O plano de gestão de pessoas deve prever a rotatividade dos colaboradores. Aliás, esse é um dos benefícios de acompanhar esse indicador. Mesmo com boas políticas, programas de incentivo, oportunidades de avanço, etecétera, fatores como localização geográfica, tamanho da cidade, laços familiares e até mesmo o clima do local podem fazer alguém satisfeito com o emprego deixar a empresa.
Você e a empresa podem fazer muito pouco para mudar esses fatores. Como gestor, você deve se conformar à realidade e levá-la em conta no planejamento, para que o prejuízo seja o menor possível.
Para ajudar você a quantificar esse
custo em tua organização, sugerimos uma fórmula simples: o custo da rotatividade
dos empregados é igual ao número de desligamentos multiplicado pelo custo médio
desses desligamentos.
O número de desligamentos corresponde
ao número de empregados multiplicado pela rotatividade anual, expressa como
percentual.
Embora não possamos capturar todas as
despesas, ou mesmo alguns dos grandes custos intangíveis, como o impacto no
moral dos funcionários, podemos ter uma boa referência analisando quatro
grandes blocos:
1. Custo de recrutamento, seleção e contratação
2. Custo de integração e treinamento
3. Custo de aprendizagem e
desenvolvimento
4. Custo do tempo com a posição não
preenchida
Em empresas com
processos bem estruturados e padronizados, as perdas com a substituição das
pessoas é menor, pois há menor dependência dos conhecimentos do indivíduo.
Também vale destacar
que uma baixa rotatividade obtida por manter empregados que não são os melhores
em suas posições também tem um custo para a organização. Daí que metas mais
rigorosas para a Rotatividade Voluntária podem ser melhores do que as impostas
para a Rotatividade Geral, que inclui também os desligamentos forçados (por
iniciativa da empresa).
“As estatísticas no Brasil indicam que a força de trabalho feminina já superou a marca de 45% e a tendência de equiparação com os homens é um processo natural. Acreditamos que o equilíbrio dessas forças não deva ser por cotas ou medidas de caráter legal ou judicial.
Cremos, mesmo, na inteligência, na capacidade intuitiva e produtiva da mulher. Na educação formal, a presença feminina já supera a masculina em todos os níveis, sem que houvesse a necessidade de cotas ou regras de proteção.
Esses são, de fato, os diferenciais que acabarão em definitivo com a discriminação por gênero no Brasil e no mundo”.
Com a discussão
sobre a piora na distribuição de renda no país, pode ser útil entender o que é
e como é calculado o Índice de Gini, usado para avaliar a desigualdade. Uma
explicação didática está aqui:
O Índice de Gini também pode ser usada em outras situações em que se deseja avaliar a distribuição como, por exemplo, a de idades da equipe de trabalho.
Alguém usa ou usou
esse indicador de maneira inovadora na gestão de pessoas?
Achou
útil ou curioso? Compartilhe com seus amigos e deixe um comentário.
Quanto maior a
delegação para que as pessoas “cuidem” dos resultados dos processos sob sua
responsabilidade, maior a eficácia dos indicadores para o sucesso da gestão.
Isso não significa deixar “cada um cuidar de sua parte” pois, como em toda
delegação, o gestor preserva sua responsabilidade e deve, periodicamente,
conversar com seus colaboradores sobre os resultados obtidos e como o
monitoramento está sendo feito; mas, sempre com foco no processo e não nas
pessoas.
Por exemplo, se for
identificada falta de treinamento, isso deve ser entendido como não atendimento
a um requisito do processo e não culpa do colaborador.
Não esqueça que delegar
é entregar a outro uma parte de seu trabalho, mas mantendo sua
responsabilidade.
Alguns autores [1] começaram a usar o termo “Benchlearning“, com base no termo “aprender” em inglês. Mas, a proposta não vingou.
A Xerox começou, de forma pioneira, a usar o benchmarking em 1981. Embora o propósito do benchmarking seja ganhar vantagem competitiva, muitas vezes é feito
buscando conhecimento em organizações de outros setores (benchmarking funcional).
O Benchmarking Competitivo faz
comparações com concorrentes diretos. O Benchmarking
Funcional compara as mesmas funções em setores distintos e, por isso, tem maior
potencial de trazer inovações.
Algumas empresas como a Xerox, DuPont e AT&T adotam o benchmarking como prática gerencial permanente e têm estruturas próprias voltadas exclusivamente para esse propósito. Embora essa seja a recomendação da maior parte da literatura sobre benchmarking, certamente não está ao alcance da maioria das empresas. Isso não impede que sejam realizados projetos específicos visando melhoria de processos ou negócios específicos e com duração limitada. Mas, para o máximo aproveitamento, é conveniente que ao menos um dos participantes do grupo envolvido tenha conhecimentos mais profundos sobre a metodologia.
Referência: 1. HSM Management, jul-ago 1997. p. 63.
Dica – Usando o benchmarking – Ao olhar um resultado melhor que o de sua empresa, antes de pensar “como alcanço este mesmo resultado?”, o bom gestor deve pensar “por que devo buscar um resultado tão bom como esse?”.
A American Airlines substituiu as tediosas e complexas pesquisas de satisfação do atendimento, que geralmente confundem a qualidade do atendimento telefônico (atenção, cortesia, etc.) com o resultado obtido (o problema que ocasionou o contato foi ou não solucionado), por uma única pergunta: “Em teu próximo atendimento na American você gostaria de ser atendido pela mesma pessoa?”.
Um solução simples,
objetiva e com resposta mais fácil de analisar.
Em fóruns sobre qualidade e medição de desempenho sempre
encontro profissionais perguntando sobre o que medir ou quais indicadores usar.
Isto é grave, pois quem tem alguma responsabilidade sobre um processo qualquer
deve ter consciência dos resultados desejados. E, se você sabe o que deseja,
sabe o que deve ser medido.
A questão é que muitas pessoas incumbidas de criar o sistema
de medição não sabem o propósito do processo ou a estratégia de negócio que o
processo deve atender. Ou, ainda, não conseguem vincular as atividades
(esforços) aos resultados. Muitos acabam, então, adotando as métricas usuais no
setor de negócio ou optando por acompanhar o que é fácil medir, ao invés de
selecionar as medidas que permitem avaliar o progresso da organização no
cumprimento de sua missão ou a eficiência e eficácia de seus processos mais
importantes.
Uma das medidas mais fáceis de
fazer é a da realização física. É fácil saber se a obra foi executada, se os
treinamentos programados foram realizados, etc. Mas avaliar o impacto das ações
feitas, para saber se os objetivos de sua execução foram alcançados, dá mais
trabalho. E aí, a medição deixa de ser feita.
Por isso, a maioria das pessoas
prefere medir esforços ao invés de resultados. Isso é especialmente verdadeiro
para os políticos, que enfatizam o volume de recursos investidos em educação,
saúde, segurança, etc., mas não destacam os resultados obtidos com o
investimento. Bons gestores medem os esforços (realização física, etc.), mas
também medem os resultados, para saber se os objetivos maiores foram
alcançados.
Uma abordagem aparentemente eficaz para a seleção inicial
dos indicadores em uma organização consiste em estabelecer metas prioritárias,
com base na intuição – que na verdade representa a experiência – dos
executivos. Estas metas levam à definição das métricas que são, posteriormente,
usadas em um processo de aprendizado que testa as premissas dos executivos e
leva à melhoria no conjunto de indicadores.
Em tua organização como os indicadores são escolhidos?
Os benefícios relacionados à flexibilidade no trabalho, saúde e bem-estar já estão entre os mais oferecidos por grande parte das companhias, além dos tradicionais auxílios financeiros como alimentação, transporte, educação e creche, segundo levantamento da consultoria Mercer Marsh Benefícios, com 690 empresas que, juntas, empregam 1,7 milhão de colaboradores.
De acordo com Mariana Dias Lucon, diretora de produtos da consultoria, o constante crescimento dos custos de saúde, já representando 12,71% da folha de pagamento, tem incentivado as empresas a adotar o modelo coparticipativo como forma de controle mais eficaz de custos. Com a adoção do modelo, o total de empresas com a prática de coparticipação subiu de 47% em 2014 para 66% em 2017. Ainda segundo o levantamento, a participação dos colaboradores nos valores das consultas, exames simples e especiais, terapias, pronto-socorro, entre outros procedimentos simples, é em média 23%.
Ter um bom conjunto de indicadores não é suficiente para o sucesso na gestão. É necessário fazer um Plano de Ações para a melhoria dos processos que estão sendo mensurados e criar uma sistemática de avaliação periódica dos resultados, comparando-os com as metas estabelecidas. Nos casos de desvios, é importante revisar o Plano, mudando as atividades (a forma de fazer) ou a quantidade de recursos alocados.
O Plano de Ações,
algumas vezes chamado de Plano Operacional, é uma lista de atividades
necessárias para alcançar determinado objetivo. Para ser completa, costuma
observar o 5W2H.
