão dos administradores. Serve, ainda, para ajudar a compor o perfil de alguns cargos.

Medindo as coisas certas

Uma das medidas mais fáceis de fazer é a da realização física. É fácil saber se a obra foi executada, se os treinamentos programados foram realizados, etc. Mas avaliar o impacto das ações feitas, para saber se os objetivos de sua execução foram alcançados, dá mais trabalho. E aí, a medição deixa de ser feita.

Essa é uma das razões que leva a maioria das pessoas preferir medir esforços ao invés de resultados. Isso é especialmente verdadeiro para os gestores públicos que enfatizam o volume de recursos investidos em educação, saúde, segurança, etc., mas não destacam os resultados obtidos com o investimento como, por exemplo: melhora na nota do IDEB, redução da taxa de mortalidade infantil, queda no número de homicídios, etc. Bons gestores medem os esforços (realização física, etc.), mas também mensuram os resultados, para saber se as ações estão sendo eficazes e os objetivos maiores estão sendo alcançados.

A estatística é poderosa e… perigosa.

Como as análises são probabilísticas, um pouco de persistência geralmente permite “validar” qualquer hipótese.
Um exemplo divertido, mas que merece reflexão, é apresentado por Steve Brooks [1] no cartoon que ilustra este post. Vale a leitura.

Referência:

  1. Brooks, Steve.Breaking News: 1 in 20 Statistical Tests Are Wrong! Disponivel em https://select-statistics.co.uk/blog/breaking-news-1-in-20-statistical-tests-are-wrong Acesso em 23.03.18.

Qual é a participação feminina no mercado de trabalho paranaense?

Participe!

A 9ª edição do Benchmarking Paranaense de RH, um levantamento anual de indicadores clássico de RH produzido pela Bachmann & Associados, em parceria com a ABRH-PR, mostrou uma sensível melhora nos resultados em relação aos anos anteriores.

Os valores alcançados refletem o esforço dos gestores de recursos humanos para superar as dificuldades e manter a competitividade de suas empresas mas também os efeitos da crise econômica que se abateu sobre todos os estados da federação. Embora descrevam a realidade paranaense, os resultados podem servir de referência (benchmarks) para organizações de outras regiões

PARTICIPAÇÃO FEMININA

O levantamento também evidenciou que a participação feminina na força de trabalho se mantém estável nos últimos anos, no nível de 40%, O setor de serviços apresenta o maior percentual de mulheres (56,2%), enquanto no setor industrial elas representam pouco menos de um quarto das equipes (23,6%).

Participe da 10ª edição inscrevendo-se gratuitamente em www.indicadoresrh.com.br.

As empresas que tiverem seus dados validados até 31 de maio concorrerão a ingressos para o CONPARH 2018 e CONARH 2019.

Dúvidas podem ser esclarecidas pelo e-mail indicadoresrh@bachmann.com.br ou pelo telefone 41 3324-5336.

10º Benchmarking Paranaense de RH

Participe gratuitamente e, em apenas 3 passos, compare os resultados de tua empresa com outras semelhantes:
1 – Inscreva-se gratuitamente em www.indicadoresrh.com.br
2 – Preencha o formulário com os dados de 2017.
3 – Acesse o relatório com os resultados no próprio site.
Este levantamento é feito há 10 anos pela Bachmann & Associados, em parceria com a Associação Brasileira de Recursos Humanos – ABRH . Participe!
A B&A se compromete em manter o sigilo dos dados fornecidos.
As empresas que tiverem seus dados validados até 31 de maio concorrerão a ingressos para o CONPARH 2018 e CONARH 2019.
Quaisquer dúvidas podem ser esclarecidas pelo e-mail indicadoresrh@bachmann.com.br ou pelo telefone 41 3324-5336.

Desdobramento de indicadores

Imagem: ela23, em https://pt.freeimages.com/photo/folders-2-1241022

Imagem: ela23, em https://pt.freeimages.com/photo/folders-2-1241022

Os indicadores e metas devem ser desdobrados para cada nível hierárquico da organização, chegando ao nível de execução.

Em inglês é usual se referir ao desdobramento usando o termo “cascading”. Entretanto, essa palavra é inadequada, por sugerir uma ação exclusivamente de cima para baixo, o que não é a prática mais saudável. Afinal, existe uma diferença entre replicar as medidas para os níveis organizacionais mais baixos ou repensar o quê precisa ser feito em cada nível – e que deve ser medido – para o alcance dos objetivos maiores da organização.

Há vários mecanismos para promover o desdobramento dos indicadores. Citamos dois:

  1. Decomposição por definição matemática

Cada unidade organizacional adota como métrica o mesmo indicador da unidade maior, mas restringe a abrangência à parte do sistema que está sob sua influência. Do mesmo modo que não se faz um carro juntando uma porção de carrinhos, esta alternativa é, normalmente, pouco eficaz.

  1. Decomposição por causa ou motivo

Nesse caso, os indicadores dos diversos níveis medem coisas diferentes, mas contribuem para o resultado do indicador de nível mais alto. Por exemplo, a área de vendas contribui para a lucratividade ampliando as vendas, enquanto a área de produção busca a lucratividade por meio da redução de desperdícios. Em resumo, cada nível, área ou departamento faz uma autoanálise de como pode contribuir para que a organização alcance os objetivos determinados pelos indicadores do nível hierárquico mais elevado.

Exemplo

A prioridade (objetivo) da direção da empresa é aumentar a segurança no trabalho. Um indicador apropriado para avaliar o sucesso das ações tomadas nesse sentido pode ser a “Taxa de Frequência de Acidentes com Afastamento (TFCA)”. Já para o setor de segurança da organização – que executa ou coordena as ações – o indicador seria, por exemplo, o “Percentual de Realização do Plano de Segurança”.

Dicas úteis para o desdobramento de métricas:

  • Certifique-se que os vários níveis da organização não estão apenas clonando os indicadores dos níveis superiores, ou seja, criando pequenas versões do mesmo Plano de Medição.
  • Analise as diversas unidades organizacionais para determinar quais resultados são necessários para que a organização como um todo alcance seus objetivos.
  • Apoie as pessoas – gestores e colaboradores – na escolha dos indicadores que medem tais resultados.
  • Lembre que indicadores operacionais não precisam, necessariamente, ser desdobramentos dos estratégicos.

Change by Design – Comentários sobre o livro

ChangebyDesign CapaEscrito por Tim Brown, CEO e presidente da IDEO – uma das mais inovadoras empresas do planeta – o livro conta o que é, para que serve e como implementar as práticas do Design Thinking nas organizações.

O próprio sumário é um bom resumo do livro e, como poderia se esperar do autor, ele inovou oferecendo também um sumário diferente – um mapa mental – facilitando identificar as relações entre as diferentes partes do texto.

O autor não se cansa de repetir que o Design Thinking consiste de três etapas: inspiração, ideação e implementação.

Mais inspiradora que técnica, a leitura repleta de cases e exemplos é perfeitamente adequada para líderes empresariais.

Algumas observações selecionadas do texto:

– O objetivo do design thinking é traduzir observações em insights e insights em produtos e serviços que irão melhorar vidas.

– O pensamento divergente cria opções e o convergente faz escolhas.

– O objetivo da prototipagem não é criar um modelo funcional.

– O tempo (prazo) para gerar o primeiro protótipo é uma boa medida da vitalidade de uma cultura de inovação.

– Usuários extremos – especialistas, aficionados, fanáticos – geralmente são a chave para ideias inspiradoras.

O livro

Brown, Tim. Change by design: how design thinking transforms organizations and inspires innovation. HarperCollins Publishers, New York, NY. USA. 1th ed. 2009. (Inglês)

Medidas de esforço e de resultado

Imagem: Dominik Gwarek em https://pt.freeimages.com

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Imaginemos uma pequena fábrica. Seu objetivo é entregar frascos de perfume para lojas que fazem a venda para os consumidores finais. Para isso a empresa tem um grande processo composto das seguintes etapas:

  1. Recebe um pedido do comprador
  2. Compra os insumos
  3. Efetua as misturas nas dosagens corretas
  4. Embala o produto
  5. Efetua a entrega
  6. Cobra dos clientes

Olhando a empresa de forma global, os seguintes resultados são os mais importantes:

  1. Satisfação dos compradores (é o que garante a continuidade do negócio).
  2. Lucratividade (é o que justifica a continuidade do negócio).

e correspondem aos resultados do processo.

Mas, esses resultados – ou Indicadores de resultados, se adequadamente medidos – não são suficientes para o gerenciamento e a melhoria do negócio. Para isso precisamos de medidas internas ao processo – os chamados Indicadores de esforço – como:

  • Perdas por erros de dosagem;
  • Interrupções por falta de matéria-prima;
  • Custo de manutenção, etc.

Então, para uma boa gestão precisamos de Indicadores que nos deem feedback sobre as operações ou, em outras palavras, nos informem sobre a situação do processo, tanto nos seus resultados como em particularidades de sua execução. Precisamos, portanto, de um conjunto equilibrado de Indicadores de Resultados e Indicadores de Esforço.

Em tua organização existe esse equilíbrio ou, como na maior parte delas, é colocada ênfase nas medidas de resultados na expectativa que os processos melhorem naturalmente?

Equilíbrio e equidade

Image: simon gray em https://pt.freeimages.com

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O fator mais importante para prever a performance de um grupo é a igualdade da participação na conversa. Grupos em que poucas pessoas dominam o diálogo têm desempenho pior do que aqueles em que há mais troca.

O segundo fator mais importante é a inteligência social dos seus membros, medida pela capacidade que eles têm de ler os sinais emitidos pelos outros membros do grupo. As mulheres têm mais inteligência social do que os homens, por isso grupos mais diversificados têm desempenho melhor.

Gustavo Ioschpe

Fonte: Aprendi que…   Veja, 31 de dezembro de 2014, p. 33.