Delboni reduz rotatividade no call center

Trabalhadoras em call center

O desafio de reduzir a rotatividade na área de call center levou o Delboni Auriemo Medicina Diagnóstica a rever o perfil de colaboradores que eram contratados para a área. A média de idade da equipe era de 20 anos, registrando rotatividade de 11% ao mês e permanência no emprego de apenas 4 meses.

Então, a área de RH decidiu repensar os critérios para contratação, lançando o projeto Novo Perfil, priorizando pessoas com idade entre 35 e 60 anos.

Aos poucos, o laboratório elevou a média de idade dos colaboradores e, como resultado, foram registrados ganhos em termos de aderência comportamental (cumprimento de horários, respeito ao tempo estipulado para pausas, faltas) e produtividade.

Agora, dos 1700 colaboradores ativos do call center, em média 500 pertencem ao “Novo Perfil”, sendo que 78 deles têm mais de 50 anos. Com isso, o turnover mensal foi reduzido para 6,6% – quase a metade do índice registrado anteriormente.

Fonte: Exame. No Delboni, mais paciência no call center. Disponível em https://exame.abril.com.br/carreira/mais-paciencia-no-call-center/ de 19.06.14. Acesso em 15.05.19.

Medindo a coisa errada

Desenho com vearios atendentes de call center em freye aos seus computadores.

“Voice-of-Customer”(VoC) continua a ser KPI favorito dos call centers mas, muitas vezes, a pontuação do VoC não faz sentido, pois as ações que o atendente deve tomar frequentemente não afetam um VoC porque a pesquisa tem tudo a ver a percepção do cliente, não com o trabalho do atendente.

Se o cliente não gostar dos dados apresentados e preencher a pesquisa do VoC influenciado pelo resultado, e não pela qualidade do atendimento, como é esperado que o atendente consiga melhorar seu trabalho?

Fonte: https://www.callcentrehelper.com/key-performance-indicators-kpis-are-damaging-employee-engagement-95204.htm  Acesso em 3.03.18.

Cuidado! O indicador dirige os resultados.

callcenter

Há algum tempo, o call center da Dell usava o indicador “Tempo de Atendimento”, que descrevia o tempo gasto no telefone com um determinado cliente. A intenção era tornar o atendimento mais dinâmico e eficaz.

Entretanto, isso acabou incentivando que os atendentes transferissem qualquer problema mais complexo para outros e, enquanto o tempo de atendimento efetivamente baixou, a satisfação dos clientes desandou.

A Dell então trouxe um gerente da área de manufatura que mudou a métrica de atendimento para “Tempo Total Despendido pelo Cliente no Telefone”. De imediato os consumidores da Dell disseram que a qualidade do serviço de atendimento melhorou dramaticamente.

Este exemplo ilustra claramente a importância da escolha dos indicadores usados na gestão.

Fonte: Petrone, Paul. The Two Recruting Metrics That Actually are Worth Measuring.

Escolha de indicadores impacta resultados de call center

A decisão de escolher os indicadores usados para a gestão de um processo ou negócio é um aspecto extremamente importante para que a eficácia seja alcançada. Embora a literatura seja muito clara em recomendar que as métricas sejam selecionadas com base na análise dos objetivos e aspectos relevantes do desempenho dos processos, é comum que os profissionais simplesmente meçam aquilo que é fácil medir ou adotem os mesmos indicadores usados em processos semelhantes. Um exemplo interessante, e que mostra uma abordagem inovadora, é descrito no texto “Como a matemática mudou o call center” [1].

O artigo comenta que a Assurant Solutions recorreu ao trabalho de matemáticos para ampliar a taxa de sucesso no telemarketing e afirma que a estratégia foi de, em vez de pensar em aspectos como velocidade média de atendimento de telefonemas e outras métricas de nível de serviço – ou seja, coisas que geralmente levamos em conta quando observamos a interação entre cliente e atendente – raciocinar em outra perspectiva: em que eram bem-sucedidos e em que fracassam. O fundamento era que sucesso e fracasso são parâmetros fáceis de estabelecer e, no negócio de call center, ou você retém a chamada de um cliente ou não.

O índice de retenção inicial era de 16%, compatível com os melhores padrões do setor. Este percentual significava que cinco em cada seis clientes não eram convencidos a manter seu seguro, muito menos a adquirir outros. Após a adoção da nova sistemática, favorecida pela escolha dos indicadores mais adequados, a retenção quase triplicou, caracterizando o sucesso da abordagem.

Referência:

1. Revista HSM Management. Como a matemática mudou o call center. Julho/agosto 2011. pp. 128-132.