Indicadores mais comuns no RH

Imagem de Mohamed Hassan por Pixabay

O Estudo de Indicadores RH 2020, feito pela Carreira Müller, levantou as métricas de RH mais usadas pelas empresas. Os resultados (ver tabela) confirmam a Rotatividade como a preferida pelos profissionais da área, sendo monitorada por 86% dos entrevistados, enquanto o Custo da Rotatividade – indicador considerado mais relevante pela alta direção das empresas – é acompanhado por apenas 16% das organizações.

Também é interessante notar que mais de um terço das empresas acompanha o Índice de Reclamações Trabalhistas, evidenciando a dificuldade de atender uma legislação complexa e sujeita a muitas interpretações.

Tabela – Indicadores apurados pelo RH

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A linguagem do RH influencia sua imagem

Em uma discussão online alguém comentou que um bom departamento de RH é tão importante e crítico quanto um bom departamento de vendas. No entanto, se a afirmação for verdadeira, por que nem todos na organização – especialmente o departamento de vendas – concordam com isso? A função de vendas todo mês lança um relatório listando as vendas totais, as margens brutas de vendas, os clientes ganhos e perdidos, bem como diversos dados financeiros.

O que o RH reporta? Dados típicos incluem número de pessoas, rotatividade, custo operacional, número de pessoas contratadas e treinadas. O que tudo isso mostra? Custos operacionais! Onde está o valor? No início da minha carreira de RH, antes de saber que o RH realmente gerava valor financeiro, mostrei esse tipo de dados a um CEO. Sua resposta foi: “Não posso fazer nada com isso” [1].

O RH mostra evidências de que ele contribui com valor financeiro ou lista simplesmente o tempo, o dinheiro e os recursos gastos? De modo geral a alta gerência associa o esforço do RH à tarefa de deixar as pessoas felizes e não aos resultados do negócio. Isso ocorre basicamente por duas razões:

1º. A linguagem do RH, focada em emoções, não costuma apresentar a objetividade que os números conferem às mensagens. Daí a importância de usar indicadores e resultados numéricos.

2º. O RH mostra a melhora no clima organizacional como resultado de suas ações, presumindo que os demais gestores entendem a vinculação óbvia (para o RH) com os resultados da organização. Assim, deixa de esclarecer de que modo e em quanto as ações efetivamente contribuem para o sucesso da empresa. 

A solução: O RH tem que apresentar as informações de forma mais completa e objetiva, mostrando o ganho para a organização, de preferência em valores monetários, ainda que estimado.

Referência: 1. Texto da Internet; fonte não identificada.

RH Estratégico

Ultimamente está na moda cobrar que o RH deve ser “estratégico” e que deve, inclusive, ter assento na diretoria. Entretanto, isso não é a realidade na maioria das organizações. Então, como proceder?

As opiniões variam e não se pode afirmar que há uma resposta única.

Mas entendemos que o RH, para ser estratégico, ou seja, contribuir efetivamente para que a estratégia da organização seja executada conforme o planejado, deve atender a dois requisitos:

1º – Garantir uma equipe qualificada e adequada aos processos e objetivos maiores (missão, visão, valores, etc.) da organização.

2º – Não existe RH estratégico voltado apenas para dentro da organização. Estratégia tem relação com o ambiente externo.

Embora ainda não haja consenso sobre o que o RH deva fazer para ser estratégico, não há dúvidas que apenas buscar a máxima eficiência nos processos de RH não atendem à necessidade da organização. Como afirmou o professor Michael Porter, em seu artigo “What is Strategy”  [1]: Eficiência operacional não é estratégia.

Na tua opinião, o que o RH de tua empresa deveria fazer ou mudar para ser considerado estratégico? Contribua para o debate comentando.

Referência: 1. Porter, Michael E. What is strategy?. Harvard Business Review, Nov-dec. 1996. Disponível em: http://www.instituteofbusinessstrategy.com/strategy.pdf Acesso em 2.09.19.

Leitura sugerida: Ram Charan: where HR leadership meets the new world of work. Disponível em www.insidehr.com.au/ram-charan-on-where-hr-meets-the-new-world-of-work

Engajamento e informação

A pesquisa State of the American Workplace, da Deloitte Gallup, de 2012, indica que um time engajado apresenta rentabilidade cerca de 22% maior.

Porém, o mais grave é que somente 47% dos líderes são eficientes em partilhar com os empregados o propósito (e as metas!) da organização, ou seja, 53% da sua liderança não é efetiva em engajá-los.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Ano 22, n° 320. Julho 2014. p. 74.

Uma reflexão oportuna

O RH teme que uma exceção leve à perda de controle.

Há uma contradição aqui, pois abrir exceções deve ser exatamente o que os recursos humanos fazem, o tempo todo – não porque seja agradável para os empregados, mas porque impulsiona os negócios. Os empregadores mantêm suas melhores pessoas reconhecendo e recompensando seu desempenho diferenciado, não tratando-as da mesma forma que todos os outros. “Se estou dirigindo um negócio, posso dizer quem realmente está ajudando a impulsionar o negócio”, diz Dennis Ackley, consultor de comunicação de empregados. “O RH deve ter a mesma visão. Devemos enviar a mensagem de que valorizamos nossos colaboradores de alto desempenho e estamos focados em recompensá-los e retê-los”.

Fonte: HAMMONDS, Keith H. Why we hate HR.
Fast Company; Aug 2005; 97. pp. 40-47. Disponível em: www.ou.edu/russell/4153/Hammond.pdf

Feedback

Muitas companhias ainda não se deram conta de que uma das maneiras mais eficientes de conquistar a confiança dos colaboradores é oferecendo um feedback consistente. Ruy Shiozawa exemplifica isso com o caso de uma multinacional brasileira cuja média de satisfação é 75%, bem abaixo da média de 91% da amostra geral.

Ao analisar os dados, ele deparou com uma situação interessante: quem não teve feedback algum durante o ano apresentou um índice de satisfação de 56%; os que tiveram um, 65%; quem teve dois, 76%; e os que tiveram mais de dois, 81%. “Se não for possível fazer mais nada, que pelo menos deem dois feedbacks por ano aos colaboradores “, recomenda.

Fonte: HSM Management. Set-out 2013. p. 132.

Uma imagem contendo LEGO, brinquedo

Descrição gerada automaticamente

Afinal, qual é o papel do RH?

A missão do RH é garantir uma equipe que ofereça o desempenho necessário ao negócio com o mínimo custo possível. Não quero ser mal interpretado; não estou defendendo a exploração do trabalhador ou, para usar um termo da moda, a precarização do trabalho. Mas, dentro da realidade dos negócios, o custo do pessoal costuma ser significativo e muitas vezes o sucesso da empresa depende desse custo ser bem administrado, o que é responsabilidade básica do RH.

Por essa razão, o RH busca informações sobre o salário de mercado para balizar suas ofertas (ainda que sua estratégia seja pagar, por exemplo, 10% acima da prática do mercado) e faz pesquisas de clima (pois sabe que a produtividade e os resultados dependem de uma equipe satisfeita).

Mas, claramente, a finalidade do RH não é “deixar as pessoas felizes”, como muitas vezes transparece. A gestão de pessoas é uma função de negócio e precisa ser tratada como tal. Assim, é melhor ter um profissional de bom desempenho ganhando mais que dois baratos e de performance sofrível ou oferecer um pacote de benefícios que deixe as pessoas mais satisfeitas e custe menos.

Dave Ulrich, autor do livro Por que Trabalhamos (em coautoria com Wendy Ulrich. Editora Bookman, em 2010), reforça que “o papel do RH não começa com o que o RH quer, mas sim com o que o negócio precisa para ser bem-sucedido” [1].

Veja dois exemplos [2]:

– Uma grande empresa de tecnologia e serviços analisou a rotatividade de funcionários e não gostou do que viu.  Após vários meses, sua equipe de engenharia descobriu alguns aspectos chave para a retenção de funcionários.  Acontece que os funcionários com desempenho médio (aqueles que não pertencem ao grupo dos 10% com melhor desempenho) estão dispostos a permanecer, mesmo que sua remuneração seja reduzida para quase 90% das médias de remuneração.  Os melhores desempenhos, por outro lado, sairão se não virem uma compensação bem acima da média. O impacto dessa descoberta?  Agora, os gerentes podem transferir dólares de remuneração de intermediários para altos desempenhos e melhorar drasticamente a retenção sem grandes alterações nas despesas com a folha de pagamento.

– Uma organização de serviços financeiros analisou a lucratividade de seus serviços e encontrou algumas equipes de vendas que pareciam oferecer lucratividade “acima da média”. Depois de analisar uma grande variedade de dados de RH e de produtos, eles encontraram um conjunto de vendedores mais experientes, mais bem treinados e simplesmente mais conscientes dos negócios dos produtos que estavam vendendo. O resultado: um programa de contratação e treinamento aprimorado, que deve acrescentar milhões aos resultados da empresa.

Serviço: Sugiro a leitura completa da referência 2.

Referências:

1. Revista Melhor: gestão de pessoas. pp. 29 e 30. Ano 20, n° 303.

2. Bersin, Josh. The Datafication of Human Resources. Disponível em https://www.forbes.com/sites/joshbersin/2013/07/19/the-datafication-of-human-resources/#195d156a3318 Acesso em 13.09.19.

Você está analisando a Rotatividade corretamente? Há uma pegadinha.

A Rotatividade é a métrica preferida dos profissionais de recursos humanos e, embora muito usada, frequentemente é mal interpretada. Do ponto de vista de custo direto de substituição dos empregados, perder 2% do pessoal por mês equivale a 24% ao ano. Mas, de uma perspectiva da gestão da equipe (necessidade de integração, treinamento, etc.), sua retenção anual não é necessariamente de 76%. De fato, deve ficar entre 98% e 76%.

Em um extremo, cada duas pessoas por mês que saíam já estavam com você no começo do ano, fazendo com que, no final do ano, sobrem apenas 76% daquelas que iniciaram o ano na empresa. No outro extremo, as mesmas duas vagas mudaram todo mês e, no final do ano, a empresa ainda tem 98 das 100 pessoas da equipe inicial.

O gestor tem de ter consciência sobre como os indicadores são calculados para que possa tomar decisões bem baseadas. Uma prática que dá segurança nesse aspecto é sempre fazer o cálculo para o período da análise, ao invés de usar resultados mensais anualizados, ou seja, multiplicados por 12.

Dica: O indicador anual é calculado com base nas informações do ano todo, enquanto a métrica anualizada corresponde ao resultado de um mês multiplicado por 12.

Custo da Rotatividade – Parte I (Escala)

Um estudo indica que o custo médio para contratar um empregado diminui na medida em que o tamanho da empresa, avaliado pela quantidade de colaboradores, aumenta.

De acordo com dados do Bersin & Associates Talent Acquisition Factbook 2011, para empresas pequenas o custo médio por contratação é de US $3.665, reduzido para US $3.632 para empresas de médio porte (de 100 a 999 funcionários) e para US $1.949 para empresas maiores.

Com esses números em mente, a retenção de talentos é uma das formas mais eficazes pelas quais os departamentos de RH podem reduzir seus custos, e pesquisas sugerem que o gerenciamento de desempenho tem um papel essencial a desempenhar.

Estamos seguros que, embora com números diferentes e atualizados, isso também se aplica no Brasil. Outra informação importante é que as pequenas empresas não contam com a economia de escala das grandes, fazendo com que o benefício da baixa rotatividade seja ainda maior.

É interessante observar que em empresas com elevada rotatividade, o custo unitário da troca de pessoas diminui, pois os processos de substituição são mais baratos devido ao volume e a perda de conhecimento é menor, pois é feita a troca de profissionais menos experientes.

Referência: Palesciuc, Irina. Consequences of employee turnover on Organizational Performance. November 17, 2017. Disponível em: http://www.performancemagazine.org/consequences-employee-turnover-performance/?utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=Performance%20Today%20November. Acesso em 28.11.17.

Rotatividade – Uma nova estratégia

Há algumas semanas visitei a fábrica de uma das melhores empresas para trabalhar no Paraná, segundo o Instituto Great Place to Work. A rotatividade deles é baixíssima. Então, para essa empresa, esse não é um indicador importante para a melhoria do processo, mas apenas um aspecto que, monitorado, pode alertar se alguma coisa mudar.

Entretanto, essa não é a realidade da maioria das empresas paranaenses. A rotatividade média das empresas do Estado em 2018 foi de 26,9%, valor quase igual ao do ano anterior [1]. Então, agora o desafio do RH não é mais a redução da rotatividade, mas manter os números já obtidos apesar da tendência de melhora do mercado de trabalho. Afinal, em 2018, a Rotatividade Voluntária foi de 9,0%, ou seja, um terço dos desligamentos aconteceu por iniciativa dos empregados.

Referência:

1. Bachmann & Associados & ABRH-PR. 11º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos 2019: Dados de 2018. Curitiba. 2019.