OEE de Classe Mundial

O OEE (Overall Equipment Effectiveness) é o principal indicador utilizado para avaliar a eficiência global no ambiente industrial.

A métrica é obtida pelo multiplicação de três indicadores mais focados: a disponibilidade dos equipamentos para produção, a qualidade do que é produzido e a performance ou produtividade.

Considera-se como sendo de classe mundial:

  • Disponibilidade maior ou igual 90%.
  • Performance  maior ou igual 95%.
  • Qualidade maior ou igual à 99,9%.

Multiplicando-se esses indicadores, chega-se a um OEE de 85%, que é considerado de classe mundial. Assim, um equipamento que consegue igualar ou superar cada um dos indicadores individualmente é considerado como tendo um desempenho de classe mundial.

Mas, não basta ter OEE igual ou superior a 85% para ser considerado de classe mundial, é necessário que a Disponibilidade, a Performance e a Qualidade alcancem ou superem os valores de referência.

Imagine um equipamento que possua Disponibilidade ide 92%, Performance igual a 94% e Qualidade de 98%.

OEE = 92% x 94% x 98% = 85%.

Mesmo com OEE de 85%, a Performance e a Qualidade possuem valores abaixo dos padrões e o equipamento não pode ser considerado de classe mundial.

Apesar do OEE ser uma referência importante, os processos são diferentes uns dos outros e pode ser que esses valores sejam baixos para algumas empresas ou muito elevado para outras. Para uma organização que trabalha com 6Sigma, Qualidade de 99,9% é um valor baixo.

Valores de referência para os indicadores de Performance e Qualidade são definidos sem muito esforço, porém é difícil definir uma boa referência para a Disponibilidade. A Disponibilidade é afetada pelo tempo e frequência de trocas de produtos, pelo tipo de manutenção e por outros fatores vinculados ao processo de produção. Portanto, dependendo do processo, uma Disponibilidade de 60% pode ser de classe mundial.

Referências

  1. http://www.oee.com.br/oee-world-class/
  2. http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/642/noticias/classe-mundial-privilegio-de-poucos-m0047472

Metas são instrumentos de mudança

Foto de alvo em um tripé de pintura colocado na grama.
Imagem de Ben Kerckx por Pixabay

As metas devem traduzir, de modo objetivo, os desejos e intenções dos gestores em determinado aspecto, processo ou resultado. Assim, o desejo de melhoria da qualidade do produto pode ser traduzido na meta de ter 90% dos clientes satisfeitos com o produto na pesquisa anual realizada pelo marketing junto aos usuários do produto.

Metas têm a ver com mudança. Afinal, usualmente não são propostas metas quando se está satisfeito com a situação vigente. A falta de clareza em estabelecer as metas é um sério problema de gestão.

Uma boa prática é incluir na descrição da meta a situação vigente, ajudando a caracterizar a referência para o indicador e o tamanho do desafio (gap). Por exemplo: Ampliar a produção de 35 para 38t/mês até dezembro de 2019.

Um dos primeiros artigos que apontou os benefícios de estabelecer objetivos claros foi publicado por Edwin Locke [1], considerado, juntamente com Gary Latham, um dos pais da teoria. O artigo citou estudos demonstrando que:

1. Objetivos difíceis produzem um nível mais alto de desempenho (resultado) do que os fáceis;

2. Metas específicas produzem resultados melhores do que slogans tipo “faça o seu melhor”;

3. Intenções comportamentais regulam o comportamento de escolha.

Referência

1. Locke, E. A. (1968) Toward a Theory of Task Motivation and Incentives., Organizational Behavior & Human Performance, Vol. 3, Issue 2, p.157-189, 33p. citado em: Brudan, Aurel. Be smart about SMART goals, SMART objectives, SMART KPIs and smartKPIs. Disponível em: www.smartkpis.com/blog/2010/01/14/be-smart-about-smart-goals-smart- objectives-smart-kpis-and-smartkpis Acesso em: 14 jul. 2012.

Alice: Que caminho devo tomar?

Gato: Para onde você quer ir?

Alice: Não sei…

Gato: Se você não sabe aonde quer ir, todos os caminhos levam a lugar nenhum.

Lewis Carroll em Alice no País das Maravilhas

Plano de Ações

Toda vez que estabelecemos uma meta, estamos tentando prever o futuro. Pior, estamos acreditando que podemos moldar o futuro e isso nem sempre é verdade. As metas nos ajudam a estabelecer o futuro desejado, mas a gestão dos processos e dos planos de ações é que nos permite alcançar o futuro pretendido.

O Plano de Ações é a resposta a questão “Como atingir a meta estabelecida?”. Assim, não faz sentido definir uma meta sem criar um Plano de Ações associado a essa meta. A construção de um bom Plano de Ações exige responda às seguintes perguntas.

  • O quê deve ser feito?
  • Até quando deve ser feito?
  • Quem deve fazer ou garantir que seja feito?
  • Quanto vai custar?

e, em muitos casos, onde deve ser feito, ou, em outras palavras, que atenda ao 5W2H.

Superestimamos o resultado e subestimamos o processo. Mas o sonho só é realizado graças à dedicação a um processo. John Maxwell

Boa Prática para a Inovação

A empresa Atlassian se tornou famosa pelos chamados “Dias do despacho”, durante os quais os empregados são encorajados a largar seu trabalho e a dedicar 24 horas a um projeto criativo de sua escolha. Dar liberdade aos empregados para testar novas ideias parece um elevado risco financeiro, porém isso acabou por trazer bons retornos. Os projetos desenvolvidos durante essas sessões resultaram em alguns dos produtos mais lucrativos da empresa. A Atlassian não só domina a indústria tecnológica na Austrália, mas foi reconhecida como a melhor empresa para trabalhar, nos dois últimos anos.

Fonte: Three workplace performance indicators that may make or break you, de Matias Rodsevich, workplaceinsight.net

Qualidade ou quantidade?

O avanço da informática, tanto do ponto de vista tecnológico como do econômico, levou as organizações a dispor de um volume incomensurável de dados e informações em tempo real. Os argumentos de venda da área de tecnologia são, justamente, rapidez e menor custo. Entretanto, a qualidade das decisões decorre mais de uma análise profunda – estruturada ou intuitiva – feita periodicamente, que da frequência das análises. Até porque análises feitas com muita frequência tendem a se tornar superficiais e pouco elaboradas.

Assim, não é a disponibilidade da informação minuto a minuto que será útil para a gestão da organização. É a observação periódica de indicadores, simples e apropriados, que permite identificar tendências e a aderência dos resultados à estratégia da organização. Administrar uma organização, assim como pilotar um navio, significa conviver com um sistema de inércia elevada, com tempos de respostas longos. Logo, é mais importante uma ação que gere uma resposta bem calibrada que uma ação rápida.

Naturalmente, estamos nos referindo a aspectos gerenciais. Esta abordagem frequentemente não se aplica a questões operacionais onde, por exemplo, para um aumento imprevisto na temperatura do reator, devemos dar uma resposta imediata para garantir seu resfriamento.

Resumindo: Ao trabalhar com indicadores gerenciais, devemos privilegiar a qualidade da informação e da análise à quantidade e à velocidade de acesso aos dados.

Notícia antiga, mas interessante!

Desenho de trabalhador em frente a tela de computador vendo bons resultados.

Pagar por metas atingidas e não por procedimentos médicos.

Nos últimos seis anos, o chamado pay-for-performance, ou pagamento por desempenho, ganhou espaço entre os hospitais dos Estados Unidos e também no sistema público de saúde do Reino Unido. A estimativa é que mais da metade das operadoras de saúde privadas norte-americanas tenha adotado modelos como esse em seus contratos com os hospitais.

Na Inglaterra, os médicos de família, os chamados generalistas, têm 25% de sua remuneração baseada em metas (cerca de 140 indicadores de qualidade), desde 2004. Se um paciente diabético melhora e mantém seus índices de açúcar dentro do ideal, por exemplo, isso se reflete positivamente no salário do médico.

Fonte: Jornal Gazeta do Povo, Curitiba, 12 de setembro de 2010. Coluna Vida e Cidadania, Saúde. Fabiane Ziolla Menezes.

O tipo de atividade exercida afeta a rotatividade

Jogador de futebol americano sendo cumprimentado pelo técnico.

Um levantamento feito nos Estados Unidos concluiu que algumas funções oferecem maior mobilidade aos empregados que outras. Assim, atividades cujos resultados são bastante dependentes do entrosamento com os colegas diminuem a disposição para mudar, já que o risco do insucesso aumenta. Essa situação é exemplificada com um levantamento feito com jogadores da Liga Nacional de Futebol dos Estados Unidos onde, nos 10 anos do período estudado, a rotatividade dos “receptores” foi de 8,3%, enquanto a dos “chutadores” – que é uma atividade mais individual – chegou a 19,4%.
Fonte: HSM Management. Maio-junho 2009. pp. 130-136.

Custos ocultos no RH

Bonequinhos olhando uma moeda com lupa.

A troca de pessoas custa mais do que se imagina

A elevada rotatividade é um mal que atinge fortemente a competitividade das empresas. A rotatividade média anual nas empresas paranaenses em 2017 foi de 26,6%. Naquele ano, 7,3% dos empregados pediram demissão. A maior quantidade de insatisfeitos estava no comércio, onde um em cada dez empregados pediu para sair [1].

Um estudo feito pelo Centro de Pesquisa de Hospitalidade (CHR), da Universidade de Cornell, descobriu que no ramo hoteleiro o custo do treinamento direto era cerca de 25% da despesa total na substituição de um funcionário [2]. Isso não surpreende, pois é de conhecimento geral que a troca frequente de colaboradores, além de exigir maior investimento em treinamento e supervisão, traz incertezas para a equipe e prejudica a manutenção da cultura corporativa.

Mas, a rotatividade traz outros efeitos indesejáveis que costumam ser ignorados. Por exemplo, a área de RH da Hunter Douglas investigou a relação entre rotatividade dos colaboradores e a qualidade dos produtos [3] e concluiu que divisões com elevada rotatividade tinham os maiores níveis de produtos danificados. Os números citados são de rotatividade de 70% em seis meses e 5% dos produtos fora de especificação. Um programa de mentoria reduziu a rotatividade para 16% e a taxa de produtos danificados melhorou.

Em tua empresa já foi detectada alguma influência da troca de pessoas na produtividade ou em outros resultados do negócio?

Referências

1. Bachmann & Associados & ABRH-PR. 10o Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos 2018: Dados de 2017. Curitiba. 2018.

2. Tracey, J. B., & Hinkin, T. R. (2006). The costs of employee turnover: When the devil is in the details [Electronic article]. Cornell Hospitality Report, 6(15), 6-13. Disponível em https://scholarship.sha.cornell.edu/cgi/viewcontent.cgi?referer=http://www.therail.media/stories/2016/3/17/hidden-costs-restaurant-staff-turnover&httpsredir=1&article=1148&context=chrpubs Acesso em 31.03.19.

3. HSM Management. Por que odiamos o RH. Março-abril 2006. p. 136.

Serviço. Quer saber se a Rotatividade em tua empresa é semelhante a das outras empresas do segmento de negócio? Acesse “BenchOnline”.h