Curso

22 de novembro de 2018, em Curitiba

Saiba como usar indicadores para melhorar resultados na gestão de pessoas.

Objetivos

Apresentar os indicadores como ferramenta de apoio à gestão de recursos humanos, esclarecer os conceitos envolvidos nas métricas clássicas de RH, como: rotatividade, absenteísmo, retenção, etc. e destacar os cuidados na análise e no uso prático das métricas.

Benefícios

Ao término da capacitação, os participantes devem ser capazes de:

  • Selecionar as métricas mais úteis para a gestão de recursos humanos.
  • Calcular os indicadores tradicionais de recursos humanos.
  • Analisar os resultados dos indicadores.
  • Entender a correlação entre os indicadores de RH e outros parâmetros do negócio.
  • Estabelecer metas que tragam melhores resultados para a organização.

Público alvo:

  • Este curso é dirigido aos profissionais de gestão de recursos humanos que desejam conhecer e usar indicadores em seu trabalho.

Programa:

  1. Conceitos relacionados ao uso de indicadores na gestão.
  2. Indicadores clássicos de RH (Rotatividade, Retenção, Absenteísmo, Horas extras, Terceirização, Índice de treinamento, Diversidade e Taxa de Acidentes).
  3. Escolha, padronização e uso de indicadores para eficácia na gestão.
  4. Apresentação dos resultados para melhora da comunicação.
  5. Uso de informações comparativas (benchmarking).
  6. Implantação de um sistema de métricas na empresa.

Data e local

22 de novembro de 2018 na AmCham – Turma encerrada, se desejar ser avisado quando houver nova turma, envie um e-mail para atendimento@bachmann.com.br.

Rua João Marchesini, 139 – Prado Velho – Curitiba PR Como chegar

Estacionamento terceirizado (R$22,00 a diária).

Horário: 8:30h às 17:30h, com intervalo de uma hora para almoço.

Investimento: R$ 850,00

– Desconto de 10% para associados da ABRH, do SINDIMETAL, do SINPACEL, do IBGTR e empresas participantes do Benchmarking Paranaense de RH. Desconto especial para grupos.

– A cobrança será feita por meio de boleto bancário e serão fornecidos nota fiscal de prestação de serviços e certificado para os participantes.

РOs custos dos materiais, almo̤o e coffee breaks esṭo inclusos na inscri̤̣o.

Instrutor: Dórian L. Bachmann

Engenheiro Químico pela Universidade Federal do Paraná, Pós-Graduado em Engenharia de Processamento de Petróleo, MBAs em Gestão de Negócios e Marketing pela COPPEAD/RJ e em Gestão de Negócios e Tecnologia da Informação pelo ISAE/FGV. Foi gerente geral da Unidade de Negócio da Industrialização do Xisto, da Petrobras. É sócio e diretor técnico da Bachmann & Associados. Coordena projetos de benchmarking competitivo em diversos setores e o Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos.

Alguns clientes deste curso

CR Almeida, CSD Varejo, DAF Caminhões, EMBRAER, GVT, Nutrimental, SENAI, SESI, Trombini e Paraná Equipamentos.

Informações e inscrições:

41 3324-5336 ou e-mail atendimento@bachmann.com.br

Clique aqui para se inscrever

 

Redação da meta

Alvo com lápis como se fora um dardo.

Toda meta tem de esclarecer dois pontos:

  • O quê desejamos (quantificação objetiva do resultado).
  • Quando (momento em que o resultado pretendido deve ser alcançado).

Mas, a forma como a meta é descrita também é importante. Afinal, a meta objetiva comunicar, direcionar e estimular. Para isso, é importante o uso da linguagem correta. Vamos comparar duas formas de escrever que dizem a mesma coisa?

1 РReduzir as horas paradas do moedor, por falta de mat̩ria prima, em 50% em 2019.

2 РReduzir as horas paradas do moedor, por falta de mat̩ria prima, de 32h/m̻s em janeiro para 16h/m̻s em dezembro de 2019.

Qual alternativa é mais clara para a equipe envolvida com o dia a dia da operação do equipamento e que será a responsável por atingir a meta?

Qual costuma ser usada pelos gerentes? É a mesma?

Metas

Alvos e dardo

Meta é a tradução objetiva do resultado ou nível de desempenho que pretendemos alcançar em um momento determinado.

Não é uma previsão ou projeção, mas um resultado que será alcançado apenas se houver algum esforço para mudar. Esse esforço geralmente é traduzido em um Plano de Ações.

Metas ajudam a

  • Comunicar prioridades.
  • Alinhar os esforços das pessoas.
  • Planejar ações para melhoria.

Para que as metas exerçam seu poder são necessárias três condições:

  1. As pessoas têm de perceber que os novos resultados trarão algum benefício para a organização, para a unidade ou para as pessoas.
  2. A melhoria pretendida deve ser prioritária em relação às inúmeras outras coisas que podem ou têm de ser feitas.
  3. Devem ser compatíveis com o grau de autoridade ou de influência nos resultados pretendidos e com os recursos disponíveis.

As metas são ferramentas específicas de determinada área da organização ou devem resultar do desdobramento de metas de níveis organizacionais mais altos, com as devidas adequações à realidade da área.

Como os remédios eficazes, os indicadores também podem apresentar efeitos colaterais

Foto de mulher chateada com os maus resultados em frente a um notebook.
Imagem de Freepik

Nenhum sistema de gestão resiste à má-fé e às pessoas mal-intencionadas, mas boas intenções também não são suficientes. É preciso contar com um ambiente aberto e uma equipe motivada para fazer o certo. Mas, ainda assim, quando escolhemos os indicadores para a gestão de algum processo, devemos ser criteriosos e pensar em todas as possibilidades, especialmente se a melhora do resultado traz algum benefício para os responsáveis pela execução das atividades que impactam as métricas.

Posso dar dois exemplos bem representativos e esclarecedores em que uma má escolha dos indicadores levou a resultados indesejados.

Terceirizar para enfeitar

Uma grande empresa de petróleo, tomando como referência benchmarks estrangeiros, estabeleceu como um importante indicador para avaliar o desempenho de suas refinarias o “número de barris de petróleo processados por empregado por ano”. Mas as refinarias tomadas como modelo conseguiam resultados bem melhores por contarem com elevado grau de automação e estarem instaladas em locais com grande oferta externa de peças e serviços.

O que aconteceu? Ao longo do tempo, os gestores responsáveis por alcançar as audaciosas metas, mas em uma realidade bastante distinta, migraram para um modelo de elevada terceirização. Explica-se. Na medida em que os empregados eram substituídos por terceirizados – que contam como custo, mas não são contabilizados como “empregados” – os resultados se tornavam mais favoráveis. Assim, o que era um indicador voltado para o aumento da produtividade acabou se tornando um agente de incentivo à terceirização.

Antecipando a morte para não contabilizar

Um segundo exemplo, publicado pela revista Veja, mostra que o esforço para mostrar bons resultados no indicador de mortes infantis na ilha dos irmãos Castro levou a ações que, na prática, prejudicam as pessoas, como pode ser atestado pela observação de outros indicadores, como o número de abortos.

A solução

Na escolha dos indicadores, siga o conselho típico dos livros de autoajuda: tenha cuidado com o que deseja, pois poderá se tornar realidade (mas a custa de coisas que você não quer).

A solução técnica para o problema consiste em selecionar indicadores que reflitam de forma mais completa o resultado desejado. No primeiro caso, a solução poderia ter sido a escolha da métrica “número de barris processados por pessoa (empregados ou contratados) no ano” ou outra que considerasse o custo total (que inclui tanto a folha de pagamento dos empregados quanto os serviços terceirizados) para o processamento de um barril de petróleo.

No segundo caso, adotar não um, mas um conjunto de indicadores, de modo a prevenir que as ações para melhorar um aspecto (número de mortes de recém-nascidos) seja conseguida à custa de prejuízos em outros (número de abortos). O estabelecimento de metas equilibradas para as diversos métricas levaria a uma gestão com melhores resultados globais.

Post de set/18 atualizado em mar/24