Uma nova abordagem, não tão nova!

Desenho de 3 bonequinhos e uma caneta pintando sorriso neles.

A Cadeia de Lealdade, desenvolvida na Escola de Negócios de Harvard e implantada no Instituto Disney, estuda alguns processos que devem ser seguidos na seguinte ordem: qualidade no serviço interno (cultura organizacional); satisfação dos funcionários; retenção da equipe; produtividade; qualidade do serviço externo; satisfação dos clientes; valor superior ao cliente; receita, crescimento e rentabilidade; valor aos acionistas. Essa cadeia deve ser priorizada exatamente nessa ordem. “Se o lucro for priorizado sobre a satisfação dos funcionários ou dos clientes, a cadeia é quebrada”, afirma Mike Donnelly, consultor do Disney Institute [1].

Essa estratégia de colocar o colaborador em primeiro lugar tem sido adotada cada vez mais pelas empresas. Em uma entrevista, Richard Branson – CEO da Virgin Atlantic – afirmou que a empresa coloca os empregados em primeiro lugar, os clientes em segundo e os acionistas em terceiro. Ele justifica: “Se a pessoa que trabalha em tua empresa não se sente reconhecida, não fará as coisas com um sorriso”. A Southwest Airlines, empresa que tem consistentemente apresentado sucesso nas pesquisas de satisfação junto aos empregados e clientes, adota a mesma ideologia [2].

Mas, não esqueça. Quando você está estabelecendo os indicadores que serão usados na gestão, você está comunicando as prioridades da organização. Seja cuidadoso.

Referências

  1. Exame.com. Consultor da Disney mostra como encantar clientes em 7 passos. Disponível em: http://exame.abril.com.br/negocios/dino/noticias/consultor-da-disney-mostra-como-encantar-clientes-em-7-passos.shtml Acesso em 4.04.16.
  2. Rodsevich, Matias. Three workplace performance indicators that may make or break you. https://workplaceinsight.net

 

Pesquisas – Melhores empresas para trabalhar

Exame - Melhores empresas

Como são as duas pesquisas de “melhores empresas para trabalhar” no Brasil?

No que diz respeito à coleta de dados, as metodologias das duas pesquisas são semelhantes. Mas que tipo de empresa é a “melhor para trabalhar”, segundo essas pesquisas?

A Pesquisa GPTW/Época parte de um modelo em que um bom ambiente de trabalho é descrito como um lugar no qual você confia nas pessoas para quem trabalha, tem orgulho do que faz e gosta dos colegas. De acordo com esse modelo, o funcionário de qualquer organização desenvolve três relações básicas no ambiente de trabalho: a primeira com a direção da companhia em todos os níveis (Confiança, subdividida nas categorias Credibilidade, Respeito e Imparcialidade), a segunda com a própria tarefa, o trabalho da equipe e a contribuição da empresa para a comunidade (Orgulho), e a terceira com os colegas (Camaradagem). Cada uma dessas cinco categorias (Credibilidade, Respeito, Imparcialidade, Orgulho e Camaradagem) tem peso semelhante no questionário, respondendo por aproximadamente 20% cada uma.

E na Pesquisa USP/Exame?

Na Pesquisa USP/Exame, realizada pela primeira vez em 2006, o modelo teórico é decorrente das pesquisas realizadas pela Fundação Instituto de Administração da USP (FIA-USP) há mais de 20 anos. Reduz-se o peso dado para Satisfação e Motivação como parâmetro principal da relação das pessoas com a empresa e incorpora-se o tema da Identidade, ou a identificação dos funcionários com os valores da empresa e a estratégia do negócio. Além disso, dois indicadores ganham mais peso: 1) Liderança e 2) Aprendizado e Desenvolvimento. Assim, a categoria Identidade tem um peso de 14,1% na nota final de percepção dos funcionários; a categoria Satisfação e Motivação, 46,9%; a categoria Liderança (que demonstra como os funcionários avaliam seus chefes segundo a habilidade para se comunicar, criar compromissos e promover aprendizado, bem como a demonstração de confiança, capacidade de atuar com justiça e de promover o desenvolvimento, além de ser coerente em seu discurso e suas atitudes), 23,4%; e a categoria Aprendizado e Desenvolvimento, 15,6%. Em relação às práticas de gestão de pessoas, a Pesquisa USP analisou seis fatores: remuneração e benefícios; carreira profissional; educação; responsabilidade social e ambiental; integridade física, psíquica e social; e saúde. Isso resulta no Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas, que vai de zero a cem pontos.

Fonte: HSM Management Update. Nº 54 – Março 2008.

Retenção ou Rotatividade. Qual métrica usar?

Homem segurando um planeta com pessoas eum gráfico de barras.

Boa parte das empresas acompanha a Retenção 90 dias e tenta melhorar o resultado do indicador por meio de medidas para agradar o funcionário. Errado!
 
A Retenção 90 avalia a adequação entre a empresa e o empregado no início da relação. Reflete, portanto, o desempenho do processo de seleção e recrutamento.
 
Para avaliar se a empresa está tratando bem o colaborador, os indicadores apropriados são a Rotatividade Voluntária e as pesquisas de clima.

As pessoas são… humanas!

Sei, parece óbvio. Mas isso é frequentemente esquecido quando são criados programas de incentivo nas organizações. Programas de reconhecimento ao esforço individual normalmente ignoram a importância da cooperação entre as pessoas para o sucesso da organização.

Os incentivos dados como reconhecimento pelo desempenho de um grupo ou time faz com que o trabalho seja melhor organizado, que os mais preparados ajudem os menos habilidosos e que, em casos extremos, tomem a iniciativa de excluir do grupo as pessoas que não contribuem adequadamente para os resultados.

Portanto, a remuneração variável por desempenho deve – sempre que possível – se basear em resultados objetivos alcançados por equipes, áreas ou unidades, e nunca pelo exclusivo desempenho individual.

Em uma analogia com o futebol, o jogador da defesa é tão importante para a vitória do time quanto o artilheiro. Mas, usualmente, só o goleador recebe o reconhecimento público. Em nossas organizações podemos fazer melhor e valorizar toda a equipe.

Em tua organização os incentivos estão alinhados à estratégia de fortalecimento das equipes? Como isso é feito? Contribua contando tua melhor prática nos comentários.

A tendência são as Pulse Surveys

O estudo Melhores Práticas de Clima e Engajamento, da consultoria Willis Towers Watson [1] afirma que 73%, das 261 empresas brasileiras entrevistadas, realizam pesquisas com empregados (dessas, 52% anualmente e 37% a cada dois anos).

No entanto, 63% já perceberam a necessidade de conduzir pesquisas menores e mais frequentes (as chamadas pulse surveys). Hoje, apenas 25% realizam esse tipo de pesquisa. Ouvir os funcionários com mais frequência permite que as empresas e os líderes estejam mais bem preparados para priorizar e tomar decisões com perspectiva do que irá impactar mais o engajamento.

Fonte: 1. Revista Melhor. Abril 2018. p. 26.

Veja também: Escalas binárias (duas opções são suficientes)

Engajamento x faturamento

Segundo pesquisa da Aon, o aumento de 5 pontos percentuais no engajamento está diretamente relacionado ao crescimento de 3% de faturamento no ano seguinte. E quando o engajamento cai, as empresas devem esperar maior rotatividade, absenteísmo e queda na satisfação dos clientes.

Fonte: Revista Melhor. Abril 2018. p. 30.

Indicadores e programas de reconhecimento

Muitas organizações estruturam programas para incentivar a melhoria contínua de seus processos e os resultados são, muitas vezes, questionados pela pouca confiabilidade da fonte e metodologia de recompensa.
 
Alguns autores defendem que a meritocracia precisa ser sincera e honesta, pois resultados manipulados ou pouco confiáveis podem ter efeitos contrários aos desejados. Nesse contexto, programas pouco estruturados podem gerar desconfiança entre colaboradores, premiações podem ser percebidas como práticas manipulativas e recompensas individuais podem parecer privilégios apenas pelos “olhos verdes”.
 
A criação de um sistema eficiente de gerenciamento dos indicadores de RH é uma importante fonte para desenvolver um programa de reconhecimento do desempenho coletivo ou individual, capaz de reforçar comportamentos desejados.
 
A gestão por indicadores estabelece no time a confiança necessária para as pessoas trabalharem e dedicarem seus esforços em prol da mesma causa, integrando pares e níveis da organização.
 
Referência: Santos, Daniela Mesquita e Carvalho, Gilmar Dias de. INDICADORES DE PERFORMANCE ORGANIZACIONAIS RELATIVOS A PESSOAS. Disponível em: www.administradores.com.br/informe-se/artigos/indicadores-de-performance-organizacionais-relativos-a-pessoas/37574

Medindo o subjetivo – Grau de narcisismo

ObjetivoSubjetivo

Um exemplo prático e interessante de como medir algo abstrato foi dado pelos pesquisadores Arijit Chatterjee e Donald Hambrick, da escola de negócios Wharton, da Universidade da Pensilvânia.

Segundo os pesquisadores, a resposta às cinco questões abaixo permite uma avaliação segura do que chamaram “Índice de Narcisismo”. A abordagem foi usada, com sucesso, para avaliar o presidente de 111 empresas norte-americanas.

  1. Qual é o espaço ocupado pela foto do presidente no relatório anual da empresa?
  2. Qual o destaque para ele nos textos de divulgação da empresa?
  3. Qual a extensão de sua biografia no guia Quem é Quem?
  4. Com que frequência ele fala na primeira pessoa do singular em entrevistas?
  5. Qual a relação entre o seu salário e a do segundo executivo mais bem pago?

Fonte: Revista Negócios, Ed. Época. Qual o seu grau de narcisismo? Thomaz Wood. N° 2, abril/07. pp. 129-130.

Nota: O estudo original, com a base teórica que suporta o estudo, é: Arijit Chatterjee e Donald Hambrick, It’s All About Me: Narcissistic CEOs and Their Effects on Company Strategy and Performance. Disponível em http://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.2189/asqu.52.3.351 Acesso em 2.02.18.

Métricas de RH

Medidas

Como todos os gestores, os responsáveis pelas áreas de recursos humanos das organizações precisam balizar e avaliar suas ações por meio de indicadores. Mas, diferentemente de muitos outros, os gestores de RH precisam conviver com dois tipos de métricas.

Os indicadores que medem aspectos objetivos, como rotatividade, tempo de treinamento por empregado, etc. e os que avaliam aspectos intangíveis, como clima organizacional e nível de engajamento, entre outros. Isto porque as métricas objetivas, embora mais fáceis de obter e mais confiáveis em seus resultados, não são suficientes para a gestão de pessoas.

De modo geral, as medidas de parâmetros intangíveis são obtidas por meio de pesquisas e expressam o “sentimento” das pessoas. Nessas pesquisas, geralmente o empregado aponta seu grau de concordância ou discordância com uma afirmação apresentada, como no exemplo:

Afirmação: “Minha remuneração é justa.”

Discordo completamente

Discordo com ressalvas

Não concordo nem discordo

Concordo com ressalvas

Concordo completamente

1

2

3

4

5

Os resultados numéricos (percentuais de respostas nos grupos 1 e 2, grupo 3 e grupos 4 e 5) descrevem o sentimento da equipe em relação ao aspecto avaliado.

Este tipo de métrica é particularmente útil para avaliar as mudanças de percepção ao longo do tempo, comparando resultados obtidos em diferentes épocas e após diferentes ações de gestão.

Fatores que influenciam a retenção

Retenção

O 9º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos [1] mostrou que a Retenção 90 dias média das 183 organizações participantes, em 2016, foi de 87,7%. Este valor, embora mais elevado que nos anos anteriores, deve servir de motivação para ações de melhoria.
 
Muitos gestores de RH sentem-se impotentes para a busca de um melhor resultado, acreditando que a retenção depende fundamentalmente dos salários pagos. Entretanto, pesquisa publicada na McKinsey Quarterly de 2009 [2] constatou que gestores e funcionários colocam, entre os seis motivadores mais eficientes quando o objetivo é a retenção de pessoas, cinco que não são financeiros:
1. Elogios do gestor.
2. Atenção dos líderes.
3. Frequência de promoções.
4. Oportunidades de liderar projetos.
5. Possibilidade de ingressar em programas de aperfeiçoamento.
6. Remuneração.
 
Logo, há bastante espaço para trabalhar a retenção nas empresas, ainda que a flexibilidade para aumentos salariais seja restrita.
 
Fontes:
1 – Bachmann & Associados & ABRH-PR. Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos 2017: Dados de 2016. Curitiba. 2017.
2 – Revista HSM Management, Jan/fev 2011. p. 122.