Uma medida fora do convencional

O Brasil já tem quem use sorriso como métrica de desempenho. A empresa Seed instalou detectores atrás do caixa em 20 lojas de uma rede de fast-food. Após 30 dias, descobriu que 8% das pessoas estavam sorrindo ao terminar a compra. Os diretores do fast-food estabeleceram uma meta: melhorar esse índice para 15% nos 30 dias seguintes. Passados 20 dias, o número já tinha subido para 40%. “Os gestores disseram que já existe uma diferença em faturamento e, principalmente, no número de clientes que está voltando para comer lá”, afirma Francisco Forbes, fundador da Seed.

Fonte: Época Negócios. Nov. 2014. p. 25.

Curva de Lafer

Ao estudarmos direito financeiro e tributário, aprendemos sobre a “Curva de Laffer”, gráfico que demonstra que, para aumentar a  receita tributária, não basta ir aumentando as alíquotas ou a quantidade de tributos. A receita só aumenta até determinado nível; quando há abuso e excesso de tributação, ela começa a diminuir, por sonegação ou por redução das atividades econômicas que compõem a base de arrecadação. A “Curva de Laffer” tem aplicação em todas as áreas. No caso dos executivos, quando eles abusam de sócios, parceiros, clientes, fornecedores, acionistas ou subordinados, o “ganho” pode até subir, mas depois cairá. Um negócio é bom quando é bom para os dois lados.

Fonte: HSM Management. Jan-fev. 2014. p. 139

Educação exige tecnologia!

Palavras da Vivianne Senna, do Instituto Ayrton Senna, em entrevista para a Época Negócios:

A gente sempre focou na eficiência. Quando começamos [em 1994], falar em resultados, metas, avaliação era totalmente fora, não era nem bem-visto. As pessoas me chamavam de FMI. Também não existia a palavra escala. Existia artesanato social. Faz um projetinho aqui, outro lá… Uma estratégia de varejo para atacar um problema de atacado. Aí desenvolvi uma maneira de trabalhar: transformei o instituto num laboratório, como um que pesquisa a cura do HIV ou outro bicho. Ele não vai desenvolver um remédio para uma pessoa ou outra, mas um que funcione para todos.

O nível de ineficiência era altíssimo. e a gente trouxe a seguinte lógica: não interessa o que você faça, se a criança aprendeu, ok, mas se a criança não aprendeu, desculpe… O fato de serem pobres não pode justificar que não aprendam. Porque a escola tem de ser para as crianças brasileiras, não belgas ou dinamarquesas. Aliás, a escola é o que quebra o elo intergeracional de pobreza: 40% da desigualdade brasileira é educação. Os outros fatores, como morar no Nordeste ou Sudeste, ser branco ou negro, ter profissão x ou y, cada uma explica no máximo 10% da desigualdade. Educação, sozinha, explica 40%.

Fonte: Revista Época Negócios, março 2015. pp. 46-47.

Metas? Que metas?

Pesquisa da FranklinCovey apontou que apenas 51% dos entrevistados sabem quais são suas metas. Desses 51% que dizem ter conhecimento das metas, 85% não souberam descrevê-las. 87% das pessoas não sabem como aplicá-las e 81% não tem acompanhamento mensal com os líderes sobre como está o placar das metas ou não são responsabilizados pelo seu progresso no mês. Por fim, 49% da equipe não está envolvida emocionalmente com sua meta, ou seja, quase metade apenas se deixa levar pelo acontecimentos.

Fonte: Informe Publicitário da FranklinCovey. Revista HSM Management. n°103. Março/abril 2014. p. 79.

Descubra em quê o seu RH é bom e em quê pode melhorar!

A B&A iniciou a coleta de dados para a 7ª edição do Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos.

O levantamento irá apresentar os resultados de 12 indicadores tradicionais de RH, como: absenteísmo, rotatividade, horas extras e outros.

A participação é gratuita e os resultados serão fornecidos por meio de relatório enviado a cada uma das empresas participantes. Todas as informações serão apresentadas de forma agrupada ou codificada, para preservar o sigilo.

Conheça os pontos positivos e as oportunidades de melhoria de sua empresa em relação às outras e ganhe uma poderosa ferramenta de gestão.

Benefícios
1. Informação confiável e de qualidade, para orientar decisões gerenciais, visando aumento da competitividade.
2. Acesso a informações sensíveis que, de outro modo, não seriam disponibilizadas.
3. Redução na mão de obra própria para este tipo de trabalho.

O levantamento conta com o apoio da Associação Brasileira de Recursos Humanos ABRH-PR.

Para participar, basta acessar https://benchmarking.indicadoresrh.com.br ligar para 41 3324-5336 ou enviar um e-mail para indicadoresrh@bachmann.com.br.

As organizações que participaram das edições anteriores estão automaticamente inscritas.

Conheça o relatório do ano passado: www.bachmann.com.br/website/documents/Benchmarking2014R2_001.pdf

 

Processos

Podemos definir um processo como um grupo organizado de atividades que cria valor para os clientes.

A disciplina e a repetibilidade criada pela execução continuada dos processos leva as empresas à previsibilidade de resultados, tirando a dependência de esforços extraordinários ou mesmo do fator “sorte” para obtenção do sucesso pretendido.

Algumas pessoas tendem a ver os processos como um bloqueio para a criatividade, o que não é verdade. Quando as pessoas executam processos, elas direcionam sua criatividade para a atividade-fim e não para a estruturação da atividade em si (o como fazer).

Na prática, os processos acabam sendo catalisadores e canalizadores da inovação, da melhoria contínua e também da efetiva gestão do conhecimento.

Fonte: Revista Mundo PM. Excelência em Gestão de TI: uma visão integrada das melhores práticas. Renato Chaves Vasques. pp. 24-25.

Guia para a Inovação

A segunda edição do Guia para a Inovação, escrito pelo eng. Dórian L. Bachmann, diretor técnico da Bachmann & Associados, foi lançada esta semana pelo Sebrae.

A cópia eletrônica está disponível para download gratuito em http://www.bachmann.com.br/website/GuiaInovacaoSEBRAE2015.pdf.pdf

O texto apresenta os conceitos básicos de um processo de gestão da inovação e uma grande quantidade de exemplos reais de inovações feitas por empresas de pequeno porte, para inspirar e motivar seu uso como vantagem competitiva.

O livro destina-se aos profissionais do programa Agentes Locais de Inovação, do Sebrae, e os exemplos estão organizados por dimensões como clientes, organização, processos, etc., para facilitar seu uso.

Usando indicadores

Isolado, um indicador tem pouca ou nenhuma utilidade. Seu beneficio depende de uma de 3 alternativas:
1. Sua comparação com uma meta, estabelecendo uma diferença conhecida como desvio ou gap de desempenho.
2. Sua comparação com valores históricos do mesmo indicador, permitindo observar sua tendência.
3. Sua comparação com referenciais de excelência (benchmarks), identificando gaps que representam oportunidades de melhoria.

Participe do 5º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos

Participe do 5º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos, feito pela Bachmann & Associados, ABRH-PR e ISAE/FGV.

Compare seus resultados dos principais indicadores de RH e identifique oportunidades de ganho.
Para inscrição: http://benchmarking.indicadoresrh.com.br
Para conhecer o projeto: www.indicadoresrh.com.br
Para ver o relatório de 2012: www.bachmann.com.br/website/documents/ABR5Benchmarking2012_001.pdf

Escolha de indicadores impacta resultados de call center

A decisão de escolher os indicadores usados para a gestão de um processo ou negócio é um aspecto extremamente importante para que a eficácia seja alcançada. Embora a literatura seja muito clara em recomendar que as métricas sejam selecionadas com base na análise dos objetivos e aspectos relevantes do desempenho dos processos, é comum que os profissionais simplesmente meçam aquilo que é fácil medir ou adotem os mesmos indicadores usados em processos semelhantes. Um exemplo interessante, e que mostra uma abordagem inovadora, é descrito no texto “Como a matemática mudou o call center” [1].

O artigo comenta que a Assurant Solutions recorreu ao trabalho de matemáticos para ampliar a taxa de sucesso no telemarketing e afirma que a estratégia foi de, em vez de pensar em aspectos como velocidade média de atendimento de telefonemas e outras métricas de nível de serviço – ou seja, coisas que geralmente levamos em conta quando observamos a interação entre cliente e atendente – raciocinar em outra perspectiva: em que eram bem-sucedidos e em que fracassam. O fundamento era que sucesso e fracasso são parâmetros fáceis de estabelecer e, no negócio de call center, ou você retém a chamada de um cliente ou não.

O índice de retenção inicial era de 16%, compatível com os melhores padrões do setor. Este percentual significava que cinco em cada seis clientes não eram convencidos a manter seu seguro, muito menos a adquirir outros. Após a adoção da nova sistemática, favorecida pela escolha dos indicadores mais adequados, a retenção quase triplicou, caracterizando o sucesso da abordagem.

Referência:

1. Revista HSM Management. Como a matemática mudou o call center. Julho/agosto 2011. pp. 128-132.