Gerenciando o Absenteísmo

O custo das faltas, justificadas ou não, se reflete na rentabilidade das organizações. Ainda assim, de modo geral o absenteísmo não é tratado com a devida importância.

Um levantamento feito pelo instituto de pesquisa GFK [1] baseado em 1.000 entrevistas telefônicas, em várias cidades brasileiras, concluiu que 2 em cada 10 brasileiros faltam ao trabalho e que 21% faltam ao menos uma vez por mês. O mais surpreendente é que a maioria dos entrevistados avalia que a ausência não traz impactos para sua carreira profissional. Em 86% dos casos, os funcionários não têm desconto no salário, 98% dos entrevistados não têm advertência e 68% declaram que não impacta em promoção futura.

O absenteísmo médio nas empresas do Paraná, em 2017, foi de 1,9% do tempo [2]. Isso corresponde a aproximadamente uma falta a cada dois meses; este resultado é bem melhor que o da amostra da pesquisa GFK mas, ainda assim, elevado e merecedor de atenção por parte dos gestores.

Referência:

1 – Pesquisa “Medicina Personalizada: a visão do brasileiro”, realizada em parceria com a HSM, Roche e Hospital Sírio-Libanês, citada na HSM Management. jan/fev 2011. p. 149.

2 -Bachmann & Associados. Benchmarking Online de Indicadores de RH: Dados de 2017. Disponível em www.indicadoresrh.com.br. Curitiba. 2018.

Livro “The Enemy of Engagement”

Capa do livro "The Enemy of Engagement".

O livro “The Enemy of Engagement” (A Inimiga do Engajamento) destaca os principais motivos da frustração e oferece ideias para enfrentá-los. As três principais fontes de frustração são:

  • Comunicação sobre metas e desempenhos insatisfatória: Cerca de um terço dos empregados indica que seus gestores não comunicam as metas e os objetivos de modo eficiente.
  • Restrição de recursos: Um terço dos empregados relata que não têm recursos e informações de que precisam para realizar bem o seu trabalho. Mais da metade dos empregados expressam preocupações sobre níveis de pessoal inadequados em suas áreas de trabalho.
  • Autoridade pouco clara: Trinta por cento dos empregados indicam que eles não possuem autoridade suficiente para desenvolver seu trabalho eficientemente, e mais de 40 por cento acham que o potencial de consequências adversas os desencoraja a levar iniciativas adiante ou tomar decisões.

Serviço: The Enemy of Engagement está disponível para compra no site do Hay Group: www.haygroup.com/ww/enemyofengagement

Fonte: www.businesswire.com/news/home/20111011005156/pt   Acesso em 29.06.12.

Gestão de Pessoas é Resultado Organizacional

Limpando uma mesa

Respeito à cultura organizacional e atitudes dos empregados são alicerces para o trabalho de gestão de pessoas em todas as áreas. Percebendo que a Gestão de Pessoas passa pela produtividade e qualidade, com competências fundamentadas na estrutura dos cargos, e que essas vertentes representam resultados efetivos da empresa, os Gestores de Recursos Humanos devem estar preparados com habilidades técnicas e comportamentais. Habilidades como solução de problemas, de escutar, de analisar, de se relacionar e de se expressar de forma adequada em todas as formas de comunicação.

O RH é uma área da empresa que, como as demais, tem que gerar resultados para a organização. E mais, tem que mostrar os resultados. Para isso precisa de números – a linguagem universal dos negócios.

A relação entre as ações e resultados da gestão das pessoas fica bem demonstrada em um exemplo fornecido por um cliente de nosso relatório de Benchmarking de Indicadores de Recursos Humanos.

Rodolfo Tornesi Lourenço, gerente de RH da Jasmine Alimentos, exemplificou a importância do acompanhamento dos indicadores corporativos e de áreas com um case: a rotatividade das empregadas da limpeza era muito elevada, gerando baixa qualidade, retrabalhos, custos, reclamações e, consequentemente, problemas de relacionamento.

Após estudar o processo, os custos e a estrutura dos cargos envolvidos, ele propôs os ajustes necessários por meio de três medidas:

  1. Apresentou as colaboradoras, as principais responsáveis pelas atividades de limpeza, às pessoas das áreas que elas atendiam, estabelecendo uma relação mais pessoal, respeitosa e humana.
  2. As pessoas entenderam os objetivos dos cargos que envolvem os serviços de limpeza e iniciaram a limpeza das superfícies das mesas, cuidando das ferramentas que compõe suas atividades.
  3. A área de Recursos Humanos entregou para cada colaborador um pequeno kit com o material adequado.

O efeito das ações eliminou perda de pessoal e se refletiu no resultado do indicador de rotatividade, que impacta diretamente o resultado financeiro e a rentabilidade da empresa.

Concluindo, a Gestão de Recursos Humanos tem como ferramenta vital os indicadores, que apoiam as ações junto aos processos, cargos e pessoas, devendo ser apresentados para todos os gestores.

O sucesso está na contribuição real da área de Recursos Humanos nos resultados da empresa, permitindo que as outras áreas visualizem a contribuição para os resultados da organização.

Nota: Agradecemos ao Rodolfo Tornesi Lourenço pelo case.

As pessoas são… humanas!

Sei, parece óbvio. Mas isso é frequentemente esquecido quando são criados programas de incentivo nas organizações. Programas de reconhecimento ao esforço individual normalmente ignoram a importância da cooperação entre as pessoas para o sucesso da organização.

Os incentivos dados como reconhecimento pelo desempenho de um grupo ou time faz com que o trabalho seja melhor organizado, que os mais preparados ajudem os menos habilidosos e que, em casos extremos, tomem a iniciativa de excluir do grupo as pessoas que não contribuem adequadamente para os resultados.

Portanto, a remuneração variável por desempenho deve – sempre que possível – se basear em resultados objetivos alcançados por equipes, áreas ou unidades, e nunca pelo exclusivo desempenho individual.

Em uma analogia com o futebol, o jogador da defesa é tão importante para a vitória do time quanto o artilheiro. Mas, usualmente, só o goleador recebe o reconhecimento público. Em nossas organizações podemos fazer melhor e valorizar toda a equipe.

Em tua organização os incentivos estão alinhados à estratégia de fortalecimento das equipes? Como isso é feito? Contribua contando tua melhor prática nos comentários.

Engajamento x faturamento

Segundo pesquisa da Aon, o aumento de 5 pontos percentuais no engajamento está diretamente relacionado ao crescimento de 3% de faturamento no ano seguinte. E quando o engajamento cai, as empresas devem esperar maior rotatividade, absenteísmo e queda na satisfação dos clientes.

Fonte: Revista Melhor. Abril 2018. p. 30.

Indicadores e programas de reconhecimento

Muitas organizações estruturam programas para incentivar a melhoria contínua de seus processos e os resultados são, muitas vezes, questionados pela pouca confiabilidade da fonte e metodologia de recompensa.
 
Alguns autores defendem que a meritocracia precisa ser sincera e honesta, pois resultados manipulados ou pouco confiáveis podem ter efeitos contrários aos desejados. Nesse contexto, programas pouco estruturados podem gerar desconfiança entre colaboradores, premiações podem ser percebidas como práticas manipulativas e recompensas individuais podem parecer privilégios apenas pelos “olhos verdes”.
 
A criação de um sistema eficiente de gerenciamento dos indicadores de RH é uma importante fonte para desenvolver um programa de reconhecimento do desempenho coletivo ou individual, capaz de reforçar comportamentos desejados.
 
A gestão por indicadores estabelece no time a confiança necessária para as pessoas trabalharem e dedicarem seus esforços em prol da mesma causa, integrando pares e níveis da organização.
 
Referência: Santos, Daniela Mesquita e Carvalho, Gilmar Dias de. INDICADORES DE PERFORMANCE ORGANIZACIONAIS RELATIVOS A PESSOAS. Disponível em: www.administradores.com.br/informe-se/artigos/indicadores-de-performance-organizacionais-relativos-a-pessoas/37574

Os três fatores mais importantes no uso de Indicadores

Vários fatores influenciam o poder das métricas para obter os resultados desejados, mas estes são os mais importantes.

  1. Confiança

O medo é uma das maiores – talvez a maior – causa da falha no uso dos indicadores na gestão. Quando as pessoas não acreditam que honestamente se está avaliando os processos e que sua própria imagem ou remuneração corre algum risco elas irão consciente ou inconscientemente sabotar o uso dos indicadores.

  1. Foco no que é importante

Existe uma infinidade de coisas que podem ser medidas, mas apenas algumas são relevantes e criam impacto nos resultados. Então, medir apenas para atender curiosidades, para atender aspectos burocráticos ou cumprir requisitos impostos por auditores da qualidade não incentivam o colaborador. Ele, que está no dia a dia do trabalho, sabe o que realmente interessa para os clientes internos e externos. Se o indicador não for visto como útil, ele não vai dar atenção e cuidado nas medidas.

3 Feedback

Os indicadores que não são usados – ou que parecem não estar sendo usados – fatalmente sofrerão perda de qualidade. Sabendo que é um trabalho inútil, os colaboradores não colocarão esforço na coleta cuidadosa dos dados.

Portanto, o sucesso no uso de indicadores não depende apenas de aspectos técnicos mas, como em todo processo que envolve gente, é muito influenciado pela confiança no relacionamento. Essa confiança é construída com informação, demonstração de interesse pelo trabalho feito e evidenciando preocupação em evitar trabalho desnecessário.

Incentivos ou confusão?

Muitas organizações estruturam programas para incentivar a melhoria contínua de seus processos e os resultados são, muitas vezes, questionados pela pouca confiabilidade da fonte e metodologia de recompensa. Um especialista defende que a meritocracia precisa ser sincera e honesta, pois resultados manipulativos ou pouco confiáveis podem ter efeitos contrários ou indesejados. Nesse contexto, programas pouco estruturados podem gerar desconfiança entre colaboradores, premiações podem ser percebidas como práticas manipulativas e recompensas individuais, parecer privilégios apenas pelos “olhos verdes”.

A criação de um eficiente sistema de gerenciamento dos indicadores de RH é uma importante fonte para desenvolver um programa de reconhecimento do desempenho coletivo ou individual, capaz de reforçar comportamentos desejados; premiar o espírito empreendedor à iniciativa; encorajar a inovação e ajudar a estabelecer uma relação sinérgica entre objetivos pessoais e organizacionais.

A gestão por indicadores estabelece no time a confiança necessária para as pessoas trabalharem e dedicarem seus esforços em prol da mesma causa, integrando pares e níveis da organização.

Fonte: Santos, Daniela Mesquita e Carvalho, Gilmar Dias de. Indicadores de Performance Organizacionais Relativos a Pessoas. Disponível em: www.administradores.com.br/informe-se/artigos/indicadores-de-performance-organizacionais-relativos-a-pessoas/37574 Acesso em: 17 Jul. 2013.

Risco de Giz

Risco de Giz

Charles Schwab, um pioneiro da indústria do aço nos Estados Unidos, tinha uma aciaria cuja equipe não conseguia produzir o programado. Ele não entendia como uma unidade com um gerente capaz não conseguia obter resultado. O gerente justificou que já havia tentado tudo, de ações de incentivo à ameaças, mas sem sucesso.

Como a conversa com o gerente ocorreu na própria usina, pouco antes do início do turno da noite, Schwab consultou um capataz e soube que aquele turno havia produzido seis bateladas. Sem qualquer comentário, usando um pedaço de giz, ele anotou um grande número seis no piso e saiu.

Quando o pessoal da equipe noturna chegou e viu o número marcado no chão, perguntou seu significado. Na manhã seguinte, andando pela fábrica, Schwab notou que o turno da noite havia apagado o seis e anotado um grande número sete. A equipe do dia, sentindo-se desafiada e entusiasmada, deixou um grande 10 marcado ao final do turno. Logo, a usina problemática se tornou uma das melhores.

De forma simples, rápida, barata e poderosa, Schwab improvisou um painel que permitia aos trabalhadores observarem seu próprio desempenho.

Tornar os resultados mais visíveis para mais pessoas garante mais discussão sobre o que traz sucesso ou não. Rankings e painéis com resultados são uma forma muito eficaz de motivar e promover envolvimento.

Adaptado de “Why Keeping Score Is the Best Way To Get Ahead”. Disponível em: http://blogs.hbr.org/schrage/2010/05/charles-schwab-the-pioneering.html Acesso em 28.08.13.