Fiat usa termografia para prevenir lesões nos funcionários

Projeto piloto na fábrica da Fiat Chrysler Automóveis (FCA), em Betim MG usa o exame de calor para identificar inflamações em potencial dos trabalhadores.

Desde o começo de 2019 a companhia testa o uso de um recurso bastante tecnológico: a termografia. O exame que detecta as temperaturas do corpo humano, é bastante usado no exército e na área do esporte para prevenir traumas entre atletas.

A ideia da FCA é aplicar o recurso nos funcionários da operação e, com isso, detectar lesões em potencial logo no início do processo inflamatório, antes mesmo que o próprio colaborador perceba e tenha de procurar um médico. Isso é possível porque os tecidos inflamados têm temperatura mais alta do que os resto do corpo. A intenção é aplicar a tecnologia em larga escala na operação.

Esta não é a primeira aposta tecnológica da FCA para proteger a saúde dos funcionários de suas fábricas – e manter o índice de absenteísmo baixo. Desde 2017 os colaboradores de alguns processos produtivos contam com o uso de exoesqueletos. O equipamento sustenta o corpo destes profissionais enquanto eles realizam tarefas repetitivas, evitando lesões.

Referência: FCA usa termografia para prevenir lesões nos funcionários. Disponível em: https://www.cimm.com.br/portal/noticia/exibir_noticia/17931-fca-usa-termografia-para-prevenir-lesoes-nos-funcionarios#at_pco=cfd-1.0 Acesso em 29.08.19.

Quais indicadores?

Indicadores são parte do sistema de gestão e não podem ser escolhidos sem um bom entendimento dos objetivos e das estratégias previstas para alcançar esses objetivos.

Em fóruns sobre qualidade e medição de desempenho é usual encontrar profissionais perguntando quais indicadores devem usar. Isto é grave, pois quem tem alguma responsabilidade sobre um processo qualquer deve ter consciência dos resultados desejados. E, se você sabe o que deseja, sabe o que deve ser medido.

A questão é que muitas pessoas incumbidas de criar o sistema de medição não sabem o propósito do processo ou a estratégia de negócio que o processo deve atender. Ou, ainda, não conseguem vincular as atividades (esforços) aos resultados. Muitos acabam, então, adotando as métricas usuais no setor de negócio ou optando por acompanhar o que é fácil medir, ao invés de selecionar as medidas que permitem avaliar o progresso da organização no cumprimento de sua missão ou a eficiência e eficácia de seus processos mais importantes.

Uma das medidas mais fáceis de fazer é a da realização física. É fácil saber se a obra foi executada, se os treinamentos programados foram realizados, etc. Mas avaliar o impacto das ações feitas, para saber se os objetivos de sua execução foram alcançados, dá mais trabalho. E aí, a medição deixa de ser feita.

Por isso, a maioria das pessoas prefere medir esforços ao invés de resultados. Isso é especialmente verdadeiro para os políticos, que enfatizam o volume de recursos investidos em educação, saúde, segurança, etc., mas não destacam os resultados obtidos com os investimentos. Bons gestores medem os esforços (realização física, etc.), mas também medem os resultados, para saber se os objetivos foram alcançados.

Uma abordagem aparentemente eficaz para a seleção inicial dos indicadores em uma organização consiste em estabelecer metas prioritárias, com base na intuição – que na verdade representa a experiência – dos executivos. Essas metas levam à definição das métricas que são, posteriormente, usadas em um processo de aprendizado que testa as premissas dos executivos e leva à melhoria progressiva no conjunto de indicadores.

Como você não pode medir tudo, é fundamental que concentre o tempo e a energia nas métricas que efetivamente geram o maior valor para o seu negócio.

Medição do desempenho dos processos

Desempenho é uma característica dos processos em relação a algum aspecto como eficiência, eficácia, flexibilidade, custo ou outro. Dependendo do resultado obtido, e da expectativa existente, pode-se afirmar que o desempenho é bom ou ruim.

A medição do desempenho permite avaliar o progresso feito para alcançar resultados predeterminados (metas) ou para manter os resultados já obtidos (padrões).

Essa medição possibilita entender e melhorar os processos físicos e sociais e se aplica nos diversos âmbitos (país, empresa, equipamento, etc.). Por exemplo, o PIB avalia a riqueza gerada em um país, enquanto o Fator de Utilização mede o aproveitamento de uma máquina.

Frequentemente a medição do desempenho é vista como uma ação burocrática ou feita apenas para colher dados para pesquisas, ignorando-se que é um instrumento poderoso para a gestão e melhoria dos processos.

Algumas razões para medir o desempenho:

  1. Saber se o processo está atendendo aos objetivos propostos.
  2. Obter melhores resultados pelo feedback que as medidas permitem e incentivam.
  3. Comunicar os resultados do processo para os diversos públicos.
  4. Prestar contas do processo sob nossa responsabilidade.
  5. Comparar o processo com outros que têm o mesmo objetivo, visando identificar práticas que levem aos melhores resultados (Benchmarking).

O desempenho “ótimo” é o mais adequado à situação específica, levando em conta os recursos disponíveis e a relação custo/benefício das possíveis melhorias.

Como você mede o desempenho dos processos sob tua responsabilidade?

Mês ou dia? Na verdade, os dois!

O responsável por uma unidade de produção tinha dificuldade em identificar variações na produtividade mensal, dada em unidades por máquina, para tomar decisões corretivas. Como a unidade operava apenas nos dias úteis, a produtividade mensal acabava variando com a ocorrência de feriados e com o mês do ano.

Nossa sugestão: usar a média mensal das medidas do número de unidades por máquina por dia útil. Isto eliminou a interferência do calendário e permitiu visualizar as variações reais ocorridas na produção.

Livro: The Performance Prism – The Scorecard for Measuring and Managing Business Success

O livro, escrito por professores do Centro para o Desempenho dos Negócios da Cranfield School of Management, um centro de excelência em medidas de desempenho de negócios, aborda o assunto de uma forma inovadora.

A metodologia apresentada no livro pretende ser um avanço em relação à excelente abordagem do Balanced Scorecard. Reconhecendo que o sucesso de uma organização só ocorre se houver uma relação ganha-ganha com todos os seus públicos de interesse, os autores propõe um modelo – que dá nome ao livro – baseado na satisfação dos stakeholders em decorrência de estratégias, processos e capacidades (recursos) suportados pela contribuição dos públicos de interesse.

Os autores fazem uma afirmação polêmica, dizendo que a referência para a escolha dos indicadores não deve ser a estratégia, mas os desejos e necessidades dos públicos de interesse.

Como os próprios autores afirmam, o livro não é prescritivo, mas uma referência para orientar a abordagem do assunto nas organizações. Com um espírito prático, e às vezes divertido, são apresentados muitos casos reais em que o uso de indicadores na gestão deixou a desejar.

O livro é “pesado”, na medida em que quase não há espaços em branco nem figuras bonitas e coloridas. Mas, o texto é interessante e bem completo.

A ênfase colocada nos públicos de interesse, além dos clássicos acionistas e colaboradores citados nos livros do Balanced Scorecard, contribui para uma gestão mais moderna e com visão mais abrangente.

O capítulo que descreve as etapas para a construção de um sistema de medidas de desempenho é detalhado e chama a atenção para aspectos por vezes ignorados pelos gestores.

Nos diversos capítulos, os autores fazem não só uma análise dos indicadores apropriados mas também uma avaliação geral dos aspectos relevantes de cada negócio com diversos checklists para facilitar as observações. Os pontos de vista são exemplificados com muitos cases.

Embora o número de exemplos – casos reais apresentados – seja maior que o necessário, como as histórias são interessantes, isso não chega a ser um problema.

Segundo os autores, o foco principal do livro (p. 81), publicado pela primeira vez na Inglaterra em 2002, é ajudar a descobrir “Quais questões você necessita responder para determinar quão bem seu negócio está desempenhando”.

Fonte

Neely, Andy et alli. The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success. Prentice Hall. Great Britain. 2002.

People Analytics – uma importante ferramenta

Nuvem de palavras people-analytics

People Analytics é o nome aplicado ao uso de dados e ferramentas de análise para apoiar as decisões relacionadas à Gestão de Pessoas [1]. Ou, na nossa definição “People Analytics é a aplicação de técnicas de análise de dados na área de recursos humanos para responder perguntas de interesse do negócio”.

Como lembra Jac Fitz-enz [2], um dos pioneiros na pesquisa sobre o uso da análise de dados em capital humano, mais do que a aplicação de um conjunto de ferramentas estatísticas, o HR Analytics é fundamentalmente um “modo de pensar”. Envolve a organização e a interpretação de dados para gerar o conhecimento de que a empresa precisa para gerir o capital humano e prosperar.

Em um futuro não muito distante, será impossível tomar qualquer decisão de RH sem o uso da People Analytics. Segundo a Delloite [3], habilidades em analytics serão requisito fundamental para um efetivo Business Partner.

Em um estudo da Harvard Business Review Analytic Services [4], 67% dos CEOs disseram que tinham pelo menos um conjunto de indicadores de recursos humanos. Mas, somente 24 dos pesquisados (composta de líderes de negócios e RH de 168 empresas) disseram que o RH fornecia análises ligando seus indicadores aos indicadores do negócio.

No Brasil, 77% das organizações acreditam que o uso de análise de dados na gestão de pessoas é importante. Mas, o uso ainda é incipiente e mesmo o uso de indicadores ainda é limitado.

Referências:

  1. Wharton University of Pennsylvania. Notas do curso de People Analytics.
  2. Jac Fitz-enz. The New HR Analytics. 2010. EUA.
  3. http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/HumanCapital/gx-dup-global-human-capital-trends-2016.pdf
  4. How CEOs and CHROs Can Connect People to Business Strategy

Analytics não é mais uma “boa ideia” para os recursos humanos – agora é mandatória. Josh Bersin

Publicado em 17.07.18 e modificado em 22.10.19.

Análises e KPIs dão ao RH um lugar na mesa.

Existe uma forte correlação entre o uso de indicadores-chave de desempenho (KPIs) e o papel estratégico do RH. Os líderes de RH que desejam um papel nas discussões estratégicas com o negócio devem ser capazes de quantificar o desempenho da força de trabalho. Isso vai além das métricas de “input”, como custo e head count, em direção a indicadores “output” mais sofisticados, como produtividade.

Fonte: The Boston Consulting Group’s Creating People Advantage series – 8th edition. https://www.bcg.com/publications/2014/organization-human-resources-creating-people-advantage.aspx Acesso em 17.10.18.

Afinal, quem é o responsável?

Quando falamos do responsável por um indicador de desempenho é comum alguma confusão. Afinal, essa responsabilidade corresponde a vários papéis que podem ser ocupados por pessoas diferentes.

O primeiro papel é o do responsável por estabelecer ou escolher o padrão de cálculo do indicador. Por exemplo, selecionar a fórmula que a empresa vai usar entre as várias disponíveis para o cálculo da rotatividade.

O segundo papel é o da pessoa que, na periodicidade estabelecida, vai buscar os dados e fazer as contas para disponibilizar o resultado do indicador. No exemplo, vai colher os dados de movimentação de pessoas e calcular a rotatividade, segundo o padrão estabelecido.

Finalmente, o terceiro papel é o do responsável pelo desempenho do processo e que vai analisar o resultado do indicador, comparando com a série histórica, com a meta e com o benchmarking, para saber se precisa ou não tomar alguma ação corretiva ou de melhoria.

Embora diferentes, esses papéis podem eventualmente ser exercidos pela mesma pessoa; entretanto, o mais comum é que sejam individualizados, especialmente o segundo, que é uma tarefa mais operacional e repetitiva.

O responsável pelo padrão de cálculo do indicador deve ter seu nome ou posição citado no documento. Veja um exemplo: ID Rotatividade.

Já o responsável pela execução dos cálculos e sua publicação em um relatório ou sistema, e o responsável pelo processo avaliado, geralmente estão definidos na estrutura organizacional da empresa.

O importante é entender que, quando citamos o responsável pelo indicador, podemos estar nos referindo a qualquer desses papéis e, para uma boa comunicação, é importante esclarecer qual.

Somos especialistas na escolha, padronização, apresentação e análise dos indicadores, podendo ajudar os envolvidos em quaisquer desses três papéis. Contate-nos para conversar.

Dashboards

Um dashboard, ou painel, é uma exibição visual das informações mais importantes necessárias para atingir um ou mais objetivos, consolidados e organizados em uma única tela, para que as informações possam ser monitoradas rapidamente.

Essa exibição de tela única deve fornecer a visão geral necessária para saber quando é necessária alguma ação e, idealmente, deve facilitar o acesso a qualquer informação adicional necessária para determinar a ação mais apropriada.

Reproduzo, a seguir, algumas considerações úteis feitas por Gary Cokins [1]:

Acredito que há confusão sobre a diferença entre um balanced scorecard e um dashboard. Há uma confusão semelhante que diferencia os principais indicadores de desempenho (KPIs) das medidas normais e de rotina às quais podemos nos referir como apenas indicadores de desempenho. O adjetivo “chave” de um KPI é um termo operativo. Uma organização tem recursos ou energia limitados e deve ter foco. Os KPIs idealmente devem ser derivados de um mapa estratégico, em vez de apenas uma lista de medidas importantes.

Os painéis monitoram e medem os processos operacionais. Um painel de controle é operacional e relata as informações do indicadores de desempenho normalmente com mais frequência do que as scorecards. As medidas do painel não refletem diretamente o contexto dos objetivos estratégicos.

Referência:

1. Cokins, Gary. The Balanced Scorecard – A Kite with a Broken String. Disponível em: https://www.information-management.com/opinion/the-balanced-scorecard-a-kite-with-a-broken-string Acesso em 7.06.19.

Pessoalmente, não estou interessado em dashboards (painéis), pois são muitas vezes um triunfo da apresentação sobre o conteúdo e a informação. Phil Jones

Treinamentos e treinamentos

Uma estratégia importante é concentrar o treinamento no mais relevante para o momento da organização. Para avaliar a priorização, é recomendável estratificar o volume de treinamento oferecidos nos diversos temas. Um exemplo é observado na pesquisa da Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD), com 599 empresas, a qual mostrou que 12,3% realizam treinamentos comportamentais e 14,4% realizam programas para gerência e supervisão. Os percentuais maiores ainda são direcionados às formações técnicas (22%), operacionais (15,9%) e obrigatórias (15,7%) [1]. 

“Os treinamentos mais técnicos, com foco no curto prazo, são afetados pelo imediatismo da apresentação de resultados financeiros. Programas de desenvolvimento, muitas vezes, não apresentam um ROI imediato, mas são mais sustentáveis e permanentes”, avalia Rocco, da BRTalent [1].

Algumas organizações também segmentam os indicadores de treinamento por grupo de empregados (executivos, especialistas, operários, etc.)

Fonte: 1. Revista Melhor. Fevereiro 2015. p. 41.

Nota: Embora os dados sejam antigos, as proporções não devem ter mudado muito.

Quer conhecer o Índice de Treinamento de outras empresas do mesmo segmento da tua? Acesse https://materiais.indicadoresrh.com.br/benchmarking_ben11