Obstáculo para um bom ambiente de trabalho

Medidas no RH

Consolidando o aprendizado de muitos anos na busca das melhores empresas para trabalhar, a Great Place to Work GPTW identificou os 7 obstáculos para isso. E o obstáculo 3 é a falta de medição e acompanhamento.

Na análise feita, eles afirmam que os Indicadores não servem apenas para monitorar a produtividade, mas são uma ferramenta útil e indispensável na gestão do capital humano.

Fonte: Jennifer Amozorrutia, junio 2015, 7. Disponível em http://gptwpe.nonprofitsoapbox.com/publicaciones-y-eventos/blogs-y-noticias/1019-7-obstaculos-al-crear-un-gran-lugar-de-trabajoAcesso em 7.11.17.

Karoshi – Morrendo de trabalhar

Karoshi

O Ministério de Saúde, Trabalho e Bem-Estar Social do Japão lançou o primeiro relatório sobre karoshi em outubro de 2016 apontou que cerca de uma em cada quatro empresas (ou 23%) têm funcionários fazendo mais do que 80 horas extras por mês.

De fato, maratonas de trabalho fazem parte da cultura local e há até uma palavra em japonês, karoshi, que significa literalmente “morte por excesso de trabalho”.

Fonte: http://www.bbc.com/portuguese/vert-cap-39694644

Boa prática – Absenteísmo

Coral

A T-Mobile20, empresa alemã de telefonia móvel, criou um grupo de coral em um de seus centros de atendimento no Reino Unido. Após a implantação do coral, os números de faltas por conta de doenças caíram pela metade.

Fonte: Employee Benefits – T-Mobile reduces sickness absence using company choir. Citado por Great Place to Work, no “Guia GPTW para Construir um Excelente Ambiente de Trabalho.

Efeito Hawthorne

Hawthorne

Um dos primeiros sinais surgiu nas oficinas de Hawthorne, da Western Electric Company. Num esforço para aumentar a produção nas linhas de montagem, a Western Electric experimentou colocar certo número de moças trabalhando numa sala onde a iluminação podia ser regulada em extremos, para mais ou menos luz.

Os índices de produção desse grupo foram depois comparados com os das moças que haviam permanecido sem nenhuma alteração.

De modo bastante estranho, a produção cresceu, fosse qual fosse o tipo de iluminação empregado. Poderia ter caído com a iluminação um pouco mais pobre, mas continuou a subir. Espantada diante desta aparente contradição com o que rezavam os princípios da “administração científica”, a companhia chamou o sociólogo Elton Mayo. Ele descobriu que as moças submetidas à observação ficaram tão estimuladas e interessadas por terem se transformado em alvo de atenções pessoais, que só isto foi o bastante para garantir o aumento de sua produtividade. A partir daí, aprendemos muito do que não sabíamos sobre motivação humana.

Fonte: Apostila Petrobras sobre Princípios para a Decisão Participativa.

Informação motiva e gera pertencimento

Somos um

De acordo com uma pesquisa com 2.000 empregados nos Estados Unidos e Reino Unido:

  • Mais de 80% das pessoas gostaria que seus chefes compartilhassem mais informações de desempenho do negócio.
  • 25% dos empregados saíram, ou conhecem alguém que saiu, do emprego porque não recebia informações sobre o desempenho do negócio.
  • Mais da metade dos respondentes disseram que conhecer os dados de desempenho da companhia contribuiu significativamente para sua boa performance.

Fonte: Research Report: One in four employees leave due to Mushroom Management de Simon Whittick, www.geckoboard.com/blog/research-report-one-in-four-employees-leave-due-to-mushroom-management/#.WM8NUxjOpp9 Acesso em 21.09.15.

Entendendo a Escala de Likert

Likert

A Escala Likert ou Escala de Likert é uma das mais usadas em pesquisas de satisfação, inclusive sobre o ambiente de trabalho (clima organizacional).

Na escala, proposta por Rensis Likert [1], em 1932, os respondentes são solicitados a informar seu grau de concordância ou discordância com uma afirmação. A cada resposta é atribuído um número que reflete a atitude do respondente em relação a afirmação.

A escala típica é:

  1. Discordo totalmente.
  2. Discordo.
  3. Indiferente.
  4. Concordo.
  5. Concordo totalmente.

Nas pesquisa de satisfação é comum associar os itens aos termos:

  1. Muito insatisfeito
  2. Insatisfeito
  3. Indiferente
  4. Satisfeito
  5. Muito satisfeito

mas, outras possibilidades também são possíveis. Alguns pesquisadores preferem usar a chamada Escala de Likert Ampliada, com sete ou mesmo nove níveis, como exemplificado a seguir:

  1. Discordo totalmente
  2. Discordo moderadamente
  3. Discordo um pouco
  4. Nem concordo nem discordo
  5. Concordo um pouco
  6. Concordo moderadamente
  7. Concordo totalmente

Para evitar as respostas que não oferecem um posicionamento claro, costuma ser usada a chamada Escala de Likert Modificada, com apenas quatro opções, eliminando a opção “Indiferente”. Em alguns casos, como quando a pesquisa é informatizada e o sistema exige a escolha de uma resposta, pode ser interessante incluir também outras opções como:

  • Não se aplica;
  • Não conheço (o produto ou serviço) ou
  • Conheço (o produto ou serviço), mas não usei.

Para a análise, é importante entender que os itens são apenas dados ordenados; portanto, não se pode calcular médias para respostas na Escala Likert e faz mais sentido apresentar os resultados em cada categoria do que mostrar a média. Também é comum que as respostas 1 e 2 sejam analisadas como pertencentes a um mesmo grupo e as 4 e 5 a outro. Robert Wise [2] justifica esse cuidado com um exemplo: Na escala de 1 a 5, suponha que metade dos respondentes discordem fortemente (nível 1) e a outra metade concorde fortemente (nível 5). A média mostraria o nível 3, uma situação morna de “não concorda nem discorda” que, naturalmente não representa a realidade.

Referências

  1. Likert, Rensis (1932), “A Technique for the Measurement of Attitudes”, Archives of Psychology, 140: pp. 1-55. Disponível em: https://legacy.voteview.com/pdf/Likert_1932.pdf Acesso em 22.08.17.
  1. Wise, Robert, Managing with Measures: how to use performance measurement to manage for results and document success. Disponível em: www.managingwithmeasures.com/mwm-blog Acesso em 22.08.17.

Melhores Empresas para Trabalhar – Paraná – 2016

GPTW - PARAN_ 2016

As 11 empresas com sede no Paraná que estão entre as melhores para trabalhar, segundo a edição 2016 da pesquisa GPTW:

  1. Gazin
  2. Volvo
  3. Apetit Serviços de Alimentação
  4. Electrolux
  5. Lojas MM
  6. Sicoob Metropolitano
  7. Pormade Portas
  8. Sicoob Norte PR
  9. Moinho Globo
  10. Neovia Infraestrutura
  11. Perkins Motores

Fonte: Gazeta do Povo, disponível em http://www.gazetadopovo.com.br/economia/pos-e-carreira/parana-tem-11-empresas-entre-as-150-melhores-para-trabalhar-no-pais-0l7dwv84cfo1osr2pmgnd2qty

Incentivos ou confusão?

Muitas organizações estruturam programas para incentivar a melhoria contínua de seus processos e os resultados são, muitas vezes, questionados pela pouca confiabilidade da fonte e metodologia de recompensa. Um especialista defende que a meritocracia precisa ser sincera e honesta, pois resultados manipulativos ou pouco confiáveis podem ter efeitos contrários ou indesejados. Nesse contexto, programas pouco estruturados podem gerar desconfiança entre colaboradores, premiações podem ser percebidas como práticas manipulativas e recompensas individuais, parecer privilégios apenas pelos “olhos verdes”.

A criação de um eficiente sistema de gerenciamento dos indicadores de RH é uma importante fonte para desenvolver um programa de reconhecimento do desempenho coletivo ou individual, capaz de reforçar comportamentos desejados; premiar o espírito empreendedor à iniciativa; encorajar a inovação e ajudar a estabelecer uma relação sinérgica entre objetivos pessoais e organizacionais.

A gestão por indicadores estabelece no time a confiança necessária para as pessoas trabalharem e dedicarem seus esforços em prol da mesma causa, integrando pares e níveis da organização.

Fonte: Santos, Daniela Mesquita e Carvalho, Gilmar Dias de. Indicadores de Performance Organizacionais Relativos a Pessoas. Disponível em: www.administradores.com.br/informe-se/artigos/indicadores-de-performance-organizacionais-relativos-a-pessoas/37574 Acesso em: 17 Jul. 2013.

Colaborador feliz traz lucro

Muitas organizações medem o moral dos empregados, mas, frequentemente, apenas para parecerem politicamente corretas.  Através de técnicas de correlação, a Echo Engineering [1] descobriu que seus clientes mais satisfeitos eram aqueles atendidos pelos empregados com o moral mais elevado. Assim, o moral não é justificado apenas por si, mas passou a ser importante na estratégia de sucesso da empresa.

A satisfação do empregado leva à retenção, produtividade e à satisfação dos clientes. Pesquisas realizadas por Benjamin Schneider e David Bowen, em 1985, levaram a conclusão de que há de fato uma relação direta entre a satisfação dos clientes e a dos funcionários [2].

Isto também foi comprovado, quantitativamente, por Anthony J. Rucci, que liderou um estudo em 800 lojas da Sears durante 5 anos, para avaliar a conexão entre comprometimento de funcionários, fidelidade dos clientes e lucratividade. O levantamento mostrou que, a um aumento de 5 pontos na satisfação dos colaboradores, correspondeu um ganho de 1,3 pontos percentuais na satisfação dos clientes e um aumento de 0,5% na receita [3].

1 Kaplan., Robert S.; Norton, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

2. Gonçalves, Revista RAE, jan/mar 2000.

3. HSM Management. Por que odiamos o RH. Março-abril 2006. p. 133.

Gerenciando o clima organizacional

Na gestão dos recursos humanos, é conveniente saber que a geração de expectativas influencia significativamente o clima organizacional. Não podemos, com facilidade, oferecer muitos benefícios mas podemos gerenciar a criação de expectativas não realistas, por meio de uma comunicação transparente e honesta.

Isto pode ser melhor compreendido por meio da “equação da felicidade”, apresentada por Chip Conley (www.ted.com/talks/podtv/id/889). Ele explica que a felicidade é maior quando as pessoas “desejam aquilo que têm” e menor quando as pessoas buscam “ter aquilo que desejam”. Assim:

Felicidade =  Desejar o que tem

Ter o que deseja