Metas x Culturas

Flechas em um alvo.

Ao estabelecer as metas, os gestores devem levar em conta aspectos culturais. Em algumas organizações asiáticas, por exemplo, metas não alcançadas são consideradas profundamente embaraçosas, por isso os gerentes tendem a defini-las mais baixas. Nos Estados Unidos, em contrapartida, fixar meta inferior a um resultado obtido anteriormente é muitas vezes considerado inaceitável, ainda que haja razões válidas para a mudança.

Para acomodar essas diferenças, as empresas precisam pensar em metas de cima para baixo e de baixo para cima. Uma opção é a abordagem hoshin-kanri (ou implantação de políticas): todos os empregados determinam as métricas e metas para suas próprias áreas da organização. Os trabalhadores que estabelecem suas próprias metas tendem a ter maior senso de propriedade e compromisso para alcançá-las do que aqueles cujos objetivos são simplesmente impostos de cima.

Uma meta corretamente escolhida é meio caminho andado.

Abraham Lincoln

Natureza dos objetivos

Alvo com 3 flechas.

Um modo comum de gerenciar objetivos é a abordagem direta. Os gestores definem um conjunto claro de metas para sua equipe e um prazo para conquistá-las.

Um princípio alternativo é gerenciar objetivos obliquamente: mirar o objetivo “A”, mas, no processo de conquistar “A”, chegar a um objetivo “B” que valha a pena. É o caso da empresa moveleira Ikea, cuja visão é “criar uma vida cotidiana melhor para muitas pessoas”. Esse é um objetivo obliquo e, no processo de alcançá-lo, a empresa tornou-se muito lucrativa.

Esse princípio oblíquo foi formulado pelo economista John Kay em 1998. Seu argumento era que as empresas mais lucrativas são as que têm objetivos de alto nível, em vez de objetivos de lucratividade em si.

Fonte: Revista HSM Management n° 75, ano 13, volume 4. Julho/Agosto 2009, p. 60.

Livro “The Enemy of Engagement”

Capa do livro "The Enemy of Engagement".

O livro “The Enemy of Engagement” (A Inimiga do Engajamento) destaca os principais motivos da frustração e oferece ideias para enfrentá-los. As três principais fontes de frustração são:

  • Comunicação sobre metas e desempenhos insatisfatória: Cerca de um terço dos empregados indica que seus gestores não comunicam as metas e os objetivos de modo eficiente.
  • Restrição de recursos: Um terço dos empregados relata que não têm recursos e informações de que precisam para realizar bem o seu trabalho. Mais da metade dos empregados expressam preocupações sobre níveis de pessoal inadequados em suas áreas de trabalho.
  • Autoridade pouco clara: Trinta por cento dos empregados indicam que eles não possuem autoridade suficiente para desenvolver seu trabalho eficientemente, e mais de 40 por cento acham que o potencial de consequências adversas os desencoraja a levar iniciativas adiante ou tomar decisões.

Serviço: The Enemy of Engagement está disponível para compra no site do Hay Group: www.haygroup.com/ww/enemyofengagement

Fonte: www.businesswire.com/news/home/20111011005156/pt   Acesso em 29.06.12.

Manter ou melhorar o desempenho?

Mão apontando melhor resultado em gráfico de barras

Quando usamos indicadores temos, na prática, três situações.

A mais comum é que o indicador forneça o nível de desempenho de um processo que queremos melhorar. Nesse caso, o indicador deve ter uma meta que representa o resultado desejado em um momento futuro.

Outra situação, menos comum, ocorre quando se deseja monitorar ou melhorar um processo mas ainda não há um histórico que permita estabelecer uma meta. Nesse caso, o indicador apenas permite observar a tendência de estabilidade, piora ou melhoria.

A terceira situação acontece quando o processo está estável ou sob controle e isso é considerado satisfatório. Então, o processo é monitorado pela comparação periódica do indicador com valores de referência e, apenas nos casos em que o resultado extrapola os limites especificados, há necessidade de alguma ação. Por exemplo, se o indicador de inadimplência está em 1,7%, a empresa pode estabelecer um limite máximo de 2,0%. Assim, embora deva ser feito o acompanhamento mensal, só será tomada ação se a inadimplência ultrapassar 2%. Situação diferente acontece se a gerência estabelecer como meta o máximo de 1,5%. Nesse caso, deve-se fazer um Plano de Ação, incluindo regras mais restritivas para a concessão de crédito, visando reduzir a inadimplência. Todo mês deve-se verificar tanto a execução do Plano quanto o resultado do indicador, para que se possa avaliar a eficácia das soluções implantadas.

Em sua empresa há essa noção clara de quais indicadores são voltados à melhoria e quais são usados para manter o controle dos processos que já operam satisfatoriamente?

Rotatividade é problema?

Figura com ícones representando pessoas que trocam de lugar.

Em uma empresa do setor de telecomunicações, os sistemas ficaram tão complicados que o treinamento para deixar um profissional médio familiarizado com tudo durava cerca de 13 meses. Detalhe: o tempo médio de permanência dos novos contratados era de nove meses. Ao mesmo tempo, a satisfação dos clientes desabava, apresentando um índice de apenas 30%.

Fonte: Revista HSM Management. maio-junho 2013. p. 130.

Indicadores para medir pessoas?

Moça medindo um manequim com fita métrica.

Sempre afirmei que o único indicador de RH que deveria ser medido individualmente é o Absenteísmo. Mas, depois de ler um artigo sobre burnout [1], conclui que acompanhar o número de horas extras realizadas, de forma individual, pode ensejar ações que contribuam para uma melhor gestão, ajudando a prevenir burnout, acidentes e absenteísmo.

Entretanto, é uma medida que deve ser usada com cuidado, no sentido de proteger os trabalhadores de cargas de trabalhos extenuantes, e não de forma policialesca para conseguir “um número bom”. Com esse bom propósito, os valores extremos (empregados com maior volume de horas extras feitas) são mais importantes para a gestão do que a média da equipe, valor usualmente considerado na gestão, e esses elevados volumes de horas trabalhadas devem aparecer nos relatórios.

Outro cuidado a observar é que, muitas vezes, as empresas acompanham apenas o número de horas extras pagas, ignorando aquelas que serão compensadas. Mas, nesse caso, o que vale é considerar as horas efetivamente trabalhadas.

Referência

1 – MacDuff, Kevin. Diagnosing and Preventing Nurse Burnout Using People Analytics, June 5, 2018. Disponível em:

https://www.visier.com/clarity/preventing-nurse-burnout-using-people-analytics/?mkt_tok=eyJpIjoiWlRnd05UTTJOMlUzTURJeiIsInQiOiI1c3pLT1JmNGhNT2JJT3JtRXpORGx0bkU0Ymh6cSt6Q2s5NWRWN21GYU5MSU00M3Irc3QwRjJ3MXk4eG9HamQ5TDlHN1RJQTA0NWJhaUpEaXJqV2ozRWFRTmVDSVNTeFYzcDdYZ0p1WGRnOUlkT2Z5RVwvaEZ3Q0VmcVV1VU1Wc2wifQ%3D%3D Acesso em 6.06.18.

Big Data. O quê é isso?

Gráfico de pizza com bolinhas

Compreendendo diferentes tipos de dados e suas implicações.

Hoje em dia, você ouvirá muito sobre big data e como isso pode ser valioso para sua empresa. Mas a maioria dos gerentes não entende a diferença entre big data e “dados pequenos” e usa o termo big data indiscriminadamente. Como você se refere aos seus dados não importa muito, mas é importante saber as diferenças.

“Dados pequenos” – que, apesar do nome são extremamente úteis – são dados gerenciáveis (cabem em um único servidor), estão estruturados (linhas e colunas) e mudam com pouca frequência. É mais provável que venham dos sistemas de transação da sua organização, como sistemas financeiros, CRM ou gerenciamento de pedidos. Este tipo de dado provavelmente foi analisado por muitos anos. Não têm muita publicidade nos dias de hoje, mas são essenciais para conhecer seus clientes, entender o desempenho financeiro de sua empresa e ajustar sua cadeia de suprimentos.

O big data é indisciplinado. É grande demais para caber em um único servidor, é relativamente desestruturado e se movimenta rapidamente. É mais provável que seja sobre o mundo fora de suas transações comerciais – o que seus clientes e clientes em potencial estão dizendo nas mídias sociais, o que eles estão contando aos representantes do call center e como eles estão circulando pela sua loja. O big data oferece grandes oportunidades, mas geralmente é um desafio colocá-lo em um formato que possa ser facilmente analisado. Se você quiser segui-lo, seu colega provavelmente precisa ser um cientista de dados.

Traduzido de Davenport, Tom. 5 Essential Principles for Understanding Analytics. Disponível em https://hbr.org/2015/10/5-essential-principles-for-understanding-analytics Acesso em 17.07.18.

Benefícios do Benchmarking

Palavra Benchmarking cercada de icones

Os principais benefícios do benchmarking são:

  1. Oferece uma perspectiva independente do desempenho da organização em comparação com outras.
  2. Ajuda a identificar as lacunas de desempenho, para orientar os esforços para melhoria.
  3. Oferece um conjunto padronizado de processos e Indicadores.
  4. Incentiva a cultura de melhoria contínua.
  5. Fornece bons referenciais de desempenho.
  6. Permite responder à pergunta: estamos progredindo tão rápido quanto os concorrentes?

O erro mais comum das equipes de Benchmarking é a escolha do alcance do estudo. Em vez de optar entre o amplo e superficial e o estreito e profundo, elas tentam abraçar tudo. Fracassam e desperdiçam dinheiro.

Sara Lincoln e Art Price

Fonte: HSM Management. O que os livros de Benchmarking não dizem. Julho-agosto. 1997. pp. 70-74.