Benchmarks na manutenção industrial.

Segue trecho de artigo publicado por Tobias Kuners of Koenders, consultor na Tob Management, uma consultoria holandesa de gestão, que inclui várias referências de desempenho para a área de manutenção industrial.

“Não adianta tentar evoluir para o Maintenance 4.0 sem informações precisas para conduzir atividades analíticas.  Isso inclui dados abrangentes sobre o histórico do tempo de inatividade e o desempenho do ativo, informações detalhadas sobre a hierarquia dos equipamentos, as peças usadas e uma imagem clara da condição atual do ativo.  Coletar, analisar e arquivar informações precisas é o primeiro e mais importante passo para implantar a Maintenance 4.0.

Nas últimas três décadas, os dados da Tabela 1 foram coletados de diferentes fontes, como grandes empresas de consultoria, empresas de manufatura, grandes corporações e experiência pessoal na função de manutenção.  Essas métricas de desempenho são medidas valiosas para comparar processos.

O target (meta) é tipicamente um número que corporações exemplares alcançam, e a faixa (range) é o que normalmente é encontrado em corporações.  Os números apresentados não vêm apenas de corporações farmacêuticas, mas são coletados em diferentes setores como alimentos para fins médicos especiais, produtos químicos finos e biotecnologia.  Os dados foram coletados em instalações de bioprocessamento, plantas de processamento e instalações para embalagem.

Tabela I – Maintenance Benchmark Metrics Overview

Fonte: Bio/Pharma Maintenance 4.0: How To Get Started. 5 de julho de 2019. Disponível em https://www.pharmaceuticalonline.com/doc/bio-pharma-maintenance-how-to-get-started-0001. Acesso em 6.7.19.

Benchmarking ou Benchlearning

Alguns autores [1] começaram a usar o termo “Benchlearning“, com base no termo “aprender” em inglês. Mas, a proposta não vingou.

A Xerox começou, de forma pioneira, a usar o benchmarking em 1981. Embora o propósito do benchmarking seja ganhar vantagem competitiva, muitas vezes é feito buscando conhecimento em organizações de outros setores (benchmarking funcional).

O Benchmarking Competitivo faz comparações com concorrentes diretos. O Benchmarking Funcional compara as mesmas funções em setores distintos e, por isso, tem maior potencial de trazer inovações.

Algumas empresas como a Xerox, DuPont e AT&T adotam o benchmarking como prática gerencial permanente e têm estruturas próprias voltadas exclusivamente para esse propósito. Embora essa seja a recomendação da maior parte da literatura sobre benchmarking, certamente não está ao alcance da maioria das empresas. Isso não impede que sejam realizados projetos específicos visando melhoria de processos ou negócios específicos e com duração limitada. Mas, para o máximo aproveitamento, é conveniente que ao menos um dos participantes do grupo envolvido tenha conhecimentos mais profundos sobre a metodologia.

Referência: 1. HSM Management, jul-ago 1997. p. 63.

Dica – Usando o benchmarking – Ao olhar um resultado melhor que o de sua empresa, antes de pensar “como alcanço este mesmo resultado?”, o bom gestor deve pensar “por que devo buscar um resultado tão bom como esse?”.

Cultura e Valores – a arma secreta

Lutador japonês e várias armas - Desenho

A importância dos valores, parte importante da cultura da organização, é bem exemplificada pela famosa história de que um grupo de executivos da General Motors que desejavam conhecer uma fábrica da Toyota. Bem recebidos, tiveram oportunidade de ver todas as instalações.
Ao final da visita, perguntaram ao guia se eles não ficaram temerosos de mostrar todos os seus segredos. O guia respondeu: “De modo algum. A chave de nosso sucesso é nossa cultura, não nossos equipamentos. Vocês não têm como copiar o que não podem ver”.

Análise crítica

Foto de parque, com montanha russa em primeiro plano.

A notícia abaixo evidência um problema comum nos trabalhos de ranqueamento ou benchmarking. As pessoas que dão uma nota elevada ao Beto Carrero estão expressando seu nível sua satisfação com a experiência. Mas, a nota não tem valor comparativo pois, em sua maioria, os respondentes não conhecem outros parques, como os da Disney e da Universal. Nesses casos, a influência do “grau de exigência” dos avaliadores é que acaba definindo os resultados, distorcendo a comparação. Para ter validade, a pesquisa deveria ser feita apenas com pessoas que visitaram os parques que se deseja comparar.

Beto Carrero é escolhido um dos dez melhores do mundo

Marcela Munhoz

Apesar do fechamento do Playcenter e das notícias sobre a situação do Hopi Hari, o País ainda tem um parque que vem chamando a atenção. É o Beto Carrero World, localizado no litoral Norte de Santa Catarina. Em 2016, apresentou crescimento de 24% em faturamento e 2 milhões de visitantes. O considerado maior parque da América Latina figura lista dos dez melhores do planeta. A escolha foi feita em concurso mundial promovido pela Tripadvisor.

O Beto Carrero ocupa a sétima colocação em ranking que inclui a Universal’s Islands of Adventure, o Discovery Cove e o Magic Kingdom, em Orlando (Estados Unidos); Europa-Park em Baden-Wurttemberg (Alemanha), a Universal Studios Hollywood, em Los Angeles (Estados Unidos) e o Le Puy du Fou, em Les Epesses (França). O parque brasileiro deixou para traz a Universal Studios, o Epcot e o Animal Kingdom, em Orlando.

Fonte: https://www.dgabc.com.br/Mobile/Noticia/2713631/beto-carrero-e-escolhido-um-dos-dez-melhores-do-mundo 29/06/2017 às 07:00. Acesso em 13.06.18.

10º Benchmarking Paranaense de RH – Amostra

A amostra do 10º Benchmarking Paranaense de RH (dados de 2017) incluiu organizações públicas e privadas de diferentes segmentos. Situação em 28 de julho de 2017

A amostra incluiu pouco mais de 140.000 empregados formais (4,7% do total de 3.013.105 de empregos formais existentes no Estado), de 156 organizações, com média de 913 empregados por empresa.

  •   3,2% com menos de 15 empregados
  • 56,4% com 15 a 500 empregados
  • 17,3% com 500 a 1.000 empregados
  • 23,1% mais de 1.000 empregados

53,2% de empresas da capital e o restante do interior do Estado.

Veja os gráficos

Empresas por setor, %

Gráfico por setor

Empresas por município, %

Gráfico com empresas por município

Empresas por número de empregados, %

Gráfico com empresas por número de empregados

Empresas por porte, %

Gráfico com empresas por porte

Referência: Bachmann & Associados. 10º Benchmarking Paranaense de RH. Curitiba. 2018. Disponível em https://www.indicadoresrh.com.br Acesso em 21.09.18.

Como os remédios eficazes, os indicadores também podem apresentar efeitos colaterais

Alvos e dardoNenhum sistema de gestão resiste à má-fé e às pessoas mal intencionadas, mas boas intenções também não são suficientes. Portanto, em primeiro lugar, é preciso contar com um ambiente aberto e uma equipe motivada para fazer o certo. Quando escolhemos os indicadores para a gestão de algum processo, devemos ser criteriosos e pensar em todas as possibilidades, especialmente se a melhora do resultado traz algum benefício para os responsáveis pela execução das atividades que impactam as métricas.

Podemos dar dois exemplos bem representativos e esclarecedores em que uma má escolha dos indicadores levou a resultados indesejados. Uma grande empresa de petróleo, tomando como referência benchmarks estrangeiros, estabeleceu como um importante indicador para avaliar o desempenho de suas refinarias o número de barris de petróleo processados por empregado por ano. Mas, as refinarias tomadas como modelo conseguiam resultados bem melhores por contarem com elevado grau de automação e estarem instaladas em locais com grande oferta externa de peças e serviços.
O que aconteceu? Ao longo do tempo, os gestores responsáveis por alcançar as audaciosas metas, mas em uma realidade bastante distinta, migraram para um modelo de elevada terceirização. Explica-se. Na medida em que os empregados eram substituídos por terceirizados – que contam como custo, mas não são contabilizados como “empregados” – os resultados se tornavam mais favoráveis. Assim, o que era um indicador voltado para o aumento da produtividade acabou se tornando um agente de incentivo à terceirização.

Um segundo exemplo, publicado pela revista Veja, mostra que o esforço para mostrar bons resultados no indicador de mortes infantis na ilha dos irmãos Castro levou a ações que prejudicam as pessoas, como pode ser atestado pela observação de outros indicadores, como o número de abortos. Portanto, na escolha dos indicadores, siga o conselho típico dos livros de autoajuda: tenha cuidado com o que deseja, pois poderá se tornar realidade (mas, a custa de coisas que você não quer).

A solução técnica para o problema consiste em selecionar indicadores que reflitam de forma mais completa o resultado desejado. No primeiro caso, a solução poderia ser a escolha da métrica “número de barris processados por pessoa (empregados ou contratados)” ou outra que considerasse o custo total (que inclui tanto a folha de pagamento dos empregados quanto os serviços terceirizados) para o processamento de um barril de petróleo.
No segundo caso, adotar não um, mas um conjunto de indicadores, de modo a prevenir que as ações para melhorar um aspecto (número de mortes infantis) seja conseguida à custa de prejuízos em outros (número de abortos). O estabelecimento de metas equilibradas para as diversos métricas levaria a uma gestão com melhores resultados globais.

Benefícios do Benchmarking

Palavra Benchmarking cercada de icones

Os principais benefícios do benchmarking são:

  1. Oferece uma perspectiva independente do desempenho da organização em comparação com outras.
  2. Ajuda a identificar as lacunas de desempenho, para orientar os esforços para melhoria.
  3. Oferece um conjunto padronizado de processos e Indicadores.
  4. Incentiva a cultura de melhoria contínua.
  5. Fornece bons referenciais de desempenho.
  6. Permite responder à pergunta: estamos progredindo tão rápido quanto os concorrentes?

O erro mais comum das equipes de Benchmarking é a escolha do alcance do estudo. Em vez de optar entre o amplo e superficial e o estreito e profundo, elas tentam abraçar tudo. Fracassam e desperdiçam dinheiro.

Sara Lincoln e Art Price

Fonte: HSM Management. O que os livros de Benchmarking não dizem. Julho-agosto. 1997. pp. 70-74.

Por quê as empresas terceirizam?

Gráfico de barras horizontais com as razões para terceirização nos transportes.

Razões para terceirização do transporte
Fonte: Inc. Magazine. Jul./ago. 2016. p. 44-45.

Levantamento feito pela Ryder [1], empresa norte-americana de gestão de frotas, apontou as principais razões para a terceirização (figura acima).

No Paraná, a terceirização é pouco praticada pelas empresas. O 10º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos, produzido pela Bachmann & Associados, em parceria com a ABRH, mostrou que, em 2017,  apenas 10% da força de trabalho era composta por profissionais terceirizados [2].

“A terceirização é uma técnica administrativa que é útil quando contribui para aumentar a produtividade, permite à empresa se adaptar rapidamente a mudanças de mercado, e libera tempo e recursos para atividades que agregam mais valor.”

                                       Jan Wiegerinck – Presidente da Gelre

Referências:

  1. Inc. Magazine. Jul./ago. 2016. p. 44-45.
  2. Bachmann & Associados & ABRH-PR. 10º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos 2018: Dados de 2017. Curitiba. 2018.

Nota: Ajude-nos a conhecer a realidade da terceirização e outros indicadores usados na gestão de pessoas. Participe gratuitamente do Benchmarking Online de RH – www.indicadoresrh.com.br/planos.

Ferramentas de gestão

A variedade de ferramentas de gestão usada nas empresas é muito elevada. Para que o gestor de RH possa se relacionar bem com seus pares, e entender quais aspectos são importantes na qualificação dos colaboradores, é conveniente que conheça esses recursos. Um bom resumo, descrevendo cada ferramenta em uma ou duas páginas, pode ser encontrado em:

http://www.bain.com/Images/BAIN_BOOK_Management_Tools_2017.pdf

Retenção de colaboradores. Como está em sua empresa?

O objetivo da medida da Retenção é avaliar a adaptação entre as pessoas recém admitidas e a organização. A melhora na retenção provoca vários efeitos, como:

  • Redução nos custos de recrutamento
  • Redução nos custos de treinamento
  • Menor tempo requerido de supervisão

Por sua vez, valores baixos podem indicar problemas no processo de seleção ou no clima organizacional.

O resultado do 9º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos (dados de 2016) mostrou que a Retenção 90 dias média (87,7%) no Paraná foi bastante superior ao padrão histórico de pouco mais de 80%, apontando uma importante melhora nos processos de recrutamento e seleção. Ainda assim, em média, 12% dos empregados não terminam o período de experiência.

O RH de tua empresa usa esse indicador para a gestão? Qual seria uma meta de excelência para a Retenção 90 dias? Dê sua opinião.

Fonte: Bachmann & Associados & ABRH-PR. Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos 2017: Dados de 2016. Curitiba. 2017.