Delboni reduz rotatividade no call center

Trabalhadoras em call center

O desafio de reduzir a rotatividade na área de call center levou o Delboni Auriemo Medicina Diagnóstica a rever o perfil de colaboradores que eram contratados para a área. A média de idade da equipe era de 20 anos, registrando rotatividade de 11% ao mês e permanência no emprego de apenas 4 meses.

Então, a área de RH decidiu repensar os critérios para contratação, lançando o projeto Novo Perfil, priorizando pessoas com idade entre 35 e 60 anos.

Aos poucos, o laboratório elevou a média de idade dos colaboradores e, como resultado, foram registrados ganhos em termos de aderência comportamental (cumprimento de horários, respeito ao tempo estipulado para pausas, faltas) e produtividade.

Agora, dos 1700 colaboradores ativos do call center, em média 500 pertencem ao “Novo Perfil”, sendo que 78 deles têm mais de 50 anos. Com isso, o turnover mensal foi reduzido para 6,6% – quase a metade do índice registrado anteriormente.

Fonte: Exame. No Delboni, mais paciência no call center. Disponível em https://exame.abril.com.br/carreira/mais-paciencia-no-call-center/ de 19.06.14. Acesso em 15.05.19.

Rotatividade x transferências internas

A Rotatividade da organização e dos seus departamentos são distintas. A empresa pode ter uma baixa rotatividade e seus departamentos terem rotatividade elevada, se a movimentação interna for alta.

Um dos principais objetivos da Rotatividade é medir a perda de competências. Assim, quando um departamento cede um colaborador para outro, está perdendo parte do conhecimento, ainda que a empresa no todo esteja ganhando, pois o empregado continua acessível para eventuais consultas e esteja contribuindo com outra área da organização.

Portanto, no cálculo da rotatividade de uma unidade ou departamento específico, devem ser consideradas as entradas e saídas por transferência, como se fossem admissões e demissões.

Rotatividade ideal

O simples fato da Rotatividade ter se reduzido em relação ao período anterior não significa melhoria. Afinal, não interessa apenas o número de empregados substituídos, mas também as características dos empregados perdidos. Assim, para uma análise mais consistente e útil, além da Rotatividade Geral, é importante medir a Rotatividade nos grupos mais relevantes para a organização. Em uma empresa pode ser a equipe de vendas, em outra o time de P&D. 

Para uma análise mais elaborada e útil, o cálculo também pode ser feito por área de trabalho ou nível hierárquico. Por exemplo, no negócio de hospedagem, as taxas de rotatividade são cerca de 60% ao ano para funcionários de nível operacional e cerca de 25% para cargos gerenciais [1].

1. Tracey, J. B., & Hinkin, T. R. (2006). The costs of employee turnover: When the devil is in the details [Electronic article]. Cornell Hospitality Report, 6(15), 6-13.

Disponível em https://scholarship.sha.cornell.edu/cgi/viewcontent.cgi?referer=http://www.therail.media/stories/2016/3/17/hidden-costs-restaurant-staff-turnover&httpsredir=1&article=1148&context=chrpubs Acesso em 31.03.19.

Livro: How to Measure Human Resources Management

 

Crítica do livro

Apesar de um pouco antigo, o livro é um clássico e merece ser lido pelos gestores de recursos humanos que desejam se iniciar no uso de indicadores em seu processo de gestão. O texto apresenta as razões para o uso de métricas no RH e mostra exemplos detalhados de cálculos. Os autores dão grande destaque aos principais processos do RH, como: recrutamento e seleção, benefícios e compensações, treinamento e desenvolvimento, programas de retenção e outros do dia a dia dos recursos humanos.

Assim, até os gestores que não têm intenção de quantificar os esforços e resultados por meio de indicadores podem colher muitos insights para aprimorar seu trabalho.

Mesmo superado nos aspectos tecnológicos (a 3ª edição é de 2002), o livro deveria ser de leitura obrigatória para diretores e gerentes de RH, assim como para quaisquer profissionais que almejam essas posições.

Apesar do foco em indicadores, o livro oferece conselhos de um profissional experiente sobre outros aspectos da gestão de pessoas, inclusive sobre como buscar maior valorização da área dentro da organização.

Também apresenta considerações e análises sobre aspectos mais qualitativos da gestão, como a oferta de benefícios, políticas de treinamento, etc.

Suas considerações sobre a medida do trabalho de gestão são alinhadas com o pensamento de Davenport [1], mas a abordagem é um pouco mais prática e operacional.

Outro ponto que me pareceu particularmente útil para os gestores de RH é a proposição da medição e análise dos atendimentos individuais, até como um substituto vantajoso das pesquisas de clima.

Referência

1. Davenport, Thomas H. Pense fora do quadrado. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

Fonte

Fonte: Fitz-enz, Jac e Davison, Barbara. How to Measure Human Resources Management. McGraw-Hill. 2002. 3rd edition.

Escolha dos indicadores – Pensamento de segunda ordem

Quase todo mundo pode antecipar os resultados imediatos de suas ações. Esse tipo de pensamento de primeira ordem é fácil e seguro, mas também é uma maneira de garantir que você obtenha os mesmos resultados obtidos por todos. O pensamento de segunda ordem é pensar mais à frente e holisticamente. Isso requer que consideremos não apenas nossas ações e suas consequências imediatas, mas também os efeitos subsequentes dessas ações. Não considerar os efeitos de segunda e terceira ordem pode desencadear um desastre.

Fonte: General Thinking Tools: 9 Mental Models to Solve Difficult Problems. Disponível em: https://hackerfall.com/story/general-thinking-tools-mental-models-to-solve-diff Acesso em 13.06.19.

Medir pessoas ou processos?

Medindo a altura de pessoas com uma régua.

Uma grande dificuldade para adotar o uso dos indicadores de desempenho nas organizações é a prática de medir a performance das pessoas.

O foco nas pessoas é ruim por três motivos principais:

1. Ninguém gosta de se sentir avaliado. Isso frequentemente é visto como pressão e falta de confiança.

2. A cobrança de resultados individuais leva às comparações e disputas entre as pessoas, prejudicando a colaboração e o trabalho de equipe.

3. As pessoas têm uma responsabilidade muito limitada pelos seus resultados. Segundo um especialista [1], a dependência dos superiores, dos processos e de recursos fazem com que elas realmente tenham responsabilidade por apenas 10% dos resultados. Essa posição é reforçada por Deming, que afirma “As pessoas trabalham no sistema. A gerência cria o sistema”.

A solução? Colocar o foco da medição de desempenho no processo, onde o fator humano é apenas um dos componentes. E, mesmo o aspecto relacionado às pessoas, pode ter causa estrutural, como falta de treinamento, pouco estímulo, falta de ergonomia ou de segurança no posto de trabalho, justificando uma abordagem sistêmica para melhorar os processos e práticas relacionados às pessoas.

Em resumo, use indicadores para aprimorar os sistemas e trate o fator humano como consequência dos processos de seleção, integração, remuneração e recompensa, capacitação e das práticas internas de relacionamento entre as pessoas. É mais saudável e eficaz.

Referência

1.Yeager, J. C. Consider the “Ringi” method. Hydrocarbon Processing, May 1976.

Gerindo a Rotatividade

O plano de gestão de pessoas deve prever a rotatividade dos colaboradores. Aliás, esse é um dos benefícios de acompanhar esse indicador. Mesmo com boas políticas, programas de incentivo, oportunidades de avanço, etecétera, fatores como localização geográfica, tamanho da cidade, laços familiares e até mesmo o clima do local podem fazer alguém satisfeito com o emprego deixar a empresa.

Você e a empresa podem fazer muito pouco para mudar esses fatores. Como gestor, você deve se conformar à realidade e levá-la em conta no planejamento, para que o prejuízo seja o menor possível.

Quer saber mais sobre o uso de indicadores e benchmarking na gestão de pessoas? Acesse https://materiais.indicadoresrh.com.br/oferta-de-consultoria

Delegação e respeito às pessoas

Quanto maior a delegação para que as pessoas “cuidem” dos resultados dos processos sob sua responsabilidade, maior a eficácia dos indicadores para o sucesso da gestão. Isso não significa deixar “cada um cuidar de sua parte” pois, como em toda delegação, o gestor preserva sua responsabilidade e deve, periodicamente, conversar com seus colaboradores sobre os resultados obtidos e como o monitoramento está sendo feito; mas, sempre com foco no processo e não nas pessoas.

Por exemplo, se for identificada falta de treinamento, isso deve ser entendido como não atendimento a um requisito do processo e não culpa do colaborador.

Não esqueça que delegar é entregar a outro uma parte de seu trabalho, mas mantendo sua responsabilidade.

Indicadores – Quais usar?

Desenho de lupa sobre tela com gráficos, como que procurando algo.

Em fóruns sobre qualidade e medição de desempenho sempre encontro profissionais perguntando sobre o que medir ou quais indicadores usar. Isto é grave, pois quem tem alguma responsabilidade sobre um processo qualquer deve ter consciência dos resultados desejados. E, se você sabe o que deseja, sabe o que deve ser medido.

A questão é que muitas pessoas incumbidas de criar o sistema de medição não sabem o propósito do processo ou a estratégia de negócio que o processo deve atender. Ou, ainda, não conseguem vincular as atividades (esforços) aos resultados. Muitos acabam, então, adotando as métricas usuais no setor de negócio ou optando por acompanhar o que é fácil medir, ao invés de selecionar as medidas que permitem avaliar o progresso da organização no cumprimento de sua missão ou a eficiência e eficácia de seus processos mais importantes.

Uma das medidas mais fáceis de fazer é a da realização física. É fácil saber se a obra foi executada, se os treinamentos programados foram realizados, etc. Mas avaliar o impacto das ações feitas, para saber se os objetivos de sua execução foram alcançados, dá mais trabalho. E aí, a medição deixa de ser feita.

Por isso, a maioria das pessoas prefere medir esforços ao invés de resultados. Isso é especialmente verdadeiro para os políticos, que enfatizam o volume de recursos investidos em educação, saúde, segurança, etc., mas não destacam os resultados obtidos com o investimento. Bons gestores medem os esforços (realização física, etc.), mas também medem os resultados, para saber se os objetivos maiores foram alcançados.

Uma abordagem aparentemente eficaz para a seleção inicial dos indicadores em uma organização consiste em estabelecer metas prioritárias, com base na intuição – que na verdade representa a experiência – dos executivos. Estas metas levam à definição das métricas que são, posteriormente, usadas em um processo de aprendizado que testa as premissas dos executivos e leva à melhoria no conjunto de indicadores.

Em tua organização como os indicadores são escolhidos?

Plano de ações

Desenho em quadro branco de um Plano de ações.

Ter um bom conjunto de indicadores não é suficiente para o sucesso na gestão. É necessário fazer um Plano de Ações para a melhoria dos processos que estão sendo mensurados e criar uma sistemática de avaliação periódica dos resultados, comparando-os com as metas estabelecidas. Nos casos de desvios, é importante revisar o Plano, mudando as atividades (a forma de fazer) ou a quantidade de recursos alocados.

O Plano de Ações, algumas vezes chamado de Plano Operacional, é uma lista de atividades necessárias para alcançar determinado objetivo. Para ser completa, costuma observar o 5W2H.

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