Indicadores para a Economia Circular

Os indicadores para a avaliação do progresso das empresas na adoção da Economia Circular geralmente cobrem os seguintes aspectos*:

  • Quantidade de resíduos gerados.
  • Quantidade de resíduos enviados para descarte.
  • Percentual de recicláveis usados como matéria prima.
  • Percentual de recicláveis existente nos produtos.
  • Desperdícios.

Mas ainda não há uma padronização na forma de fazer essas medidas, o que reduz as possibilidades de comparações entre empresas (benchmarking) e a troca de experiências e boas práticas.

Mas, o que é a Economia Circular?

É um conceito baseado na redução, reutilização, recuperação e reciclagem de materiais e energia. É vista como uma forma de dissociar o crescimento econômico do aumento no consumo de recursos.

Nota: * – Informações fornecidas pelas representantes das empresas Posigraf, Amcor e KWM na live de 19.08.20 organizada pelo Sinpacel e mediada por Angela Finck.

60 Dias em Harvard – Comentários sobre o livro

O autor, Allan Costa – bastante conhecido dos paranaenses por ter sido superintendente do SEBRAE/PR e diretor presidente do CELEPAR – descreve sua experiência de 60 dias em um programa intensivo de educação executiva voltado a profissionais que ocupam cargos de alta gerência (presidência, diretoria) em grandes organizações, na mais famosa universidade do mundo na área de gestão.

O programa adota como metodologia o estudo de casos e uma das coisas mais interessantes do livro são os resumos feitos pelo autor da maioria dos casos estudados, enriquecidos com bem-humoradas opiniões pessoais.

Ele também comenta sobre alguns professores, como Kaplan, Porter e outros bastante famosos.

Uma leitura útil e agradável para gestores e para quem já fez ou deseja fazer um MBA. Particularmente interessante para quem, como eu, já fez um MBA baseado em estudo de casos (COPPEAD). Recomendo.

O livro: Costa, Allan. 60 dias em Harvard. eBook Kindle. Amazon 2017.

Serviço: O livro está disponível nas versões impressa e para download em https://www.amazon.com.br/60-Dias-Harvard-ALLAN-COSTA/dp/8558490619

Indicadores de desempenho que orientam ações erradas

Imagem de Bibin Xavier por Pixabay 

As empresas com os melhores desempenho não registram perda de produção por departamento, como mecânica, elétrica, instrumentação ou operações. Eles veem isso como uma perda de tempo que não promove parceria. Em vez disso, eles selecionam quais problemas resolver e resolvem esses problemas. As empresas com os melhores desempenhos medem a confiabilidade total como uma medida conjunta do desempenho e não a confiabilidade por departamento. As empresas com os melhores desempenhos não medem o “tempo ocupado” ou “o tempo de ferramenta (wrench time)” do pessoal. Elas entendem que pessoas ocupadas não são sempre produtivas; na área de manutenção, as pessoas ocupadas trabalham duro durante uma falha ou quebra de equipamento e menos quando não há interrupções. Não ter falhas é uma situação mais desejável. Medir o tempo de ferramenta também é uma abordagem muito desatualizada e negativa para as pessoas. Em vez disso, as melhores empresas medem a eficiência do processo em que as pessoas trabalham. Se a manutenção preventiva, o planejamento e o agendamento do trabalho forem bem feitos, as pessoas ficarão menos ocupadas “trabalhando” e mais envolvidas com trabalho de maior valor agregado que nem sempre é visível, como eliminação de causa raiz, precisão do planejamento de trabalhos repetitivos, solução dos gargalos, etc. – Christer Idhammar (IDCON vice-president)

Apesar das considerações válidas do Idhammar, a situação pode ser diferente se desejamos medir a produtividade dos trabalhadores nas Paradas Gerais (equipes de manutenção e obras). A Aracruz – unidade da Fíbria,  líder mundial na produção de celulose de eucalipto – utiliza uma estratégia chamada Worksampling. Durante o horário de trabalho, auditores circulam pelas áreas, identificando quantos profissionais estão trabalhando, circulando ou parados, por empresa. O resultado é utilizado nas negociações de contratação, otimizando recursos e melhorando o planejamento. Com base nas estatísticas mostradas pela técnica, a Aracruz é benchmarking em produtividade em Paradas Gerais [2].

Referências:

1. RISI. Pulp & Paper International, Dec. 2009. p. 15.

2. Aracruz em revista. Ano 16 – nº 184, julho de 2008. Recorde na PG, p. 4.

Medindo o desempenho de máquinas

Imagem por MustangJoePixabay 

Os fatores que influenciam a eficiência das máquinas podem ser divididos em técnicos e operacionais.

Fatores técnicos incluem a velocidade de operação, manutenção e aspectos relacionados à instalação.

Fatores operacionais incluem as características do operador (habilidade, agilidade, etc.), o suprimento de matéria-prima, interferências de outras máquinas e as características do produto [1].

Assim, a medida do desempenho de uma máquina deve ocorrer em diversos níveis. Na primeira abordagem, avalia-se a performance geral. Na etapa seguinte, monitora-se as eficiências técnica e operacional. Posteriormente, estratifica-se a mensuração de modo a entender cada um dos fatores que influenciam negativamente as eficiências técnica e operacional.

Esta abordagem, que vai do geral para o específico, evita o desperdício de recursos, pois concentra a atenção nos fatores que estão contribuindo de forma mais efetiva para as perdas de desempenho.

Por exemplo, uma máquina de papel que fabrica vários tipos de produto tem maior influência de fatores operacionais que outra que produz um único tipo de papel. Logo, as medidas das eficiências técnica e operacional possivelmente irão conduzir o trabalho de acompanhamento para um maior detalhamento dos aspectos operacionais, onde o benefício dos esforços para otimização serão mais relevantes.

Referência:

[1] – Harding, H. A. Administração da Produção. São Paulo. Editora Atlas. 1981. p. 96.

ROI de treinamento – um exemplo didático

Do ponto de vista da organização, a maneira mais eficaz de avaliar os treinamentos, assim como os demais projetos do RH, é a Taxa de Retorno do Investimento (ROI, do inglês Return on Investment).

Para entender esse indicador que, de modo geral, é usado pela área financeira, imagine a seguinte situação: A empresa tem uma máquina envasadora semiautomática de óleo de soja operada por 4 pessoas.

Em conversa com o gerente industrial, o RH fica sabendo que a máquina sofre várias interrupções por falha de operação e, então, oferece um treinamento para a equipe de operadores.

Treinamento concluído, o gestor do RH faz a seguinte análise.

Custos

A capacitação teve os seguintes custos:

  • Instrutor – cedido gratuitamente pelo fabricante da máquina; a empresa pagou apenas as despesas de locomoção e hospedagem, totalizando R$2.000,00.
  • O treinamento, fora do horário de trabalho, exigiu 8 horas extras por empregado, ao custo unitário de R$30,00, resultando em R$960,00 (8 horas/empregado x 4 empregados x R$30,00/h).

Logo, o custo foi:

       Instrutor: R$2.000,00

       Horas extras:   R$   960,00

       Totalizando      R$2.960,00

Benefício

Três meses depois do treinamento – período necessário para a estabilização na nova situação – o RH consulta o gerente industrial e descobre que a quantidade de interrupções na envasadora, por falha de operação, caiu 7%, resultando em uma produção 5% maior.

Isso representou um aumento de receita de R$30.000,00/mês.

Como o lucro é aproximadamente 3% da receita (informação obtida na contabilidade da empresa), conclui-se que o treinamento resultou em aumento de lucro de R$900,00/mês.

Ganho

Considerando que as pessoas treinadas permanecem por algum tempo na função e que, possivelmente depois de um ano, o treinamento deva ser refeito, podemos concluir que a análise do ganho deve ser feita com base em 12 meses.

Assim,

       Ganho total estimado = 12 * R$900,00 = R$10.800,00

Retorno do Investimento

Com um ganho anual estimado de R$10.800,00 e um custo de R$2.960,00, é seguro afirmar que o treinamento foi um bom negócio para a empresa.

Mas, para valorização da equipe do RH, esse sucesso deve ser comunicado em uma linguagem que seja mais bem interpretada pelos demais gestores da organização. Aqui entra o Retorno do Investimento.

ROI = (Retorno – investimento) x 100

           investimento

Considerando os valores calculados anteriormente, para o horizonte de um ano.

ROI = (10.800,00 – 2.960,00) x 100

                        2.960,00

ROI =  264,9%

Ou seja, para cada real investido, o lucro foi de 2,65 reais.

A maior dificuldade no cálculo da Taxa de Retorno de Investimento é avaliar os ganhos, porque:

– As informações geralmente dependem de outras áreas da organização.

– As empresas ainda não têm uma cultura voltada a quantificar os resultados.

– Muitos benefícios são subjetivos e de difícil tradução em números, como motivação e alinhamento da equipe.

Mas, ainda que os ganhos sejam estimados com algum erro, o cálculo do ROI torna a gestão mais objetiva e eficaz.

Dicas

Antes de solicitar recursos para investimentos em capacitação, e também para outros projetos do RH – já que a sistemática é a mesma – o ideal é fazer um cálculo preliminar do ROI, ainda que com base em estimativas de custo e benefícios. Isso permite avaliar se o ganho justifica ou não a oferta do treinamento.

A mesma metodologia pode ser usada para selecionar os projetos que estão disponíveis para execução, naturalmente priorizando aqueles com as maiores taxas de retorno do investimento.

Nota: Texto baseado em palestra apresentada via Internet para o SESCOOP/PR em 3.07.20.

A Meta – Comentário sobre o livro

Trata-se de um livro de administração, romanceado, escrito pelo físico israelense Eliyahu Goldratt. A história conta as aventuras e desventuras do gerente Alex Rogo para exemplificar, didaticamente, a Teoria das Restrições (TOC, do inglês Theory of Constraints), que tem como ponto principal a identificação dos gargalos, aqueles recursos cuja capacidade é igual ou menor que a demanda desejada deles.

A “receita” proposta por Goldratt é bem simples:

  1. Identificar os gargalos
  2. Decidir como explorar os gargalos
  3. Adequar o restante do sistema à decisão do item 2.
  4. Elevar os gargalos do sistema.
  5. Se, num passo anterior, um gargalo for eliminado, volte ao primeiro passo.

Mas, ao longo da história, ele observa diversos aspectos como inventário, demanda, etc. Observada com algum distanciamento, a Teoria das Restrições atende a pura lógica e é até surpreendente que tenha, nos anos 90, alcançado tanto sucesso. De qualquer modo, é uma leitura agradável e interessante, especialmente para os gestores de processos de produção e de entrega de serviços.

Fonte

Goldratt, Eliyahu e Cox, Jeff. A Meta: um processo de aprimoramento contínuo. Educator. 14ª ed. 2014.

Previna o efeito indesejado dos indicadores

No processo de selecionar os indicadores, é importante escolher métricas que ofereçam uma compensação ou balanceamento, para evitar que o empenho em alcançar uma meta leve também a resultados que não são desejados.

Um caso bem conhecido, em que a escolha dos indicadores resultou em um comportamento prejudicial à empresa, é o do Banco Wells Fargo. Associando a lucratividade com o número de clientes, o banco estabeleceu como indicador o “Número de contas”. Sob pressão para a melhora dos resultados desse simples indicador, os empregados passaram a abrir contas não solicitadas. Tudo ia bem até que a prática foi descoberta devido às queixas dos clientes. O escândalo que se seguiu causou sérios prejuízos à organização [1].

Uma solução, para prevenir que o esforço para melhorar um indicador possa prejudicar outros aspectos do processo ou do negócio, é equilibrá-lo com outro. Equilibrar implica selecionar indicadores que se complementam.  As principais abordagens de balanceamento se referem a garantir que medimos ambos:

  • Produção e segurança
  • Quantidade e qualidade
  • Subjetividade e objetividade
  • Eficiência e eficácia

Exemplificando.

O processo de recrutamento e seleção (R&S) objetiva contratar empregados que tenham as competências necessárias para as posições em aberto e adequação à cultura da empresa. Se o RH é bem sucedido na seleção, a pessoa ficará algum tempo na empresa, caso contrário pedirá demissão ou logo será desligada. Esse aspecto pode ser avaliado pelo indicador Retenção 90 dias. Mas uma meta exigente para esse indicador pode levar o RH a demorar muito para conseguir o colaborador ideal. Então, podemos equilibrar a “qualidade” com a “velocidade” da contratação pela adoção de mais um indicador como o Tempo para Contratar. Desse modo, após um período de aprendizado, podemos escolher as metas para esses indicadores de modo a buscar o equilíbrio entre rapidez e qualidade que melhor atendam às necessidades da organização.

Referência:

1. Brown, Mark G. Be Careful What You Measure. Acesso em 3.03.19.

Desenvolvendo indicadores de desempenho

Um indicador de desempenho é definido a partir de variáveis ​​ou parâmetros medidos. O valor dos indicadores, como ferramenta de gestão, decorre de comunicarem mais sobre o desempenho de um processo do que qualquer medida ​​individual usada em sua definição.

Por essa razão, muitos autores afirmam que todo indicador tem de ser uma relação entre parâmetros ou variáveis. Embora desejável por várias razões, isso não é essencial. Para exemplificar: Um indicador de segurança prático e útil é a TFCA, que registra a quantidade de acidentados por milhão de horas trabalhadas. Nessa forma, a métrica permite fazer comparações (benchmarking) com outras unidades e organizações, mesmo que tenham diferentes quantidades de trabalhadores. Mas o simples número de pessoas acidentadas – um valor absoluto – pode ser uma métrica melhor para comunicação interna, por ser de mais fácil compreensão junto aos colaboradores.

É possível definir um indicador de desempenho de vários modos, por exemplo: uma medida absoluta (ex.: 3 acidentados), uma relação (ex.: 132 peças por hora) ou uma medida relativa que compara o desempenho real com o teórico, com o previsto no projeto ou ainda com o desempenho esperado (ex.: rendimento de 85%).

Portanto, embora normalmente seja melhor o uso de relações, isso não é essencial para caracterizar um indicador.

Como tratar indicadores que medem fenômenos ou eventos que vão além da data de “fechamento” do relatório?

A solução mais próxima do que poderia ser chamado de “resultado verdadeiro” seria tratar cada período em separado e estabelecer um prazo máximo de tempo, posterior ao citado período, em que seriam admitidos ajustes ao resultado.

Por exemplo, a “Taxa de Sobrevivência” de pacientes submetidos a um tratamento experimental. Podemos apresentar os resultados por ano (2019, 2020, etc.) ou por grupo de pacientes (1° grupo de 100 pacientes, 2° grupo de pacientes, etc.) e fazer o “fechamento” do cálculo considerando apenas aqueles pacientes que tiveram sobrevida após 6 meses do encerramento do tratamento.  

Mas, na gestão empresarial, geralmente não vale a pena essa complexidade,  devendo-se ignorar os fatos que ocorrem posteriormente ao fechamento. A decisão, entretanto, deve ser feita caso a caso.

Fundamentos da boa gestão

Fala-se muito em liderança, mas a verdade é que não é suficiente para uma boa gestão. O RH precisa estar consciente disso ao montar sua estratégia de contratação e alocação de talentos. Saiba mais nesse texto publicado na revista HSM [1].

Na abalizada opinião do Prof. Vicente Falconi, a gestão bem sucedida de uma organização se sustenta em três fundamentos: Liderança, conhecimento técnico e método. 

A liderança adota as seguintes premissas: ter os melhores profissionais, treinar à exaustão, criar um bom clima de trabalho e ser generoso com quem merece.

O conhecimento técnico deve ser buscado no mercado, cultivado internamente ou desenvolvido por meio de pesquisa e inovação.

A execução disciplinada do método inclui:

  • definir metas.
  • definir o caminho para alcançá-las por meio da análise.
  • garantir a execução.
  • medir/controlar/monitorar.
  • padronizar os processos melhorados.

Cada um desses fundamentos requer competências que devem ser consideradas no momento da seleção das pessoas que vão exercer funções de gestão. Os aspectos relacionados à liderança são os mais difíceis de tratar, pois dependem em grande parte das características pessoais e são difíceis de mudar. Já o conhecimento técnico, embora possa exigir alguns pré-requisitos, como habilidade em matemática ou de interpretação de desenhos, pode ser ensinado com mais facilidade.  Do mesmo modo, as competências para executar o método são fáceis de transmitir. Apenas uma característica importante – disciplina – pode representar algum problema.

Referência: 1. Revista HSM Management. Dossiê The 3G Way. Maio-junho 2013. p. 96.