Clientar

Duas mnaos em cumprimento

Clientar passou a ser um verbo que foi incorporado ao dicionário de qualidade da Xerox:

Clientar (v.t.i.) derivado de cliente – conjuga-se em todos os tempos, em qualquer dependência da Xerox. Consiste no máximo empenho para atender os requisitos do cliente e obter a sua plena satisfação, conforme as diretrizes da Estratégia de Liderança Através da Qualidade. O mesmo que dedicar-se ao extremo e atender bem a pessoa mais importante para a Xerox – O Cliente.

Fonte: Os Frutos da Qualidade – A experiência da Xerox do Brasil – José A. Marcondes de Moura – Ed. Makron Books. 1993.

Qualidade da Contratação

Moça se apresentando

Imagem: Pixabay – RobinHiggins

A medida “Qualidade de Contratação” tem diferentes significados para diferentes organizações. Um estudo de 2010 da Aberdeen [1] concluiu que a “Satisfação do gerente contratante” e o “Desempenho dos novos contratados” são as duas medidas mais frequentemente usadas para a avaliação da métrica.

Entretanto, essas duas medidas têm elevado grau de subjetividade e exigem pesquisas junto aos colaboradores. Em minha opinião, a Retenção 90 dias é uma medida mais fácil, objetiva e eficaz para o monitoramento do processo de recrutamento e seleção, devendo ser a primeira opção para medir a qualidade das contratações. Os demais indicadores devem ser reservados para as posições mais críticas e estratégicas.

Fonte:

1 – Aberdeen Group. Workforce Analytics: Key to Aligning People to Business Strategy. June 2011. p. 6.

Seus dados são confiáveis?

Para decisões eficazes, é necessário acesso rápido e fácil às informações relevantes e corretas. Dados que forneçam verdadeiros insights para o negócio.

Uma pesquisa mundial feita pela Kelton Research [1] indica que quase 50% das empresas relataram alguma má decisão decorrente de dados ruins.

Nem todos os dados necessitam ser atualizados continuamente, mas dados superados não são úteis e podem conduzir às más decisões. Portanto, dados têm um período de validade e os sistemas de gestão da informação devem levar isto em conta.

Apesar do grande volume de dados geralmente disponíveis, os decisores frequentemente têm dificuldade em saber quais são ou não confiáveis e quão homogêneos são em relação aos outros dados disponíveis, para que possam ser feitas comparações, correlações e projeções.

Para seu melhor uso, os dados devem, além de corretos, ser apresentados da forma adequada, algumas vezes por meio de tabelas, mas na maioria das vezes também por meio de gráficos que favoreçam seu entendimento e uso.

Referência:

1- Citada em Domo. Is Your Data Cheating on You?  Disponível em www.domo.com/blog/2012/03/is-your-data-cheating-on-you Acesso em 10.10.16.

Indicadores e programas de reconhecimento

Muitas organizações estruturam programas para incentivar a melhoria contínua de seus processos e os resultados são, muitas vezes, questionados pela pouca confiabilidade da fonte e metodologia de recompensa.
 
Alguns autores defendem que a meritocracia precisa ser sincera e honesta, pois resultados manipulados ou pouco confiáveis podem ter efeitos contrários aos desejados. Nesse contexto, programas pouco estruturados podem gerar desconfiança entre colaboradores, premiações podem ser percebidas como práticas manipulativas e recompensas individuais podem parecer privilégios apenas pelos “olhos verdes”.
 
A criação de um sistema eficiente de gerenciamento dos indicadores de RH é uma importante fonte para desenvolver um programa de reconhecimento do desempenho coletivo ou individual, capaz de reforçar comportamentos desejados.
 
A gestão por indicadores estabelece no time a confiança necessária para as pessoas trabalharem e dedicarem seus esforços em prol da mesma causa, integrando pares e níveis da organização.
 
Referência: Santos, Daniela Mesquita e Carvalho, Gilmar Dias de. INDICADORES DE PERFORMANCE ORGANIZACIONAIS RELATIVOS A PESSOAS. Disponível em: www.administradores.com.br/informe-se/artigos/indicadores-de-performance-organizacionais-relativos-a-pessoas/37574

Produtividade e confiança

Confiança

Uma empresa fabricante de papel, instalada no Canadá, fez uma boa análise de seus processos, focando em resultados. Ao medir a produtividade em toneladas de papel produzidos por colaborador, simplificou seu sistema de segurança patrimonial, reduzindo a fiscalização e adotando uma política de almoxarifado aberto. A redução na quantidade de pessoas que faziam essas atividades complementares permitiu que a empresa alcançasse melhores resultados no indicador e, naturalmente, na rentabilidade do negócio.

Desfazem-se os mitos

Com base em pesquisas, Robert Levering, fundador do GPTW, definiu que um bom lugar para trabalhar tem, para a maioria das pessoas, três aspectos-chave:

  • Uma boa relação de confiança com seu chefe imediato.
  • Bom relacionamento com os colegas; acreditam que estão em um ambiente colaborativo, com um bom clima.
  • Orgulho do que fazem, ou seja, veem significado em seu trabalho e se identificam com a organização.

Ruy Shiozawa também desfaz outro mito: “As mais bem classificadas não são as empresas onde as pessoas trabalham pouco, e sim as que têm metas e processos rigorosos. Sabe por quê? As pessoas se sentem mais comprometidas quando percebem que há rigor na empresa”.

Fonte: Revista HSM Management. Maio-junho 2012. p. 126.

Gestão de ideias

Uma nova ideia “é frágil como uma peça de porcelana”, diz o consultor Erik Penna. Por isso, um bom líder deve proporcionar um ambiente de trabalho mais aberto e flexível, “que favoreça a criatividade e não iniba os questionamentos, que forneça feedbacks e incentive sugestões para mudanças”.

Entretanto, conforme o estudo da Economist Intelligence Unit, é comum faltar liderança forte nessa área. Mais de um quarto (26%) dos entrevistados menciona “liderança fraca” como uma das três maiores barreiras à inovação em sua empresa.

Apesar do discurso generalizado de que novas ideias são bem-vindas, cerca de dois terços dos executivos entrevistados (64%) sugerem que os elementos-chave de uma cultura de inovação – incentivo a novas ideias e espaço para falhas – não estão presentes ou nem são proeminentes.

Além disso, os 64% dos entrevistados que se declararam incentivados ativamente a propor ideias novas representam uma média, o que disfarça algumas diferenças nacionais importantes: 80% dos participantes na Alemanha e 81% nos EUA se disseram estimulados, mas a taxa cai para 59% na Rússia e 48% no Brasil. O estudo revela ainda que mesmo os colaboradores de nível sênior costumam guardar suas ideias inovadoras. Um quinto (20%) de todos os entrevistados – e, surpreendentemente, uma porcentagem igual de CEOs – afirma que, em algum momento, teve receio de apresentar uma ideia à empresa.

Fonte: Revista Melhor – gestão de pessoas. Ano 23, n° 329. Abril 2015. p. 24.

Buscando comprometimento

Quanto mais o discurso da empresa corresponder à prática, maior será o ambiente de confiança. Parte significativa do sucesso e desempenho das organizações decorre do que acontece na base da pirâmide corporativa.

No hotel JW Marriot, no Rio de Janeiro, os empregados são convidados para uma reunião mensal em que o Balanced Scorecard da empresa é discutido. Os associados (como são tratados os funcionários) ficam a par de temas como resultados financeiros, operacionais, níveis de satisfação do hóspede e podem expor seus pontos de insatisfação.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas, ano 19, n°282, maio de 2011, p. 48 e 49.

Correlação entre confiança e satisfação

A edição 2010 do levantamento “As 100 Melhores Empresas para Trabalhar”, publicado pela Great Place to Work (www.greatplacetowork.com.br) mostra que a confiança dos empregados na empresa e a satisfação dos clientes crescem juntas.

Fonte: HSM Management. As 100 Melhores Empresas para Trabalhar na América latina -2010. Mai-Jun/10, pg. 38.