Economia de escala РUma op̤̣o relativa

Um conceito muito caro aos engenheiros que se tornam administradores é o da economia de escala. De fato, a economia de escala tem um potencial muito grande de trazer competitividade, porém o que nos falta no Brasil é uma noção clara sobre o que é realmente uma grande escala de produção.

Isto fica mais claro com o comentário do presidente da Dell Computadores do Brasil, Terry Kahler, publicado na Gazeta Mercantil de 25.04.02: “A fábrica brasileira não possui escala para tornar seus custos atrativos mundialmente. O que produzimos aqui em 3 meses é o equivalente a meio dia de atividades nos Estados Unidos”.

Outro exemplo que dá dimensão à chamada economia de escala é a informação de que a Índia fatura mais com a exportação de outsourcing do que o aço e a soja brasileiros juntos [1].

E então? Parece que escala não será, por algum tempo, nossa vantagem competitiva. Temos que procurar outras alternativas que tirem vantagem de nossos pontos fortes como: criatividade, baixo custo da mão de obra (?), clima, etc.

Referência:1. HSM Management. jan/fev 2008. p. 42.

Maturidade na gestão do desempenho das organizações

Os modelos de maturidade apresentam o caminho a ser percorrido para atingir os melhores padrões. Jac FitzEnz [1] sugere os seguintes níveis de maturidade para a gestão de pessoas:

  1. Registrar/documentar os parâmetros do trabalho, como pagamentos, retenção, treinamento, etc.
  2. Relacionar os parâmetros de RH com os objetivos da organização.
  3. Comparar os resultados com outros (benchmarking).
  4. Entender o relacionamento entre os padrões de desempenho e os resultados obtidos (análise descritiva).
  5. Fazer previsões com base no histórico e nos modelos desenvolvidos no nível 4 (análise preditiva).
  6. Influenciar resultados futuros (análise prescritiva).

Quanto maior o nível de maturidade, maior a contribuição do RH para o sucesso da organização.

Referência: Fitzenz, Jac. Talking to management. Disponível em http://www.drjacanalytics.com/joomla/index.php/blogs/24-talking-to-management Acesso em 4.05.17.

RH Estratégico. O que é? Como medir?

Tornar o RH estratégico é assunto da moda e, acredito, logo será uma questão de sobrevivência.

Pensando em como medir o quanto o RH é estratégico – afinal. medição é o nosso core business – concluímos que o indicador Lucratividade por Empregado ou, de uma forma mais fácil e indireta, Faturamento por Empregado, seria o adequado.

Mas por quê uma medida de produtividade serviria para avaliar a contribuição estratégica do RH? Vamos entender o indicador para, em seguida, listar algumas razões.

A produtividade consiste em maximizar o aproveitamento dos recursos.
Então, a medida mais simples de produtividade é:

Produtividade = Resultados
.                         Recursos

Quando pensamos nas contribuições esperadas das pessoas em uma organização, temos que imaginar que elas terão que – de algum modo – se refletir, direta ou indiretamente, em lucro*. Então, para o caso específico, teríamos:

Produtividade = Lucro
.                          Empregados

Mas, por diversos motivos, as empresas têm restrições em informar seus lucros. Portanto, como de modo geral em uma mesma organização o lucro é aproximadamente proporcional ao faturamento, podemos simplificar para:

Produtividade = Faturamento
.                                 Empregados

Mas, antes que sejamos acusados de querer explorar o trabalhador, cabe esclarecer que, em indicadores expressos por uma relação, podemos ampliar o resultado aumentando o numerador (faturamento) ou reduzindo o denominador (quantidade de empregados).

Embora a tendência, nesses casos, seja mesmo de reduzir a mão de obra necessária às operações, o RH estratégico também pode trabalhar a qualificação das pessoas, por exemplo ampliando a capacidade para inovar, para conseguir maior receita sem aumento da equipe. Logo, obter maior produtividade.

Outro aspecto importante é que não existe RH estratégico que trabalha apenas observando a chamada “área de RH”. É necessário troca de ideias e cooperação com as demais áreas da organização. Aqui o indicador se torna um elemento positivo para a condução do diálogo com as outras áreas.

O gestor de RH deve sentar com cada responsável pelas outras áreas da empresa e buscar identificar o que podem fazer, juntos, para que a relação Faturamento por Empregado cresça, sem esquecer que cabe ao RH zelar para que essas ações sejam feitas de forma ética, saudável e sem prejuízo para a preservação da cultura e do clima organizacional.

Esses diálogos vão esclarecer objetivamente como o RH pode contribuir de forma efetiva para o sucesso da organização e, ainda melhor, o indicador permitirá que se possa medir o progresso.

A verdade é que a métrica não mede apenas a contribuição do RH, pois o investimento em uma nova máquina, por exemplo, também contribuirá para a melhora dos resultados. Mas o RH estará colaborando para que haja gente qualificada para a operação do novo equipamento. A alta direção da organização certamente perceberá que o RH, quando persegue nas ações e nas reuniões uma maior produtividade, expressa pela medida do Faturamento por Empregado, está contribuindo de forma estratégica para o sucesso da organização.

Então, mão a obra. Qual foi a produtividade per capita de sua empresa no ano passado? Qual a contribuição do RH para que este ano seja melhor? ou, ainda mais importante, o que será feito para melhorar o resultado do próximo ano? Sucesso!

* – É impossível uma pessoa sobreviver se parar de respirar, como é impossível uma empresa sobreviver sem ter lucro. Mas ninguém vive só para respirar, respirar é simplesmente uma necessidade da sobrevivência. Assim também o lucro: nenhuma empresa vive só para ter lucro, o lucro é um instrumento para a sobrevivência da empresa. (Peter Nadas, em Ética Empresarial)

Para reflexão

Ram Charan

Segundo o especialista em estratégia Ram Charam, há um aumento na tendência de executivos de outras funções assumirem funções de liderança de recursos humanos.

Ele disse que esta tendência é das mais importantes, na medida em que as empresas buscam melhorar a compreensão do negócio dentro do RH e alinhar as estratégias de RH com as estratégias mais amplas do negócios.

Ao mesmo tempo, Charan previu que o HR irá evoluir e se tornar mais importante nos próximos anos, a medida em que aproveite a tecnologia para dar maior eficiência e gerenciar talentos para os resultados de negócio.

“Não tenho dúvida que o pessoal vai aprender sobre o negócio”, disse ele.

Comentando sobre a aceitação de seu artigo “It’s time to blow up HR”, Charan afirmou: “Os CEOs adoraram. Um grande número de líderes de RH que não vieram do RH adorou. Aqueles que vieram do RH não gostaram”.

Referência: RAM CHARAN: WHERE HR LEADERSHIP MEETS THE NEW WORLD OF WORK. Disponível em www.insidehr.com.au/ram-charan-on-where-hr-meets-the-new-world-of-work Acesso em 19.03.17.

Cuidado! O indicador dirige os resultados.

callcenter

Há algum tempo, o call center da Dell usava o indicador “Tempo de Atendimento”, que descrevia o tempo gasto no telefone com um determinado cliente. A intenção era tornar o atendimento mais dinâmico e eficaz.

Entretanto, isso acabou incentivando que os atendentes transferissem qualquer problema mais complexo para outros e, enquanto o tempo de atendimento efetivamente baixou, a satisfação dos clientes desandou.

A Dell então trouxe um gerente da área de manufatura que mudou a métrica de atendimento para “Tempo Total Despendido pelo Cliente no Telefone”. De imediato os consumidores da Dell disseram que a qualidade do serviço de atendimento melhorou dramaticamente.

Este exemplo ilustra claramente a importância da escolha dos indicadores usados na gestão.

Fonte: Petrone, Paul. The Two Recruting Metrics That Actually are Worth Measuring.

Produtividade e confiança

Confiança

Uma empresa fabricante de papel, instalada no Canadá, fez uma boa análise de seus processos, focando em resultados. Ao medir a produtividade em toneladas de papel produzidos por colaborador, simplificou seu sistema de segurança patrimonial, reduzindo a fiscalização e adotando uma política de almoxarifado aberto. A redução na quantidade de pessoas que faziam essas atividades complementares permitiu que a empresa alcançasse melhores resultados no indicador e, naturalmente, na rentabilidade do negócio.

Escolhendo a meta certa.

Tigre

Você já deve ter lido a história de dois amigos que estavam caminhando na floresta e, de repente, percebem que um tigre corre na direção deles. Os dois começam a fugir e um deles para e coloca um par de tênis. O outro pergunta: Você acha que com o tênis vai conseguir correr mais rápido que o tigre? Ao que o outro responde: Não, mas vou correr mais rápido que você. Do mesmo modo, a escolha do referencial errado muitas vezes leva as organizações a serem engolidas pelo mercado. Uma análise mais inteligente e o uso adequado do benchmarking podem contribuir para o ganho de competitividade e rentabilidade.

Serviço: A Bachmann & Associados pode ajudar a escolher os indicadores mais adequados para seu negócio ou seu trabalho de gestão. Consulte-nos pelo e-mail atendimento@bachmann.com.br.

Gerenciando o clima organizacional

Na gestão dos recursos humanos, é conveniente saber que a geração de expectativas influencia significativamente o clima organizacional. Não podemos, com facilidade, oferecer muitos benefícios mas podemos gerenciar a criação de expectativas não realistas, por meio de uma comunicação transparente e honesta.

Isto pode ser melhor compreendido por meio da “equação da felicidade”, apresentada por Chip Conley (www.ted.com/talks/podtv/id/889). Ele explica que a felicidade é maior quando as pessoas “desejam aquilo que têm” e menor quando as pessoas buscam “ter aquilo que desejam”. Assim:

Felicidade =  Desejar o que tem

Ter o que deseja

Indicadores e Olimpíadas

Por conta dos resultados olímpicos do Brasil, que na próxima edição têm um forte compromisso de melhorar, vale relembrar:

A escolha dos indicadores usados na gestão direciona, ou dá foco, aos esforços da organização. Um exemplo bastante didático foi dado pela comitê olímpico chinês. Entendendo que o sucesso seria medido pelo Número de Medalhas de Ouro obtidas durante os jogos (é isto que define o ranking), foi feita uma escolha pragmática (ver texto da Veja, abaixo) visando concentrar os esforços para obter o melhor resultado nesse indicador.

O Triunfo da China

Em 2000, ao constatarem que atletismo, natação, remo, vela e canoagem renderiam 119 medalhas de ouro, os chineses criaram o Projeto 119, como estratégia para aumentar suas chances em áreas dominadas pelos ocidentais. O exemplo do remo é emblemático: por ter catorze medalhas douradas em disputa, mereceu mais recursos que modalidades populares como o basquete, que dá duas.

Fonte: Revista VEJA. Edição 2075 – ano 41 – n° 34, 27 de agosto de 2008. O Triunfo da China, p. 118.

Você também tem um exemplo de uso de indicador para dar relevância aos resultados mais importantes?

Empresas e a visão sobre as pessoas

Executivos enfileirados como militares. Um se destaca.Há duas filosofias corporativas quanto à geração de estrelas. De um lado, estão as empresas que creem que o talento é inato: ou se tem, ou não. De outro, as que se preocupam em nutrir o talento, as que consideram que uma estrela pode ser desenvolvida.

São dois modelos básicos e determinam como uma empresa se organiza, o que pensa sobre contratação, retenção, motivação, remuneração e recompensas.

As empresas que desenvolvem o talento investem mais nas pessoas e criam mais estrelas do que as que pensam que talento é inato.

Você sabe como tua empresa pensa? As estratégias de seleção e capacitação estão alinhadas com a abordagem?

Fonte: Revista HSM Management, Nov/dez 2011. p. 95 a 96.