Análises e KPIs dão ao RH um lugar na mesa.

Existe uma forte correlação entre o uso de indicadores-chave de desempenho (KPIs) e o papel estratégico do RH. Os líderes de RH que desejam um papel nas discussões estratégicas com o negócio devem ser capazes de quantificar o desempenho da força de trabalho. Isso vai além das métricas de “input”, como custo e head count, em direção a indicadores “output” mais sofisticados, como produtividade.

Fonte: The Boston Consulting Group’s Creating People Advantage series – 8th edition. https://www.bcg.com/publications/2014/organization-human-resources-creating-people-advantage.aspx Acesso em 17.10.18.

Gerindo mudanças complexas

A Dra. Mary Lippitt criou a seguinte matriz para analisar os problemas e orientar as ações nos processos de mudança de maior complexidade.

Matrix de requistos para mudanças complexas

É interessante observar o resultado da ausência de algum dos requisitos.

Fonte: Stephanie Blackburn Freeth. Managing Complex Change.  20 de abr de 2016. Disponível em: https://www.linkedin.com/pulse/managing-complex-change-stephanie-blackburn-freeth

Uma nova abordagem, não tão nova!

Desenho de 3 bonequinhos e uma caneta pintando sorriso neles.

A Cadeia de Lealdade, desenvolvida na Escola de Negócios de Harvard e implantada no Instituto Disney, estuda alguns processos que devem ser seguidos na seguinte ordem: qualidade no serviço interno (cultura organizacional); satisfação dos funcionários; retenção da equipe; produtividade; qualidade do serviço externo; satisfação dos clientes; valor superior ao cliente; receita, crescimento e rentabilidade; valor aos acionistas. Essa cadeia deve ser priorizada exatamente nessa ordem. “Se o lucro for priorizado sobre a satisfação dos funcionários ou dos clientes, a cadeia é quebrada”, afirma Mike Donnelly, consultor do Disney Institute [1].

Essa estratégia de colocar o colaborador em primeiro lugar tem sido adotada cada vez mais pelas empresas. Em uma entrevista, Richard Branson – CEO da Virgin Atlantic – afirmou que a empresa coloca os empregados em primeiro lugar, os clientes em segundo e os acionistas em terceiro. Ele justifica: “Se a pessoa que trabalha em tua empresa não se sente reconhecida, não fará as coisas com um sorriso”. A Southwest Airlines, empresa que tem consistentemente apresentado sucesso nas pesquisas de satisfação junto aos empregados e clientes, adota a mesma ideologia [2].

Mas, não esqueça. Quando você está estabelecendo os indicadores que serão usados na gestão, você está comunicando as prioridades da organização. Seja cuidadoso.

Referências

  1. Exame.com. Consultor da Disney mostra como encantar clientes em 7 passos. Disponível em: http://exame.abril.com.br/negocios/dino/noticias/consultor-da-disney-mostra-como-encantar-clientes-em-7-passos.shtml Acesso em 4.04.16.
  2. Rodsevich, Matias. Three workplace performance indicators that may make or break you. https://workplaceinsight.net

 

Estabelecendo metas

Desenho com pessoas acompanhando linhas de gráfico como se estivessem saltando, em busca da meta.

As metas a serem alcançadas pelas pessoas devem ser factíveis. No clássico “Em busca da Excelência”, Tom Peters exemplifica essa preocupação mostrando que empresas excepcionais, como a IBM, estabelecem valores de modo que 70 a 80% da equipe de vendas consiga atingir as metas, enquanto em empresas concorrentes apenas 40% das equipes alcançam a meta, fazendo com que a maior parte das pessoas sintam-se incapazes.

Fonte: Peters, Tomas J. And Waterman Jr, Robert H. In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies. Harper & Row, Publishers. New York, 1982. p. 57.

Uma polêmica – Diversidade dá lucro?

Grupo de pessoas sentadas no chão e encontadas na parede com roupas e cores diferentes para representar a diversidade.

A favor

Estudo realizado com empresas dinamarquesas [1] afirma que aquelas com maior diversidade na liderança ganham em média 12,6 pontos percentuais mais que as com menor diversidade. Outros resultados do levantamento também levam à conclusão que uma liderança com maior diversidade significa maiores lucros. Para o trabalho foram colhidas informações de 6021 líderes de 321 empresas dinamarquesas de grande e médio porte.

Os parâmetros de diversidade observados foram: gênero, tempo na empresa, etnia e idade. Para dar maior solidez às conclusões, os autores desenvolveram um modelo de causa e efeito denominada Cadeia de Lucro devido à Diversidade (Diversity Profit Chain).

O outro lado

Já Sarah Kaplan [2] afirma:Verifiquei se as pesquisas científicas realmente corroboram a ideia de que diversidade traz melhor desempenho e minha conclusão é que não há necessariamente uma relação de causa e efeito. É bem possível que diversidade e performance sejam dois aspectos de “ser uma ótima empresa”.

Qual é tua opinião? As empresas devem buscar a diversidade de suas equipes como estratégia de negócio ou apenas para ser socialmente corretas?

Referências

  1. New research: Companies with diverse leadership yield higher profits. https://mortenkamp.com/2016/01/18/new-research-companies-with-diverse-leadership-yield-higher-profits Acesso em 25.04.17.
  2. Kaplan. Sarah. Vamos inovar em diversidade de gênero? Revista HSM Dez 4, 2017. http://www.revistahsm.com.br/inovacao-e-crescimento/vamos-inovar-em-diversidade-de-genero/

Administrando um projeto maior – Metas intermediárias

Gemini

Estabeleça visões de curto e longo prazo para o projeto. Frequentemente olhamos para o resultado final de um projeto como se fosse o único objetivo que interessa. Isso pode enfraquecer a equipe e desmotivar os envolvidos. Agindo assim, se você está lidando com um projeto que levará meses para ser concluído, não haverá sentimento de realização mesmo quando a equipe tiver cumprido marcos importantes do ciclo de vida do projeto.

É por isso que você precisa definir metas de curto e longo prazo. As metas de curto prazo vão fazer duas coisas. Primeiro, por proporcionarem um sentimento de realização, elas ajudam a manter a motivação dos membros da equipe a continuarem trabalhando no progresso do projeto. Em segundo lugar, elas dão boas indicações sobre se o projeto está de acordo com os prazos, tornando muito mais fácil ajustar o cronograma e o plano de forma adequada.

Exemplo: O programa espacial norte-americano foi dividido em projetos:

  • Projeto Mercury
  • Projeto Gemini
  • Projeto Apolo

E cada “missão”, dentro dos projetos, tinha objetivos bem definidos, como testar um sistema de navegação, verificar a resistência de uma proteção térmica para a reentrada, etc. Assim, o progresso visando o objetivo maior – pousar um homem na Lua e trazê-lo de volta à Terra em segurança – era mais tangível e estimulante.

Papel do RH

Tabuleiro de xadrez com uma mão movendo uma peça.

O RH fala muito em equilíbrio. Agora, o próprio RH tem que equilibrar os cuidados com os aspectos soft (às peculiaridades e emoções das pessoas, etc.) com o lado hard, que envolve medir resultados e avaliar objetivamente a eficácia das ações feitas.

Os profissionais de RH gostam de comentar que Jack Welch (Presidente da GE) orgulhava-se de passar a maior parte do tempo cuidando de gente e desenvolvendo líderes. Também lembram que ele criou a Universidade Corporativa da GE. Mas, costumam ignorar que ele também implantou o Seis Sigma.

O RH faz a gestão do indicador (estabelece forma de cálculo, levanta os dados e calcula e informa), mas não dos processos que geram os resultados dos empregados que não estão alocados à área de gestão de pessoas – a maioria! A gestão das pessoas e dos processos é dos gerentes de cada área.

O RH estratégico contribui para alcançar a missão e a visão da empresa, fazendo bem não só o que é essencial – processos internos de recrutamento, seleção, treinamento, etc. – mas apoiando as outras áreas nos aspectos relacionados às pessoas.

Conflito entre Indicadores

Setas apontando em diversas direções

Algonquin Park – Ontário, Canadá – by Dórian

No processo de selecionar os indicadores, é importante escolher métricas que ofereçam uma compensação ou balanceamento, para evitar que o empenho em alcançar uma meta leve a outros resultados que não são desejados. Um exemplo é dado pela prática comum de medir o percentual de consultas solucionadas no primeiro contato, usado nos call centers [1]. Para se contrapor a esse indicador, que poderia levar a atendimentos exageradamente longos e caros, pode ser acompanhada também a métrica Duração dos Chamados. Esse último indicador pode servir de referência para balizar a meta do Percentual de Atendimento, visando buscar um equilíbrio que atenda à expectativa dos clientes e à necessidade de eficácia da empresa.

Outro exemplo seria o departamento de transporte de uma empresa que, focado na medida da “Eficiência de utilização”, passa a esperar maiores volumes de mercadoria antes do envio de um caminhão (para melhor aproveitamento dos recursos) em prejuízo da medida “Percentual de entregas no prazo”, voltada para a satisfação dos clientes.

Referência: 1- http://www.performancemagazine.org/what-is-kpi-balancing/ em 17.01.17.

Eficácia no recrutamento e seleção

Conjunto de homens de neg´pcio em que uma mão escolhe um

Para avaliar a eficácia do Processo de Recrutamento e Seleção, a Catho [1] usa os indicadores:

  • Tempo para contratar
  • Custo para contratar
  • Qualidade da contratação

Em uma visão mais abrangente, Jac Fitz-enz [2] recomenda que se meça :

  • Tempo de resposta
  • Tempo para preencher a vaga
  • Custo de contratação
  • Taxa de aceite
  • Qualidade das contratações

Mas, o “Custo para Contratar” e o “Tempo para Contratar” são indicadores que contam apenas parte da história e não devem ser, de modo algum, os mais importantes na gestão dos processos de recrutamento e seleção.

Uma seleção rápida e barata, que inclusive pode ser feita por profissionais pouco preparados, pode levar a organização a contratar pessoas inadequadas que serão desligadas em curto período de tempo. Isso traz custos financeiros para a empresa e emocionais para a equipe; mas, pode ser ainda pior, o profissional inadequado pode “ir ficando” ainda que não ofereça o que a empresa poderia ter pelo mesmo custo. Logo, é fácil imaginar que a melhor prática seria considerar os custos da contratação e também os benefícios que o contratado pode trazer à organização ao longo de sua vida na empresa.

Esse indicador é o “Retorno sobre o Investimento” (ROI, na sigla em inglês) que, embora na maioria dos casos exija algumas estimativas, é sem dúvida uma referência mais adequada para avaliar e direcionar o processo de recrutamento e seleção.

Sendo assim, porque o RH insiste em usar o “Custo para Contratar” como o indicador chave da atividade? A McKinsey [3] dá uma pista ao afirmar que os gestores de RH têm dificuldades para medir os impactos da função na organização e preferem uma métrica fácil de calcular.

Parece evidente que economizar alguns reais na contratação e conviver com um profissional errado por muitos anos, o que certamente terá um custo bem maior, não é a melhor opção. Um levantamento do Boston Consulting Group [4] indica que empresas que contratam bem – e isso certamente não é contratar mais barato – têm margem de lucro duas vezes maior que as empresas que não concentram esforço nessa atividade.

Essa é uma análise importante que o gestor de RH deve fazer para estabelecer as diretrizes e o processo de contratação da organização.

Referências:

  1. Comunicação de Thomas A. Case, de 5.3.07
  2. Fitz-enz, Jac e Davison, Barbara. How to Measure Human Resources Management. McGraw-Hill. 2002. 3rd edition. p. 103.
  3. Green, David. Cost Per Hire: It’s the wrong recruiting metric, Gromit. Disponível em:
    https://www.linkedin.com/pulse/20141204082733-12091643-time-to-cure-cost-per-hire-myopia/ Acesso em 6.07.18.
  4. Boston Consulting Group. Realizing the Value of People Management: From Capability to Profitability. Disponível em: www.bcg.com/publications/2012/people-management-human-resources-leadership-from-capability-to-profitability.aspx. Acesso em 6.07.18.

Servitização, um neologismo?

Triangulo com icones (pessoa, ferramentas e ideias) nos vértices,

Servitização (servitisation, em inglês), como palavra, ainda não existe nos dicionários brasileiros. Mas é, sem dúvida, uma tendência importante, embora  não tão nova – é citada em textos de marketing desde 1970 – que está ganhando força e não pode ser ignorada.

A Aston Business School em Birmingham, Reino Unido, define servitização como “o processo pelo qual um fabricante muda seu modelo de negócios para fornecer uma solução holística, ajudando o cliente a melhorar sua competitividade, em vez de apenas se envolver em uma única transação de um produto físico”.

Tim Baines, professor de estratégia de operações do grupo de serviços avançados da Aston Business School, destaca que as empresas de sucesso ganham muito dinheiro com a servitização. “A Rolls-Royce obtém de serviços, em média, 50% de sua receita anual”, diz ele.

A Universidade de Warwick, na Inglaterra, já oferece um workshop sobre o assunto, apresentando conceitos, orientações e as implicações da adoção da servitização para as organizações.

Um exemplo brasileiro é a oferta de água tratada feita pela Brastemp. Ao invés de fornecer os purificadores, a empresa vende uma assinatura e, em troca de pagamentos mensais, o cliente recebe o equipamento instalado e todos os serviços de manutenção e substituição necessários. Inovador, não?

Referências:
1. FDi Magazine. August/September 2017. p. 78.
2. The Consultancy Co. https://www.the-consultancy.co.uk/servitisation-again-blog Acesso em 11.09.18.