Gerenciando o Absenteísmo

O custo das faltas, justificadas ou não, se reflete na rentabilidade das organizações. Ainda assim, de modo geral o absenteísmo não é tratado com a devida importância.

Um levantamento feito pelo instituto de pesquisa GFK [1] baseado em 1.000 entrevistas telefônicas, em várias cidades brasileiras, concluiu que 2 em cada 10 brasileiros faltam ao trabalho e que 21% faltam ao menos uma vez por mês. O mais surpreendente é que a maioria dos entrevistados avalia que a ausência não traz impactos para sua carreira profissional. Em 86% dos casos, os funcionários não têm desconto no salário, 98% dos entrevistados não têm advertência e 68% declaram que não impacta em promoção futura.

O absenteísmo médio nas empresas do Paraná, em 2017, foi de 1,9% do tempo [2]. Isso corresponde a aproximadamente uma falta a cada dois meses; este resultado é bem melhor que o da amostra da pesquisa GFK mas, ainda assim, elevado e merecedor de atenção por parte dos gestores.

Referência:

1 – Pesquisa “Medicina Personalizada: a visão do brasileiro”, realizada em parceria com a HSM, Roche e Hospital Sírio-Libanês, citada na HSM Management. jan/fev 2011. p. 149.

2 -Bachmann & Associados. Benchmarking Online de Indicadores de RH: Dados de 2017. Disponível em www.indicadoresrh.com.br. Curitiba. 2018.

Pirâmide de Resultados

Pirâmide egipcia.

O alcance de um determinado objetivo costuma decorrer de uma cadeia de causas e efeitos, em que alguns resultados acabam gerando outros.

Assim, se uma organização que tem muitas faltas estabelece um Plano de Ação para reduzir o absenteísmo, a conclusão ou implantação das ações já é um resultado. Chamamos esse sucesso de resultado de 1° nível. Caso as ações previstas no plano sejam eficazes, haverá uma queda no absenteísmo medido (resultado de 2° nível) e, em decorrência, um aumento na produtividade da equipe (resultado de 3° nível).

Quando escolhemos os indicadores para a gestão, devemos considerar os diversos níveis de resultados, de modo a obter uma visão abrangente dos efeitos de cada decisão.

Dúvidas sobre o uso de indicadores? Contate-nos:  duvidas@bachmann.com.br

Absenteísmo médico

Médico engessando braço de trabalhador.

A “Pesquisa sobre a gestão de saúde corporativa”, realizada pela ABRH Brasil e pela Aliança para a Saúde Populacional (ASAP) em maio e junho de 2017 e respondida por 668 profissionais de recursos humanos, concluiu que:

  • 51% das empresas não têm programas estruturados para gerenciamento de grupos de risco como diabéticos, hipertensos etc., que costumam ser os usuários de maior custo para os planos de saúde.
  • Em 81% delas, os custos subiram acima da inflação dos 12 meses anteriores; em 55% delas, mais do que o dobro da inflação.
  • 40% não utilizam a coparticipação nas consultas e exames, pagando integralmente seu valor.
  • 54% não trabalham com indicadores.

Fonte: Revista Melhor. Julho 2017. p. 35.

Metas – Uma ferramenta de comunicação interna

Desenho de montanha com bandeira no topo.

Um aspecto que pode dar maior eficácia na gestão com indicadores é usar metas fáceis de lembrar. Vamos exemplificar: uma organização de âmbito nacional estabeleceu que, em determinado prazo, deveria atender 5% das 3.067.597 pequenas empresas varejistas do país. Como resultado, estabeleceu a meta atender 145.556 empresas. Seria mais conveniente arredondar esse número para 145.000, simplificando a memorização e tornando o alvo mais atrativo.

Em um hospital de Curitiba, a meta de absenteísmo em um dos setores era de 2,97%. Ora, não faz sentido esse nível de precisão. Uma meta de 3,0% teria o mesmo efeito prático e seria mais “atrativa” e fácil de lembrar. Entretanto, principalmente quando o alcance das metas está associado a algum tipo de recompensa, é importante que os critérios de arredondamento estejam previamente definidos.

O Absenteísmo custa mais do que imaginamos

Algumas pessoas, com uma faltando e sendo procurada

Uma observação prática, que ajuda a entender o impacto do absenteísmo, é olhar o resultado como o percentual de tempo total contratado (e pago) que foi perdido devido às ausências dos empregados. Por exemplo, uma escola paranaense teve um absenteísmo médio de 4,9% em 2017. Isso, de modo aproximado, representa a necessidade de um empregado adicional para cada grupo de 20 colaboradores ou, de outro modo, 5% do tempo pago não foi usado de forma produtiva.

Qual é o tamanho do problema em sua empresa? Já mediu? Já comparou com outras empresas do segmento? Participe gratuitamente do Benchmarking de Indicadores de RH e descubra.

Indicadores para medir pessoas?

Moça medindo um manequim com fita métrica.

Sempre afirmei que o único indicador de RH que deveria ser medido individualmente é o Absenteísmo. Mas, depois de ler um artigo sobre burnout [1], conclui que acompanhar o número de horas extras realizadas, de forma individual, pode ensejar ações que contribuam para uma melhor gestão, ajudando a prevenir burnout, acidentes e absenteísmo.

Entretanto, é uma medida que deve ser usada com cuidado, no sentido de proteger os trabalhadores de cargas de trabalhos extenuantes, e não de forma policialesca para conseguir “um número bom”. Com esse bom propósito, os valores extremos (empregados com maior volume de horas extras feitas) são mais importantes para a gestão do que a média da equipe, valor usualmente considerado na gestão, e esses elevados volumes de horas trabalhadas devem aparecer nos relatórios.

Outro cuidado a observar é que, muitas vezes, as empresas acompanham apenas o número de horas extras pagas, ignorando aquelas que serão compensadas. Mas, nesse caso, o que vale é considerar as horas efetivamente trabalhadas.

Referência

1 – MacDuff, Kevin. Diagnosing and Preventing Nurse Burnout Using People Analytics, June 5, 2018. Disponível em:

https://www.visier.com/clarity/preventing-nurse-burnout-using-people-analytics/?mkt_tok=eyJpIjoiWlRnd05UTTJOMlUzTURJeiIsInQiOiI1c3pLT1JmNGhNT2JJT3JtRXpORGx0bkU0Ymh6cSt6Q2s5NWRWN21GYU5MSU00M3Irc3QwRjJ3MXk4eG9HamQ5TDlHN1RJQTA0NWJhaUpEaXJqV2ozRWFRTmVDSVNTeFYzcDdYZ0p1WGRnOUlkT2Z5RVwvaEZ3Q0VmcVV1VU1Wc2wifQ%3D%3D Acesso em 6.06.18.

Gestão de pessoas ou de processos?

Medindo pessoas de diferentes alturas com uma régua.

Tanto as pesquisas acadêmicas como profissionais experientes reconhecem que avaliar pessoas por meio de indicadores costuma trazer mais malefícios que vantagens.

Talvez a exceção seja o absenteísmo que, até por razões legais, além do prejuízo à organização e à equipe, pode e deve ser medido para cada empregado. Outro indicador que deve ser monitorado individualmente, para prevenir desgaste do colaborador e atender às exigências legais, é a quantidade de horas extras realizadas.

Os demais indicadores devem estar vinculados aos processos e seus resultados, constituindo-se em importante ferramenta para a gestão da rotina e das melhorias, além de servir de estímulo para os colaboradores.

Como escolher indicadores no RH

Embora a escolha dos indicadores possa ser feita usando diferentes abordagens, o fundamento do trabalho consiste em associar as métricas aos objetivos que traduzem a estratégia da organização e ao bom desempenho dos processos que são relevantes para essa mesma estratégia. Assim, a “coleção de indicadores” que serve bem para uma empresa pode não servir para outra.

Na gestão de RH, a melhor prática seria obedecer aos seguintes passos:

  1. Entender o negócio e a estratégia da empresa.
  2. Identificar o modo como os colaboradores da empresa influenciam a execução da estratégia.
  3. Estabelecer objetivos para os recursos humanos que estão associados às estratégias identificadas no item anterior.
  4. Estabelecer indicadores para avaliar o progresso em atingir os objetivos listados no item anterior.

Usando essa abordagem, a eficácia de uma campanha de vacinação contra a gripe na empresa poderia ser medida pela redução do número de dias perdidos por doenças (absenteísmo médico), permitindo uma avaliação da relação custo/benefício para a organização.

Resumindo, o desempenho deve ser medido naquilo que é relevante para a organização. Muitas vezes os indicadores usados em uma organização, embora adequados aos processos existentes, estão desalinhados da estratégia. Esse aparente paradoxo não tem a ver com indicadores, mas com processos eventualmente inadequados à estratégia. James Goodnight, presidente do SAS Institute (empresa que produz softwares) exemplifica essa situação com uma empresa que coloca como estratégia o trabalho em equipe, mas faz avaliações de desempenho que priorizam o individual.

Um retrato da gestão de pessoas no Paraná – Parte I

Evolução da Rotatividade Anual nas Empresas Paranaenses

A 9ª edição do Benchmarking Paranaense de RH, um levantamento anual de indicadores clássico de RH produzido pela Bachmann & Associados, em parceria com a ABRH-PR, mostrou uma sensível melhora nos resultados em relação aos anos anteriores.

Os valores alcançados refletem o esforço dos gestores de recursos humanos para superar as dificuldades e manter a competitividade de suas empresas mas também os efeitos da crise econômica que se abateu sobre todos os estados da federação. Embora descrevam a realidade paranaense, os resultados podem servir de referência (benchmarks) para organizações de outras regiões.

Conheça alguns resultados:

Rotatividade

Quase um terço (29,5%) dos empregados foi substituído em 2016. Esse resultado, um pouco melhor que no ano anterior (32,4%), certamente foi influenciado pelo desaquecimento no mercado de trabalho (figura). O comércio foi o setor com a rotatividade mais elevada, tendo trocado pouco mais da metade (53,5%) dos colaboradores. Aproximadamente um quinto dos desligamentos ocorreu por iniciativa dos empregados. Embora ainda elevado, esse resultado é substancialmente melhor que os dos anos anteriores.

Retenção 90 dias

A Retenção 90 dias média foi de 87,7%, bastante superior ao padrão histórico de pouco mais de 80%, mostrando uma grande melhora nos processos de recrutamento e seleção. Ainda assim, em média 12% dos empregados não terminam o período de experiência.

Absenteísmo

No geral, as empresas perderam 2,0% do tempo dos empregados devido às ausências. Cerca de dois terços desse tempo foram justificados com razões de saúde.

Horas extras pagas

O volume de horas extras pagas – quase 3% do total das horas trabalhadas – embora próximo ao do ano anterior, foi o menor dos últimos 5 anos. O resultado, entretanto, pode ter sido influenciado mais pelo desaquecimento na economia do que pela qualidade da gestão.

Veja mais detalhes, inclusive dados setoriais, e os demais indicadores no relatório completo ou compare os resultados de sua empresa fazendo o registro gratuito em www.indicadoresrh.com.br.

Boa prática – Absenteísmo

Coral

A T-Mobile20, empresa alemã de telefonia móvel, criou um grupo de coral em um de seus centros de atendimento no Reino Unido. Após a implantação do coral, os números de faltas por conta de doenças caíram pela metade.

Fonte: Employee Benefits – T-Mobile reduces sickness absence using company choir. Citado por Great Place to Work, no “Guia GPTW para Construir um Excelente Ambiente de Trabalho.