Livro: The Performance Prism – The Scorecard for Measuring and Managing Business Success

O livro, escrito por professores do Centro para o Desempenho dos Negócios da Cranfield School of Management, um centro de excelência em medidas de desempenho de negócios, aborda o assunto de uma forma inovadora.

A metodologia apresentada no livro pretende ser um avanço em relação à excelente abordagem do Balanced Scorecard. Reconhecendo que o sucesso de uma organização só ocorre se houver uma relação ganha-ganha com todos os seus públicos de interesse, os autores propõe um modelo – que dá nome ao livro – baseado na satisfação dos stakeholders em decorrência de estratégias, processos e capacidades (recursos) suportados pela contribuição dos públicos de interesse.

Os autores fazem uma afirmação polêmica, dizendo que a referência para a escolha dos indicadores não deve ser a estratégia, mas os desejos e necessidades dos públicos de interesse.

Como os próprios autores afirmam, o livro não é prescritivo, mas uma referência para orientar a abordagem do assunto nas organizações. Com um espírito prático, e às vezes divertido, são apresentados muitos casos reais em que o uso de indicadores na gestão deixou a desejar.

O livro é “pesado”, na medida em que quase não há espaços em branco nem figuras bonitas e coloridas. Mas, o texto é interessante e bem completo.

A ênfase colocada nos públicos de interesse, além dos clássicos acionistas e colaboradores citados nos livros do Balanced Scorecard, contribui para uma gestão mais moderna e com visão mais abrangente.

O capítulo que descreve as etapas para a construção de um sistema de medidas de desempenho é detalhado e chama a atenção para aspectos por vezes ignorados pelos gestores.

Nos diversos capítulos, os autores fazem não só uma análise dos indicadores apropriados mas também uma avaliação geral dos aspectos relevantes de cada negócio com diversos checklists para facilitar as observações. Os pontos de vista são exemplificados com muitos cases.

Embora o número de exemplos – casos reais apresentados – seja maior que o necessário, como as histórias são interessantes, isso não chega a ser um problema.

Segundo os autores, o foco principal do livro (p. 81), publicado pela primeira vez na Inglaterra em 2002, é ajudar a descobrir “Quais questões você necessita responder para determinar quão bem seu negócio está desempenhando”.

Fonte

Neely, Andy et alli. The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success. Prentice Hall. Great Britain. 2002.

Sistemas de indicadores

Medidas

Há vários formas de estabelecer um sistema de Indicadores. Uma das mais antigas foi sugerida por Juran (Juran, J. M. Planejando para a Qualidade. Editora Pioneira. 1ª edição, 1990.), que a denominou Pirâmide das Unidades de Medida. Depois vieram outras como a Quantum (Hronec, Steven M. Sinais Vitais. Matron Books), Balanced Scorecard (Kaplan, Robert S., Norton, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Editora Campus. 13ª edição. 1997), Prisma (Neely, Andy et alli. The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success. Prentice Hall. Great Britain. 2002), etc.

Analise e compare, antes de escolher o “teu” sistema.

Indicadores e modelos para a gestão

A escolha dos indicadores para uso na gestão geralmente representa um desafio. Na área gerencial, vários modelos têm sido utilizados com sucesso, destacando-se o Balanced Scorecard (BSC), o Prisma, etc. Estes modelos, entretanto, não são adequados para os aspectos operacionais das organizações.

Um dos modelos mais comuns e eficazes no âmbito operacional é o QCAMS, disseminado pelos programas de Qualidade Total. Outro modelo que julgamos bastante útil para gerar um grupo equilibrado de indicadores operacionais é o triângulo apresentado por Estevez-Reyes.

O modelo se sustenta em um triângulo que divide as métricas em 3 categorias: confiabilidade, utilização e variabilidade.

As métricas de confiabilidade estão associadas as expectativas de predibilidade e capacidade de fornecer os resultados planejados.

Os indicadores de variabilidade avaliam a consistência da qualidade dos produtos.

Os de utilização monitoram o aproveitamento das instalações, que normalmente têm grande influência na lucratividade do negócio.

Referência: Estevez-Reyes, L. Triangulation for process control performance. Pulp & Paper Canadá. Fev. 2004. p. 34-37. Disponível em: http://www.pulpandpapercanada.com/paptac/PDFs/Feb04/ProcessControl.pdf