Escolhendo indicadores

Fita meetrica desenrolada

A importância da medição do desempenho dos processos é enfatizada pela máxima da qualidade total: “Se você não pode medir, você não pode gerenciar”. Graças a internet, não sabemos se quem disse isso foi Deming, Falconi, Einstein ou o Érico Veríssimo. Mas, independentemente da origem, sabemos que é verdade. De fato, se o gestor de um sistema qualquer não é capaz de avaliar os efeitos das decisões tomadas, certamente não tem condições de administrá-lo.

Uma organização é um sistema que existe para entregar valor às partes interessadas. Portanto, toda medida deve ser feita com o propósito de permitir que a organização determine o sucesso ou não em atingir seus objetivos e cumprir a sua missão.

Há, porém, uma dificuldade. Qualquer área tem um número muito grande de indicadores que podem ser usados. Entender quais podem trazer efetiva contribuição à administração é uma das atividades mais importantes para estruturar o Sistema de informações para Gestão. E tudo começa por definir ou conhecer a estratégia da área, que depende – ou deveria depender – da estratégia da organização.

A medição do desempenho dos processos traz diversas vantagens, como:

  • Melhora a comunicação
  • Informa o nível de performance
  • Melhora o gerenciamento
  • Permite comparações
  • Propicia uma cultura de mudanças e promove a melhoria contínua dos processos.
  • Mostra progressos
  • Apoia o sistema de remuneração e incentivos para motivar o desempenho dos colaboradores.
  • Ajuda nas negociações

Vale lembrar que nem todos os dados coletados pelas empresas se destinam à medida de desempenho ou à gestão. Muitos são usados para atender exigências legais, como os relativos aos acidentes e à movimentação de pessoal, e outros atendem à necessidade das decisões operacionais e análises relacionadas às melhorias ou à investigação de acidentes.

Clientar

Duas mnaos em cumprimento

Clientar passou a ser um verbo que foi incorporado ao dicionário de qualidade da Xerox:

Clientar (v.t.i.) derivado de cliente – conjuga-se em todos os tempos, em qualquer dependência da Xerox. Consiste no máximo empenho para atender os requisitos do cliente e obter a sua plena satisfação, conforme as diretrizes da Estratégia de Liderança Através da Qualidade. O mesmo que dedicar-se ao extremo e atender bem a pessoa mais importante para a Xerox – O Cliente.

Fonte: Os Frutos da Qualidade – A experiência da Xerox do Brasil – José A. Marcondes de Moura – Ed. Makron Books. 1993.

Erros em pesquisas eleitorais

Urna eletrônica

Ultimamente os resultados das pesquisas eleitorais feitas por institutos de renome têm sido questionados, prejudicando a credibilidade desse tipo de trabalho.

A associação das empresas de pesquisa deveria desenvolver um sistema para calcular e comunicar a “margem de erro histórica” – isto é, a precisão das pesquisas em comparação com os resultados eleitorais reais, que capturariam erros do mundo real em vez de erros estatísticos meramente teóricos.

Fonte: The report “A Review of the Public Opinion Polling Conducted During the 2017 Calgary Election”, prepared for the Marketing Research and Intelligence Association by Christopher Adams, Paul Adams and David Zussman.

Como redigir metas

Atleta buscando troféu

Sua meta deve ser SMART, ou seja…

  • Specific (Específica): Você pode descrever os detalhes?
  • Measurable (Mensurável): Vocé pode medir o resultado por meio de uma avaliação qualita ou quantitativa?
  • Achievable (Factível): A meta pode ser alcançada?
  • Realistic (Realista): A meta pode ser alcançada nas condições e com os recursos disponíveis?
  • Time-limited (definida no tempo): A meta tem um prazo estabelecido para ser alcançada?

Se você respondeu não a qualquer dos critérios acima, deve considerar a conveniência de reescrever a meta.

“Uma das diretrizes que dou às pessoas para escrever metas é usar palavras que um aluno da 5ª série (10 anos) entenderia. Não se trata de simplificar nossos objetivos. É sobre ter certeza de que eles podem ser entendidos com precisão. Se, em vez disso, eles forem escritos com jargão de gerenciamento, conceitos abstratos e palavras vazias, as pessoas geralmente não entenderão ou criarão sua própria interpretação incorreta”.

 Stacey Barr

 

Benchmarking Online de RH – Revisão 1.0.0

Desenho Benchmarking Online de RH

Acabamos de colocar no ar uma nova versão do BenchOnline, para tornar a tarefa de obter dados comparativos cada vez mais fácil. Nesta revisão 1.0.0 do software fizemos as seguintes melhorias:

  • Agora as empresas dos segmentos que não têm um número mínimo de participantes para publicação aparecem em gráficos setoriais (indústria, comércio e serviços).
  • A geração dos relatórios, no caso de poucas alterações, ficou mais rápida e um ícone mostra que o sistema está fazendo os cálculos. Em outros casos, a demora ainda é grande.
  • A marca (ponto) que identifica a empresa do usuário aparece com maior destaque.
  • Aprimorada a entrada de dados, para prevenir a inserção de dados errados.
  • Agora todas as entradas de dados são feitas na mesma tela, permitindo uma visão do conjunto das informações que terão de ser fornecidas. E, desde que “enviadas”, as informações já alimentadas estão salvas para que o preenchimento possa ser continuado posteriormente.
  • Os dados fornecidos podem ser visualizados antes do envio final.
  • Melhorado o sistema de log, para que possamos dar mais suporte em caso de problemas.
  • Feitas outras pequenas melhorias para melhora do desempenho.

e corrigimos os seguintes defeitos:

  • Problema que impedia a geração dos relatórios históricos em formato de impressão e pdf.
  • O acesso à Calculadora de Indicadores e aos conteúdos abertos agora pode ser feito sem registro no site, como deveria ser.

Continuaremos fazendo melhorias e contamos com a sua sugestão e alertas sobre quaisquer problemas.

Usando metas

Fluxograma genérico

Buscar atingir metas focando apenas os resultados dos indicadores, ou seja, buscando melhores números a cada mês, incentiva comportamentos usualmente não sustentáveis como: trabalhar mais rápido, trabalhar mais, prejudicar outros processos ou até mesmo abrir mão de princípios e valores.

É mais eficaz trabalhar a melhoria do processo que conduz aos melhores números, resultando em benefícios sustentáveis e menos desgastantes.

Eficácia no recrutamento e seleção

Conjunto de homens de neg´pcio em que uma mão escolhe um

Para avaliar a eficácia do Processo de Recrutamento e Seleção, a Catho [1] usa os indicadores:

  • Tempo para contratar
  • Custo para contratar
  • Qualidade da contratação

Em uma visão mais abrangente, Jac Fitz-enz [2] recomenda que se meça :

  • Tempo de resposta
  • Tempo para preencher a vaga
  • Custo de contratação
  • Taxa de aceite
  • Qualidade das contratações

Mas, o “Custo para Contratar” e o “Tempo para Contratar” são indicadores que contam apenas parte da história e não devem ser, de modo algum, os mais importantes na gestão dos processos de recrutamento e seleção.

Uma seleção rápida e barata, que inclusive pode ser feita por profissionais pouco preparados, pode levar a organização a contratar pessoas inadequadas que serão desligadas em curto período de tempo. Isso traz custos financeiros para a empresa e emocionais para a equipe; mas, pode ser ainda pior, o profissional inadequado pode “ir ficando” ainda que não ofereça o que a empresa poderia ter pelo mesmo custo. Logo, é fácil imaginar que a melhor prática seria considerar os custos da contratação e também os benefícios que o contratado pode trazer à organização ao longo de sua vida na empresa.

Esse indicador é o “Retorno sobre o Investimento” (ROI, na sigla em inglês) que, embora na maioria dos casos exija algumas estimativas, é sem dúvida uma referência mais adequada para avaliar e direcionar o processo de recrutamento e seleção.

Sendo assim, porque o RH insiste em usar o “Custo para Contratar” como o indicador chave da atividade? A McKinsey [3] dá uma pista ao afirmar que os gestores de RH têm dificuldades para medir os impactos da função na organização e preferem uma métrica fácil de calcular.

Parece evidente que economizar alguns reais na contratação e conviver com um profissional errado por muitos anos, o que certamente terá um custo bem maior, não é a melhor opção. Um levantamento do Boston Consulting Group [4] indica que empresas que contratam bem – e isso certamente não é contratar mais barato – têm margem de lucro duas vezes maior que as empresas que não concentram esforço nessa atividade.

Essa é uma análise importante que o gestor de RH deve fazer para estabelecer as diretrizes e o processo de contratação da organização.

Referências:

  1. Comunicação de Thomas A. Case, de 5.3.07
  2. Fitz-enz, Jac e Davison, Barbara. How to Measure Human Resources Management. McGraw-Hill. 2002. 3rd edition. p. 103.
  3. Green, David. Cost Per Hire: It’s the wrong recruiting metric, Gromit. Disponível em:
    https://www.linkedin.com/pulse/20141204082733-12091643-time-to-cure-cost-per-hire-myopia/ Acesso em 6.07.18.
  4. Boston Consulting Group. Realizing the Value of People Management: From Capability to Profitability. Disponível em: www.bcg.com/publications/2012/people-management-human-resources-leadership-from-capability-to-profitability.aspx. Acesso em 6.07.18.

Pesquisas – Melhores empresas para trabalhar

Exame - Melhores empresas

Como são as duas pesquisas de “melhores empresas para trabalhar” no Brasil?

No que diz respeito à coleta de dados, as metodologias das duas pesquisas são semelhantes. Mas que tipo de empresa é a “melhor para trabalhar”, segundo essas pesquisas?

A Pesquisa GPTW/Época parte de um modelo em que um bom ambiente de trabalho é descrito como um lugar no qual você confia nas pessoas para quem trabalha, tem orgulho do que faz e gosta dos colegas. De acordo com esse modelo, o funcionário de qualquer organização desenvolve três relações básicas no ambiente de trabalho: a primeira com a direção da companhia em todos os níveis (Confiança, subdividida nas categorias Credibilidade, Respeito e Imparcialidade), a segunda com a própria tarefa, o trabalho da equipe e a contribuição da empresa para a comunidade (Orgulho), e a terceira com os colegas (Camaradagem). Cada uma dessas cinco categorias (Credibilidade, Respeito, Imparcialidade, Orgulho e Camaradagem) tem peso semelhante no questionário, respondendo por aproximadamente 20% cada uma.

E na Pesquisa USP/Exame?

Na Pesquisa USP/Exame, realizada pela primeira vez em 2006, o modelo teórico é decorrente das pesquisas realizadas pela Fundação Instituto de Administração da USP (FIA-USP) há mais de 20 anos. Reduz-se o peso dado para Satisfação e Motivação como parâmetro principal da relação das pessoas com a empresa e incorpora-se o tema da Identidade, ou a identificação dos funcionários com os valores da empresa e a estratégia do negócio. Além disso, dois indicadores ganham mais peso: 1) Liderança e 2) Aprendizado e Desenvolvimento. Assim, a categoria Identidade tem um peso de 14,1% na nota final de percepção dos funcionários; a categoria Satisfação e Motivação, 46,9%; a categoria Liderança (que demonstra como os funcionários avaliam seus chefes segundo a habilidade para se comunicar, criar compromissos e promover aprendizado, bem como a demonstração de confiança, capacidade de atuar com justiça e de promover o desenvolvimento, além de ser coerente em seu discurso e suas atitudes), 23,4%; e a categoria Aprendizado e Desenvolvimento, 15,6%. Em relação às práticas de gestão de pessoas, a Pesquisa USP analisou seis fatores: remuneração e benefícios; carreira profissional; educação; responsabilidade social e ambiental; integridade física, psíquica e social; e saúde. Isso resulta no Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas, que vai de zero a cem pontos.

Fonte: HSM Management Update. Nº 54 – Março 2008.

Tecnologia para educação

Crianças estudando

“A gente sempre focou na eficiência. Quando começamos [em 1994], falar em resultados, metas, avaliação era totalmente fora, não era nem bem-visto. As pessoas me chamavam de FMI. Também não existia a palavra escala. Existia artesanato social. Faz um projetinho aqui, outro lá… Uma estratégia de varejo para atacar um problema de atacado. Aí desenvolvi uma maneira de trabalhar: transformei o instituto num laboratório, como um que pesquisa a cura do HIV ou outro bicho. Ele não vai desenvolver um remédio para uma pessoa ou outra, mas um que funcione para todos.

O nível de ineficiência era altíssimo. e a gente trouxe a seguinte lógica: não interessa o que você faça, se a criança aprendeu, ok, mas se a criança não aprendeu, desculpe… O fato de serem pobres não pode justificar que não aprendam. Porque a escola tem de ser para as crianças brasileiras, não belgas ou dinamarquesas. Aliás, a escola é o que quebra o elo intergeracional de pobreza: 40% da desigualdade brasileira é educação. Os outros fatores, como morar no Nordeste ou Sudeste, ser branco ou negro, ter profissão x ou y, cada uma explica no máximo 10% da desigualdade. Educação, sozinha, explica 40%”.

Vivianne Senna, do Instituto Ayrton Senna, em entrevista para a Época Negócios.

Fonte: Revista Época Negócios, março 2015. pp. 46-47.

Factfulness – Livro recomendado pelo Bill Gates

Capa do livro FactFulness

Indicadores nos dão uma visão objetiva e consistente do progresso, seja em nossa organização, seja em um país.

O trecho adiante (em inglês), retirado do livro Factfulness – que tem sido recomendado por Bill Gates – mostra como boas métricas podem ser úteis. Vale a leitura.

It was October 1995 and little did I know that after my class that evening, I was going to start my lifelong fight against global misconceptions. “What is the child mortality rate in Saudi Arabia? Don’t raise your hands. Just shout it out.” I had handed out copies of tables 1 and 5 from UNICEF’s yearbook. The handouts looked dull, but I was excited.

A choir of students shouted in unison: “thirty-five.”

“Yes. Thirty-five. Correct. This means that 35 children die before their fifth birthday out of every thousand live births. Give me the number now for Malaysia?”

“fourteen,” came the chorus.

As the numbers were thrown back at me, I scribbled them with a green pen onto a plastic film on the overhead projector.

“Fourteen,” I repeated. “Fewer than Saudi Arabia!”

My dyslexia played a little trick on me and I wrote “Malaisya.” The students laughed.

“Brazil?”

“fifty-five.”

“Tanzania?”

“one hundred and seventy-one.”

I put the pen down and said, “Do you know why I’m obsessed with the numbers for the child mortality rate? It’s not only that I care about children. This measure takes the temperature of a whole society. Like a huge thermometer. Because children are very fragile. There are so many things that can kill them. When only 14 children die out of 1,000 in Malaysia, this means that the other 986 survive. Their parents and their society manage to protect them from all the dangers that could have killed them: germs, starvation, violence, and so on. So this number 14 tells us that most families in Malaysia have enough food, their sewage systems don’t leak into their drinking water, they have good access to primary health care, and mothers can read and write. It doesn’t just tell us about the health of children. It measures the quality of the whole society.

“Just so you know,” I said, “you won’t find any countries where child mortality has increased. Because the world in general is getting better. Let’s have a short cofee break.”

Referência: FACTFULNESS. Ten Reasons We’re Wrong About the World – and Why Things Are Better Than You Think. Parte do resumo disponível em https://www.gatesnotes.com/media/features/books/Factfulness_Excerpt.pdf.  Acesso em 30.05.18.