Nas pesquisas de satisfação, independentemente
de quão claras as instruções possam ser, as pessoas irão interpretá-las ou
despreza-las acidentalmente. Os cientistas categorizam isso como erros de
resposta. Em média, 6% a 20% de todas as pesquisas concluídas pelos clientes
contêm erros de resposta. É um fato inevitável da realização de um programa de
pesquisa válido.
Além disso, aumentar o tamanho da amostra
não elimina o problema, mas traz erros ainda maiores. Portanto, você deve
corrigir esses erros usando uma abordagem sistemática e consistente para
fornecer a máxima integridade, precisão e imparcialidade para criar relatórios
a partir de pesquisas.
Um estudo indica que o custo médio para contratar um empregado diminui na medida em que o tamanho da empresa, avaliado pela quantidade de colaboradores, aumenta.
De acordo com dados do Bersin &
Associates Talent Acquisition Factbook 2011, para empresas pequenas o custo
médio por contratação é de US $3.665, reduzido para US $3.632 para empresas de
médio porte (de 100 a 999 funcionários) e para US $1.949 para empresas maiores.
Com esses números em mente, a retenção de
talentos é uma das formas mais eficazes pelas quais os departamentos de RH
podem reduzir seus custos, e pesquisas sugerem que o gerenciamento de
desempenho tem um papel essencial a desempenhar.
Estamos seguros que, embora com números
diferentes e atualizados, isso também se aplica no Brasil. Outra informação
importante é que as pequenas empresas não contam com a economia de escala das
grandes, fazendo com que o benefício da baixa rotatividade seja ainda maior.
É interessante observar que em empresas com elevada rotatividade, o custo unitário da troca de pessoas diminui, pois os processos de substituição são mais baratos devido ao volume e a perda de conhecimento é menor, pois é feita a troca de profissionais menos experientes.
Uma prática útil para reduzir a perda de colaboradores é uma análise criteriosa dos pedidos de desligamentos. Mas, conseguir as razões verdadeiras para as demissões não é uma tarefa fácil, pois as pessoas não costumam ser sinceras nesse momento. Por essa razão, o ideal é que as consultas possam garantir o anonimato.
Um especialista adota, como estratégia, despersonalizar o motivo, facilitando que o feedback seja mais verdadeiro. Para isso, usa a seguinte questão: Em tua opinião, o que a empresa deveria fazer para reduzir a rotatividade dos colaboradores?
Um dos erros mais
básicos na escolha de um conjunto de Indicadores para uma organização ou
processo é partir da coleção de métricas em uso. O correto é começar do zero,
analisando o negócio ou os processos, e determinar os indicadores mais adequados
em face dos objetivos pretendidos.
Na maioria das
vezes, boa parte dos Indicadores já usados deve reaparecer no novo conjunto,
pois eles geralmente refletem a experiência dos administradores ao longo do
tempo. Mas, se considerados durante o trabalho de escolha, vão influenciar
negativamente a tarefa, pois criam vieses para manter a situação vigente.
Também evite usar listas
externas de exemplos e catálogos de Indicadores durante a etapa de seleção das métricas,
especialmente nos aspectos estratégicos. Mas, depois de escolhido um indicador,
uma pesquisa para conhecer como outros fazem a coleta de dados e os cálculos
pode ser bastante útil.
Em 1936, a Literary Digest realizou uma pesquisa eleitoral para a presidência dos Estados Unidos que recebeu mais de 2 milhões de respostas, prevendo que Alfred Landon prevaleceria sobre Franklin Roosevelt por uma margem de dois dígitos. Na verdade, Roosevelt venceu de lavada.
A Literary Digest errou ao conduzir sua pesquisa por telefone, que na época era desproporcionalmente usada pelos ricos. Nesse sentido, a enorme amostra ainda era muito pequena. Analogamente, hoje, petabytes de dados de mídias sociais não são garantia para refletir com precisão os sentimentos da população de interesse.
A Burger King criou um encontro de melhores práticas. Uma vez por mês, os três melhores e os três piores coordenadores de operações (segundo os resultados de turnover do mês anterior) reúnem-se na matriz para uma conversa. “Cuidamos para que esse seja um momento de troca, porque o objetivo não é expor o funcionário, e sim promover o compartilhamento de experiências.” A prática conseguiu, em alguns anos, reduzir a rotatividade em 59%.
Uma pergunta frequente que recebo é sobre como tratar a inclusão de novos empregados no cálculo da rotatividade. A resposta mais simples e óbvia, considerando que o indicador se destina a medir o “ritmo de substituição” da equipe, é que as novas contratações, isto é, aquelas que não são para repor as pessoas da equipe existente, não devem ser incluídas no cálculo.
Mas, como esses novos empregados também passam a compor a equipe, como tratar?
Para esclarecer, exemplifico com alguns números.
Nota: O número de empregados no início corresponde ao número de empregados no final do período anterior, acrescido ou reduzido das admissões ou desligamentos para a mudança permanente do efetivo.
Rotatividade de janeiro
Nota: Observe que os dois empregados admitidos devido ao crescimento da empresa não são incluídos no cálculo deste mês.
Rotatividade de fevereiro
Nota: Perceba que os 2 empregados ignorados no mês anterior são somados ao número de empregados no final de janeiro, para definir o número de empregados no início do período. O empregado admitido em fevereiro devido ao crescimento da empresa não é considerado nas contas.
Pelos cálculos apresentados, observa-se que as admissões feitas no período com o propósito de aumentar a equipe (Admissões para crescimento) não são incluídas no cálculo da rotatividade do período, mas passam a compor a equipe (número de empregados no início) no começo do período seguinte.
O mesmo tratamento deve ser dado aos desligamentos ocorridos devido às reduções permanentes da equipe, como as decorrentes o fechamento de um ponto de vendas ou terceirização de uma atividade, por exemplo.
O número de empregados no final corresponde ao número no início, acrescido das admissões e desligamentos de rotina. Não deve, portanto, incluir as admissões e desligamentos para mudança permanente do quadro de empregados.
Resumindo, a exclusão das movimentações para aumento ou redução permanente da equipe no cálculo da rotatividade, embora trabalhosa, resulta em um indicador mais fidedigno para a gestão.
Referência: – Bachmann & Associados & ABRH-PR. 11º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos 2019: Dados de 2018. Curitiba. 2019. p. 17.
