Gerenciando o Absenteísmo

O custo das faltas, justificadas ou não, se reflete na rentabilidade das organizações. Ainda assim, de modo geral o absenteísmo não é tratado com a devida importância.

Um levantamento feito pelo instituto de pesquisa GFK [1] baseado em 1.000 entrevistas telefônicas, em várias cidades brasileiras, concluiu que 2 em cada 10 brasileiros faltam ao trabalho e que 21% faltam ao menos uma vez por mês. O mais surpreendente é que a maioria dos entrevistados avalia que a ausência não traz impactos para sua carreira profissional. Em 86% dos casos, os funcionários não têm desconto no salário, 98% dos entrevistados não têm advertência e 68% declaram que não impacta em promoção futura.

O absenteísmo médio nas empresas do Paraná, em 2017, foi de 1,9% do tempo [2]. Isso corresponde a aproximadamente uma falta a cada dois meses; este resultado é bem melhor que o da amostra da pesquisa GFK mas, ainda assim, elevado e merecedor de atenção por parte dos gestores.

Referência:

1 – Pesquisa “Medicina Personalizada: a visão do brasileiro”, realizada em parceria com a HSM, Roche e Hospital Sírio-Libanês, citada na HSM Management. jan/fev 2011. p. 149.

2 -Bachmann & Associados. Benchmarking Online de Indicadores de RH: Dados de 2017. Disponível em www.indicadoresrh.com.br. Curitiba. 2018.

O quê é um KPI?

Mão desenhando a palavra KPI

Indicadores Chave de Desempenho (Key Performance Indicators) são métricas, financeiras ou não, escolhidas para quantificar objetivos que refletem o que é importante para o negócio da organização. Eles ajudam o empreendimento entender quão bem está indo em relação aos seus objetivos estratégicos. Logo, devem estar relacionados às grandes diretrizes da organização. O instrumento tem o mérito de simplificar a complexidade do desempenho empresarial em uns poucos números que podem auxiliar a tomada de decisões.

Os Key Performance Indicators (KPIs) não precisam ser medidas de resultado; podem ser medidas do esforço feito. O que eles precisam é ser relevantes para a gestão. Mantida essa premissa, os KPIs podem ser estabelecidos para áreas específicas do negócio ou para avaliar o desempenho de toda a organização. Podem ser usados para avaliar o estado atual do negócio e para orientar sobre as ações a tomar.

Enquanto alguns KPIs são usados em muitas organizações (satisfação de clientes, EBITDA, etc.), outros são específicos para cada empresa, pois refletem a estratégia e as condições características do negócio. Cada gestor deve escolher os KPIs com base em sua importância, e não em sua popularidade.

Muitas organizações já concluíram que a implantação com sucesso da estratégia tem relação com dúvidas e questionamentos e não com respostas. Indicadores são, essencialmente, respostas. Logo, só devem ser escolhidos após a estratégia e os resultados desejados estarem claramente definidos.

O que define se um indicador é ou não um KPI não é a métrica em si, mas o contexto, ou seja a importância, para a organização, do resultado medido. Além de ter ter ligação clara e evidente com a estratégia da organização, os KPIs devem atender aos requisitos de todo indicador, como:

  • Fácil entendimento
  • Simples
  • Ter um responsável

Em resumo, os KPIs são medidas dos resultados ou do progresso no desempenho de uma atividade que é crítica para o sucesso do negócio.

Assim:

Todo KPI é um indicador, mas nem todo indicador é um KPI.

O uso de um número muito grande de KPIs traz diversos problemas. A Techstars, uma aceleradora de empresas de sucesso, com 18 programas no mundo, usa uma regra bastante simples para manter as startups com os pés no chão. O programa de Chicago, por exemplo, insiste que as empresas do portfólio podem ter apenas cinco KPIs em qualquer momento. Essas medidas mudam à medida que as empresas se desenvolvem, porém a exigência das cinco medidas força a priorização em todos os momentos da vida da nova empresa [1].

 “Um indicador chave de performance (KPI) é uma medida que mostra ao interessado (stakeholder) que as metas e objetivos importantes para ele estão sendo alcançados”

George Schiro – Vice President da Modeling and Performance Measurement, USA

Referência:

  1. Sull, Donald. The simple rules of disciplined innovation. Disponível em: http://www.mckinsey.com/insights/innovation/the_simple_rules_of_disciplined_innovation Acesso em 19.02.19.