A cervejaria da Estácio de Sá

canecas de cerveja com os pegadores "engatados".
Imagem por Alexander Lesnitsky em Pixabay 

Centralizar a gestão … foi um dos caminhos encontrados pela universidade carioca Estácio de Sá para resolver seu problema de rentabilidade. Quando o fundo de investimento GP assumiu uma participação na companhia, há seis anos, se deparou com um cenário desolador: cada unidade tinha equipes próprias que não conversavam entre si. Além de problemas de caixa, a marca era queimada junto aos alunos. “Nossa marca era vista de modo ruim”, afirma Rogério Melzi, presidente da Estácio de Sá. “Não conseguiríamos aumentar nossa margem sem investir em qualidade e eficiência, porque reputação é tudo no nosso segmento.


A nova equipe de gestão reorganizou a empresa para diluir os custos de operação. Compras, logística, contabilidade, registros, faturamento, recursos humanos e folha de pagamento das 80 unidades foram unificados em uma única central. Na parte financeira, foi estendida a toda a rede conceitos como orçamento base zero, gestão Seis Sigma, gerenciamento por diretrizes e programas de remuneração variável baseados em metas. Aliás, os próprios professores da Estácio entraram no sistema de metas. No início, o programa foi rejeitado: “me diziam que a faculdade não era fábrica de cerveja”, diz Melzi, ex-executivo da Ambev. “Hoje, assim que me veem perguntam ‘cadê minhas metas?’ ” Os números mostram o efeito que a “fabricação de cerveja” teve na Estácio. A quantidade de funcionários – 14 mil – é a mesma hoje do que quando o fundo chegou à empresa, embora o número de alunos tenha saltado de 200 mil para mais de 400 mil. No mesmo período, o turnover da equipe caiu de 30% para 10%, enquanto a margem Ebitda (lucros antes de impostos, depreciações e amortizações) saltou de 10% para 21%.

Fonte: Revista Época Negócios. Setembro 2014. p. 105.

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