Ferramentas de gestão

A variedade de ferramentas de gestão usada nas empresas é muito elevada. Para que o gestor de RH possa se relacionar bem com seus pares, e entender quais aspectos são importantes na qualificação dos colaboradores, é conveniente que conheça esses recursos. Um bom resumo, descrevendo cada ferramenta em uma ou duas páginas, pode ser encontrado em:

http://www.bain.com/Images/BAIN_BOOK_Management_Tools_2017.pdf

As pessoas são… humanas!

Sei, parece óbvio. Mas isso é frequentemente esquecido quando são criados programas de incentivo nas organizações. Programas de reconhecimento ao esforço individual normalmente ignoram a importância da cooperação entre as pessoas para o sucesso da organização.

Os incentivos dados como reconhecimento pelo desempenho de um grupo ou time faz com que o trabalho seja melhor organizado, que os mais preparados ajudem os menos habilidosos e que, em casos extremos, tomem a iniciativa de excluir do grupo as pessoas que não contribuem adequadamente para os resultados.

Portanto, a remuneração variável por desempenho deve – sempre que possível – se basear em resultados objetivos alcançados por equipes, áreas ou unidades, e nunca pelo exclusivo desempenho individual.

Em uma analogia com o futebol, o jogador da defesa é tão importante para a vitória do time quanto o artilheiro. Mas, usualmente, só o goleador recebe o reconhecimento público. Em nossas organizações podemos fazer melhor e valorizar toda a equipe.

Em tua organização os incentivos estão alinhados à estratégia de fortalecimento das equipes? Como isso é feito? Contribua contando tua melhor prática nos comentários.

Como as pessoas reagem aos números

Se um político pretende usar os números para explicar alguma coisa aos eleitores, diz Gary Base, cientista da Universidade do Kansas, deve mostrá-los em três formatos.

Por exemplo: se ele pretende conseguir verba para montar centros de tratamento de uma doença rara, deve dizer que essa doença atinge um a cada mil brasileiros – ou seja, atinge 185 mil brasileiros. Gary Base estuda como as pessoas compreendem os números: diz que, no geral, elas acham mais fácil compreender frequências (um a cada mil), grandes porcentagens (20% ou 60%) e números absolutos (185 mil).

Mas uma coisa é explicar, outra é persuadir. Se um político pretende persuadir os eleitores, deve mostrar só o número absoluto, especialmente se for grande, como 185 mil. As pessoas dão maior importância para 185 mil brasileiros do que para 0,1% dos brasileiros, embora o número seja o mesmo.

Ao contrário, se o político da oposição pretende dissuadir os eleitores, deve usar só a versão pequena do número – 0,1%. “As pessoas não entendem números assim de verdade”, diz Base. “O que elas entendem é: isso é muito, muito pouco.”

Fonte: Revista Informática Hoje ano 24 – Julho 2008, p. 6.

Um indicador melhor que o IDH

Indicadores nos dão uma visão objetiva e consistente do progresso, seja em nossa organização, seja em um país. O trecho adiante, retirado do livro Factfulness, recomendado pelo Bill Gates, mostra como as métricas podem ser úteis. Vale a leitura.

It was October 1995 and little did I know that after my class that evening, I was going to start my lifelong fight against global misconceptions. “What is the child mortality rate in Saudi Arabia? Don’t raise your hands. Just shout it out.” I had handed out copies of tables 1 and 5 from UNICEF’s yearbook. The handouts looked dull, but I was excited.

A choir of students shouted in unison: “thirty-five.”

“Yes. Thirty-five. Correct. This means that 35 children die before their fifth birthday out of every thousand live births. Give me the number now for Malaysia?”

“fourteen,” came the chorus.

As the numbers were thrown back at me, I scribbled them with a green pen onto a plastic film on the overhead projector.

“Fourteen,” I repeated. “Fewer than Saudi Arabia!”

My dyslexia played a little trick on me and I wrote “Malaisya.” The students laughed.

“Brazil?”

“fifty-five.”

“Tanzania?”

“one hundred and seventy-one.”

I put the pen down and said, “Do you know why I’m obsessed with the numbers for the child mortality rate? It’s not only that I care about children. This measure takes the temperature of a whole society. Like a huge thermometer. Because children are very fragile. There are so many things that can kill them. When only 14 children die out of 1,000 in Malaysia, this means that the other 986 survive. Their parents and their society manage to protect them from all the dangers that could have killed them: germs, starvation, violence, and so on. So this number 14 tells us that most families in Malaysia have enough food, their sewage systems don’t leak into their drinking water, they have good access to primary health care, and mothers can read and write. It doesn’t just tell us about the health of children. It measures the quality of the whole society.

“Just so you know,” I said, “you won’t find any countries where child mortality has increased. Because the world in general is getting better. Let’s have a short coffee break.”

Referência: FACTFULNESS: Ten Reasons We’re Wrong About the World – and Why Things Are Better Than You Think. Parte do resumo disponível em https://www.gatesnotes.com/media/features/books/Factfulness_Excerpt.pdf. Acesso em 30.05.18.

O Segredo de Luíza – Crítica do livro

Escrito por Fernando Dolabela, um prolífico autor de livros, do software MakeMoney – voltado a empreendedores – e criador da metodologia Oficina do Empreendedor. Portanto, profundo conhecedor das dificuldades enfrentadas por aqueles que ousam empreender no Brasil.

Embora antigo, o livro é de 2008, é uma leitura agradável que mistura ficção e conhecimentos práticos. O autor não é um Machado de Assis, mas a história é bem contada.

De forma romanceada, enquanto descreve as aventuras e desventuras de Luiza – uma moça do interior de Minas – o autor apresenta as etapas de criação de uma pequena empresa, ao mesmo tempo em que mostra as mudanças por que passam as pessoas nessa jornada empreendedora. Em paralelo, são apresentados os aspectos importantes que devem ser observados antes e durante a criação da empresa. Tudo exemplificado com tabelas e suportado por ferramentas clássicas de gestão de pequenos negócios.

Alguns tópicos apresentados:

  • Incubadora de empresas.
  • Empreendedorismo feminino.
  • Plano de Negócios.
  • Fluxo de caixa.
  • Pesquisa de mercado.
  • Vida pessoal versus empresarial.
  • Escolha do sócio.

É uma leitura agradável e interessante.

Livro: Dolabela, Fernando. O Segredo de Luíza. Sextante. Rio de Janeiro. 2008.

Causa e efeito

Um aspecto importante no uso dos indicadores está ligado à observação das relações existentes entre eles, o quê, muitas vezes, indica vínculos de causa e efeito. Um interessante exemplo de relação de causa e efeito, que remonta ao início da civilização [1], afirma que no Egito antigo os impostos eram decididos com base no nível máximo alcançado pelo rio Nilo durante a inundação anual. Faz sentido, pois quanto maior a inundação, maior a quantidade de sedimentos depositada, melhor a colheita e maiores os impostos. Uma perfeita relação de causa e efeito.

Outro exemplo da relação entre indicadores – ainda pouco usual na área de recursos humanos – foi dado pela Hunter Douglas [2]. A empresa investigou a ligação entre a rotatividade dos colaboradores e a qualidade dos produtos. Nas divisões com rotatividade mais alta (70% no semestre), os níveis de produtos danificados chegavam a mais de 5%. A implantação de um programa de mentoring reduziu a rotatividade para 16% no semestre, com reflexos muito positivos na taxa de produtos fora de especificação.

Usando a mesma abordagem, a eficácia de uma campanha de vacinação contra a gripe poderia ser avaliada pela redução do número de dias perdidos, monitorado pelo indicador Absenteísmo Médico.

Referências:

1 – Citado por Mike Bourne, Director, Centre for Business Performance, no PMA Forum, em 9.03.06.

2 – HSM Management, Por que odiamos o RH, março-abril, 2006, pp. 130-136.

Retenção 90 dias – Uma medida importante

É o percentual dos empregados que permanecem na organização após 90 dias da data da admissão [1]. Logo, valores maiores indicam resultados melhores.

O objetivo da métrica Retenção é avaliar a adaptação entre as pessoas recém admitidas e a organização. A melhora na retenção provoca vários efeitos, como:

  • Redução nos custos de recrutamento
  • Redução nos custos de treinamento
  • Menor tempo requerido de supervisão

Por sua vez, valores baixos podem indicar problemas no clima organizacional, mas é razoável afirmar que a Retenção 90 dias mede a qualidade da contratação. Uma baixa Retenção deve motivar uma investigação das causas dos desligamentos, pois a perda de pessoal se reflete em custos significativos de seleção e recrutamento.

Diversas organizações, como o Instituto Gallup [2], consideram que o custo de encontrar, contratar e treinar um novo funcionário é de 1,5 vez seu salário anual. Neste valor não estão incluídos os custos dos relacionamentos com clientes e colegas, que é mais difícil medir.

A retenção pode ser calculada com base em diferentes períodos de tempo. O mais comum são os percentuais dos empregados que permaneceram na empresa menos de 90 dias (período associado ao chamado “tempo de experiência”), menos de 180 dias ou menos de 360 dias.

Para análises mais completas, a Retenção pode ser calculada para cada área da organização ou grupo específico de trabalhadores (gerentes, técnicos, mulheres, profissionais-chave, etc.) e para cada causa de desligamento:

  • Retenção voluntária – Inclui apenas os desligamentos por iniciativa dos empregados (excluindo aposentadorias);
  • Retenção involuntária – Inclui apenas os desligamentos por iniciativa da organização;

Meta

Considerando a importância que o ambiente externo tem nos resultados da Retenção, uma boa prática é estabelecer como meta um valor que coloque a organização entre as 20% melhores em seu segmento de negócio.

Referência

  1. Bachmann & Associados. Identidade do Indicador: Retenção. Disponível em: Identidade Retenção. Acesso em 17.06.18.
  2. BUCKINGHAM, Marcus e COFFMAN, Curt. Quebre todas as regras. Rio de Janeiro. Editora Sextante. 2011.

A tendência são as Pulse Surveys

O estudo Melhores Práticas de Clima e Engajamento, da consultoria Willis Towers Watson [1] afirma que 73%, das 261 empresas brasileiras entrevistadas, realizam pesquisas com empregados (dessas, 52% anualmente e 37% a cada dois anos).

No entanto, 63% já perceberam a necessidade de conduzir pesquisas menores e mais frequentes (as chamadas pulse surveys). Hoje, apenas 25% realizam esse tipo de pesquisa. Ouvir os funcionários com mais frequência permite que as empresas e os líderes estejam mais bem preparados para priorizar e tomar decisões com perspectiva do que irá impactar mais o engajamento.

Fonte: 1. Revista Melhor. Abril 2018. p. 26.

Veja também: Escalas binárias (duas opções são suficientes)

Analfabetismo – um problema aguardando solução

Vinte e sete por cento dos brasileiros entre 15 e 64 anos foram classificados como Analfabetos Funcionais.

Estudo realizado em 2015 com base na metodologia Inaf – Alfabetismo no Mundo do Trabalho – classifica os respondentes em cinco grupos: Analfabeto, Rudimentar, Elementar, Intermediário e Proficiente.

De acordo com o estudo [1], apenas 8% dos brasileiros entre 15 e 64 anos atingiram o nível Proficiente, o mais alto da escala, revelando domínio de habilidades como elaboração de textos mais complexos, interpretação de tabelas e gráficos envolvendo mais de duas variáveis e resolução de situações-problema de contextos diversos.

Vinte e sete por cento das pessoas foram classificadas como Analfabetas Funcionais com 4% correspondendo ao nível Analfabeto.

Uma observação curiosa (e ainda mais preocupante!) é que a maioria que chegou ou concluiu o superior permanece nos níveis Elementar (32%) e Intermediário (42%). Somente 22% situam-se no nível pleno de alfabetismo.

Segundo Ana Lúcia Lima, diretora executiva do Instituto Paulo Montenegro (IPM), “O Brasil não tem sido capaz de garantir oportunidades de acesso a uma educação de qualidade a todas as crianças e jovens e, em consequência, depara-se com limitações significativas na formação da população acima de 25 anos, principal força produtiva no País. Mesmo no caso da geração mais nova, entre de 15 a 24 anos, que tem mais escolaridade, é preciso avançar nos níveis de aprendizagem para fortalecer o desenvolvimento social e a produtividade e capacidade de inovação de nossa economia”

A metodologia, a escala e as tabelas detalhadas podem ser encontradas na referência citada adiante.

As informações apresentadas não são meras curiosidades, pois impactam fortemente a produtividade e a qualidade de vida dos brasileiros. Impactam também a forma como as empresas devem selecionar e treinar seus colaboradores. Afinal, é razoável imaginar que há necessidade de testes de redação e interpretação de textos na contratação de profissionais de nível superior? Que não basta entregar orientações escritas detalhadas, mas que é preciso explicar detalhadamente os procedimentos que devem ser seguidos?

Analfabetismo funcional é a incapacidade que uma pessoa demonstra ao não compreender textos simples. Tais pessoas, mesmo capacitadas a decodificar minimamente as letras, geralmente frases, sentenças, textos curtos e os números, não desenvolvem habilidade de interpretação de textos e de fazer operações matemáticas. Também é definido como analfabeto funcional o indivíduo maior de quinze anos possuidor de escolaridade inferior a quatro anos letivos [2].

Referências:

  1. Instituto Paulo Montenegro. Habilidades de Leitura, Escrita e Matemática são limitadas em muitos setores da economia brasileira, podendo restringir produtividade e capacidade de inovação.https://download.uol.com.br/educacao/2016_INAF_%20Mundo_do_Trabalho.pdf. Acesso em 19.09.17.
  1. https://pt.wikipedia.org/wiki/Analfabetismo_funcional. Acesso em 12.06.18.

Seus dados são confiáveis?

Para decisões eficazes, é necessário acesso rápido e fácil às informações relevantes e corretas. Dados que forneçam verdadeiros insights para o negócio.

Uma pesquisa mundial feita pela Kelton Research [1] indica que quase 50% das empresas relataram alguma má decisão decorrente de dados ruins.

Nem todos os dados necessitam ser atualizados continuamente, mas dados superados não são úteis e podem conduzir às más decisões. Portanto, dados têm um período de validade e os sistemas de gestão da informação devem levar isto em conta.

Apesar do grande volume de dados geralmente disponíveis, os decisores frequentemente têm dificuldade em saber quais são ou não confiáveis e quão homogêneos são em relação aos outros dados disponíveis, para que possam ser feitas comparações, correlações e projeções.

Para seu melhor uso, os dados devem, além de corretos, ser apresentados da forma adequada, algumas vezes por meio de tabelas, mas na maioria das vezes também por meio de gráficos que favoreçam seu entendimento e uso.

Referência:

1- Citada em Domo. Is Your Data Cheating on You?  Disponível em www.domo.com/blog/2012/03/is-your-data-cheating-on-you Acesso em 10.10.16.