Gerindo a Rotatividade

O plano de gestão de pessoas deve prever a rotatividade dos colaboradores. Aliás, esse é um dos benefícios de acompanhar esse indicador. Mesmo com boas políticas, programas de incentivo, oportunidades de avanço, etecétera, fatores como localização geográfica, tamanho da cidade, laços familiares e até mesmo o clima do local podem fazer alguém satisfeito com o emprego deixar a empresa.

Você e a empresa podem fazer muito pouco para mudar esses fatores. Como gestor, você deve se conformar à realidade e levá-la em conta no planejamento, para que o prejuízo seja o menor possível.

Quer saber mais sobre o uso de indicadores e benchmarking na gestão de pessoas? Acesse https://materiais.indicadoresrh.com.br/oferta-de-consultoria

Como calcular seu próprio Custo da Rotatividade

Para ajudar você a quantificar esse custo em tua organização, sugerimos uma fórmula simples: o custo da rotatividade dos empregados é igual ao número de desligamentos multiplicado pelo custo médio desses desligamentos.

O número de desligamentos corresponde ao número de empregados multiplicado pela rotatividade anual, expressa como percentual.

Embora não possamos capturar todas as despesas, ou mesmo alguns dos grandes custos intangíveis, como o impacto no moral dos funcionários, podemos ter uma boa referência analisando quatro grandes blocos:

1. Custo de recrutamento, seleção e contratação

2. Custo de integração e treinamento

3. Custo de aprendizagem e desenvolvimento

4. Custo do tempo com a posição não preenchida

Em empresas com processos bem estruturados e padronizados, as perdas com a substituição das pessoas é menor, pois há menor dependência dos conhecimentos do indivíduo.

Também vale destacar que uma baixa rotatividade obtida por manter empregados que não são os melhores em suas posições também tem um custo para a organização. Daí que metas mais rigorosas para a Rotatividade Voluntária podem ser melhores do que as impostas para a Rotatividade Geral, que inclui também os desligamentos forçados (por iniciativa da empresa).

A mulher na força de trabalho

“As estatísticas no Brasil indicam que a força de trabalho feminina já superou a marca de 45% e a tendência de equiparação com os homens é um processo natural. Acreditamos que o equilíbrio dessas forças não deva ser por cotas ou medidas de caráter legal ou judicial.

Cremos, mesmo, na inteligência, na capacidade intuitiva e produtiva da mulher. Na educação formal, a presença feminina já supera a masculina em todos os níveis, sem que houvesse a necessidade de cotas ou regras de proteção.

Esses são, de fato, os diferenciais que acabarão em definitivo com a discriminação por gênero no Brasil e no mundo”.

Orian Kubaski – Vice-presidente da ABRH Brasil

Fonte: Revista Melhor. Março 2019. p. 6.

Como avaliar a desigualdade?

Imagem: Rodrigo Peñaloza. https://medium.com/@milesmithrae/reinterpretando-o-%C3%ADndice-de-gini-rodrigo-peñaloza-5-vii-2016-bfb5059bc441

Com a discussão sobre a piora na distribuição de renda no país, pode ser útil entender o que é e como é calculado o Índice de Gini, usado para avaliar a desigualdade. Uma explicação didática está aqui:

https://www.dicionariofinanceiro.com/indice-de-gini/

O Índice de Gini também pode ser usada em outras situações em que se deseja avaliar a distribuição como, por exemplo, a de idades da equipe de trabalho.

Alguém usa ou usou esse indicador de maneira inovadora na gestão de pessoas?

Achou útil ou curioso? Compartilhe com seus amigos e deixe um comentário.

Delegação e respeito às pessoas

Quanto maior a delegação para que as pessoas “cuidem” dos resultados dos processos sob sua responsabilidade, maior a eficácia dos indicadores para o sucesso da gestão. Isso não significa deixar “cada um cuidar de sua parte” pois, como em toda delegação, o gestor preserva sua responsabilidade e deve, periodicamente, conversar com seus colaboradores sobre os resultados obtidos e como o monitoramento está sendo feito; mas, sempre com foco no processo e não nas pessoas.

Por exemplo, se for identificada falta de treinamento, isso deve ser entendido como não atendimento a um requisito do processo e não culpa do colaborador.

Não esqueça que delegar é entregar a outro uma parte de seu trabalho, mas mantendo sua responsabilidade.

Benchmarking ou Benchlearning

Alguns autores [1] começaram a usar o termo “Benchlearning“, com base no termo “aprender” em inglês. Mas, a proposta não vingou.

A Xerox começou, de forma pioneira, a usar o benchmarking em 1981. Embora o propósito do benchmarking seja ganhar vantagem competitiva, muitas vezes é feito buscando conhecimento em organizações de outros setores (benchmarking funcional).

O Benchmarking Competitivo faz comparações com concorrentes diretos. O Benchmarking Funcional compara as mesmas funções em setores distintos e, por isso, tem maior potencial de trazer inovações.

Algumas empresas como a Xerox, DuPont e AT&T adotam o benchmarking como prática gerencial permanente e têm estruturas próprias voltadas exclusivamente para esse propósito. Embora essa seja a recomendação da maior parte da literatura sobre benchmarking, certamente não está ao alcance da maioria das empresas. Isso não impede que sejam realizados projetos específicos visando melhoria de processos ou negócios específicos e com duração limitada. Mas, para o máximo aproveitamento, é conveniente que ao menos um dos participantes do grupo envolvido tenha conhecimentos mais profundos sobre a metodologia.

Referência: 1. HSM Management, jul-ago 1997. p. 63.

Dica – Usando o benchmarking – Ao olhar um resultado melhor que o de sua empresa, antes de pensar “como alcanço este mesmo resultado?”, o bom gestor deve pensar “por que devo buscar um resultado tão bom como esse?”.

Pesquisa de satisfação inovadora

A American Airlines substituiu as tediosas e complexas pesquisas de satisfação do atendimento, que geralmente confundem a qualidade do atendimento telefônico (atenção, cortesia, etc.) com o resultado obtido (o problema que ocasionou o contato foi ou não solucionado), por uma única pergunta: “Em teu próximo atendimento na American você gostaria de ser atendido pela mesma pessoa?”.

Um solução simples, objetiva e com resposta mais fácil de analisar.

Indicadores – Quais usar?

Desenho de lupa sobre tela com gráficos, como que procurando algo.

Em fóruns sobre qualidade e medição de desempenho sempre encontro profissionais perguntando sobre o que medir ou quais indicadores usar. Isto é grave, pois quem tem alguma responsabilidade sobre um processo qualquer deve ter consciência dos resultados desejados. E, se você sabe o que deseja, sabe o que deve ser medido.

A questão é que muitas pessoas incumbidas de criar o sistema de medição não sabem o propósito do processo ou a estratégia de negócio que o processo deve atender. Ou, ainda, não conseguem vincular as atividades (esforços) aos resultados. Muitos acabam, então, adotando as métricas usuais no setor de negócio ou optando por acompanhar o que é fácil medir, ao invés de selecionar as medidas que permitem avaliar o progresso da organização no cumprimento de sua missão ou a eficiência e eficácia de seus processos mais importantes.

Uma das medidas mais fáceis de fazer é a da realização física. É fácil saber se a obra foi executada, se os treinamentos programados foram realizados, etc. Mas avaliar o impacto das ações feitas, para saber se os objetivos de sua execução foram alcançados, dá mais trabalho. E aí, a medição deixa de ser feita.

Por isso, a maioria das pessoas prefere medir esforços ao invés de resultados. Isso é especialmente verdadeiro para os políticos, que enfatizam o volume de recursos investidos em educação, saúde, segurança, etc., mas não destacam os resultados obtidos com o investimento. Bons gestores medem os esforços (realização física, etc.), mas também medem os resultados, para saber se os objetivos maiores foram alcançados.

Uma abordagem aparentemente eficaz para a seleção inicial dos indicadores em uma organização consiste em estabelecer metas prioritárias, com base na intuição – que na verdade representa a experiência – dos executivos. Estas metas levam à definição das métricas que são, posteriormente, usadas em um processo de aprendizado que testa as premissas dos executivos e leva à melhoria no conjunto de indicadores.

Em tua organização como os indicadores são escolhidos?

Benefícios – Algumas referências

Desenho de um trabalhador com os benefícios (refeição, vale transporte, etc.) no entorno.

Os benefícios relacionados à flexibilidade no trabalho, saúde e bem-estar já estão entre os mais oferecidos por grande parte das companhias, além dos tradicionais auxílios financeiros como alimentação, transporte, educação e creche, segundo levantamento da consultoria Mercer Marsh Benefícios, com 690 empresas que, juntas, empregam 1,7 milhão de colaboradores.

De acordo com Mariana Dias Lucon, diretora de produtos da consultoria, o constante crescimento dos custos de saúde, já representando 12,71% da folha de pagamento, tem incentivado as empresas a adotar o modelo coparticipativo como forma de controle mais eficaz de custos. Com a adoção do modelo, o total de empresas com a prática de coparticipação subiu de 47% em 2014 para 66% em 2017. Ainda segundo o levantamento, a participação dos colaboradores nos valores das consultas, exames simples e especiais, terapias, pronto-socorro, entre outros procedimentos simples, é em média 23%.

Fonte: Revista Melhor. Março 19. p. 53.

Plano de ações

Desenho em quadro branco de um Plano de ações.

Ter um bom conjunto de indicadores não é suficiente para o sucesso na gestão. É necessário fazer um Plano de Ações para a melhoria dos processos que estão sendo mensurados e criar uma sistemática de avaliação periódica dos resultados, comparando-os com as metas estabelecidas. Nos casos de desvios, é importante revisar o Plano, mudando as atividades (a forma de fazer) ou a quantidade de recursos alocados.

O Plano de Ações, algumas vezes chamado de Plano Operacional, é uma lista de atividades necessárias para alcançar determinado objetivo. Para ser completa, costuma observar o 5W2H.

WhatO que
WhyPor que
WhenQuando
WhoQuem
WhereOnde
HowComo
How muchQuanto