Um problema de gestão criado pela tecnologia e, mais grave, não percebido

Imagem por Photo Mix em Pixabay 

Na medida em que a tecnologia facilita e simplifica a coleta de dados, a quantidade de informações entregues aos gestores cresce. Embora muitos administradores sintam-se afogados em um mar de números, outros acreditam que estão seguros e equipados para decidir justamente por contar com muita informação. Provavelmente, ambos estão errados.

No processo de gestão do desempenho, o ponto fraco costuma ser a análise dos dados. Ter informações instantâneas ou online não significa que as decisões serão melhores. Na verdade, muitas vezes a disponibilidade contínua de informações leva às análises mais frequentes e superficiais com óbvios resultados negativos sobre a qualidade das conclusões.

Olhar uma tela de computador que fica pipocando os últimos números da organização é moderno, bacana e impressiona bem. Mas, infelizmente, é uma péssima maneira de se informar. Sem a interpretação contextualizada dos dados em um relatório, dificilmente temos boas decisões.

Um bom relatório de desempenho oferece os seguintes benefícios:

  • Aponta as variações, tendências e relações dos indicadores ao longo do tempo.
  • Chama a atenção para resultados indesejáveis, destacando a distância entre os resultados obtidos e as metas estabelecidas.
  • Documenta os benchmarks.
  • Informa e analisa o contexto e as causas que explicam ou contribuíram para os resultados; esclarece, por exemplo, se o estoque caiu porque a produção foi baixa ou porque as vendas foram elevadas.
  • Recomenda ações preventivas e corretivas.
  • Permite que a gerência possa conhecer as dificuldades das linhas de frente, mesmo não tendo tempo para acompanhar o dia a dia da organização.

Portanto, além de investir em software e hardware, invista em humanware.

O maior problema na comunicação é a ilusão que ela foi efetiva. – George Bernard Shaw

A cervejaria da Estácio de Sá

canecas de cerveja com os pegadores "engatados".
Imagem por Alexander Lesnitsky em Pixabay 

Centralizar a gestão … foi um dos caminhos encontrados pela universidade carioca Estácio de Sá para resolver seu problema de rentabilidade. Quando o fundo de investimento GP assumiu uma participação na companhia, há seis anos, se deparou com um cenário desolador: cada unidade tinha equipes próprias que não conversavam entre si. Além de problemas de caixa, a marca era queimada junto aos alunos. “Nossa marca era vista de modo ruim”, afirma Rogério Melzi, presidente da Estácio de Sá. “Não conseguiríamos aumentar nossa margem sem investir em qualidade e eficiência, porque reputação é tudo no nosso segmento.


A nova equipe de gestão reorganizou a empresa para diluir os custos de operação. Compras, logística, contabilidade, registros, faturamento, recursos humanos e folha de pagamento das 80 unidades foram unificados em uma única central. Na parte financeira, foi estendida a toda a rede conceitos como orçamento base zero, gestão Seis Sigma, gerenciamento por diretrizes e programas de remuneração variável baseados em metas. Aliás, os próprios professores da Estácio entraram no sistema de metas. No início, o programa foi rejeitado: “me diziam que a faculdade não era fábrica de cerveja”, diz Melzi, ex-executivo da Ambev. “Hoje, assim que me veem perguntam ‘cadê minhas metas?’ ” Os números mostram o efeito que a “fabricação de cerveja” teve na Estácio. A quantidade de funcionários – 14 mil – é a mesma hoje do que quando o fundo chegou à empresa, embora o número de alunos tenha saltado de 200 mil para mais de 400 mil. No mesmo período, o turnover da equipe caiu de 30% para 10%, enquanto a margem Ebitda (lucros antes de impostos, depreciações e amortizações) saltou de 10% para 21%.

Fonte: Revista Época Negócios. Setembro 2014. p. 105.

Indicadores de desempenho que orientam ações erradas

Imagem por Steve Buissinne from Pixabay

“As empresas com os melhores desempenho não registram perda de produção por departamento, como mecânica, elétrica, instrumentação ou operações. Eles veem isso como uma perda de tempo que não promove parceria. Em vez disso, eles selecionam quais problemas resolver e resolvem esses problemas. As empresas com os melhores desempenhos medem a confiabilidade total como uma medida conjunta de desempenho e não a confiabilidade por departamento. Aquelas empresas com os melhores desempenhos não medem o “tempo ocupado” ou “o tempo de ferramenta (wrench time)” do pessoal. Elas entendem que pessoas ocupadas não são sempre produtivas; na área de manutenção, as pessoas ocupadas trabalham duro durante uma falha ou quebra de equipamento e menos quando não há interrupções. Não ter falhas é uma situação mais desejável. Medir o tempo de ferramenta também é uma abordagem muito desatualizada e negativa para as pessoas. Em vez disso, as melhores empresas medem a eficiência do processo em que as pessoas trabalham. Se a manutenção preventiva, o planejamento e o agendamento do trabalho forem bem feitos, as pessoas ficarão menos ocupadas “trabalhando” e mais envolvidas com trabalho de maior valor agregado que nem sempre é visível, como eliminação de causa raiz, precisão do planejamento de trabalhos repetitivos, solução dos gargalos, etc.” – Christer Idhammar (IDCON vice-president)

Apesar das considerações válidas do Idhammar, a situação pode ser diferente se desejamos medir a produtividade dos trabalhadores nas Paradas Gerais (equipes de manutenção e obras). A Aracruz – unidade da Fíbria,  líder mundial na produção de celulose de eucalipto – utiliza uma estratégia chamada Worksampling [2]. Durante o horário de trabalho, auditores circulam pelas áreas, identificando quantos profissionais estão trabalhando, circulando ou parados, por empresa. O resultado é utilizado nas negociações de contratação, otimizando recursos e melhorando o planejamento. Com base nas estatísticas mostradas pela técnica, a Aracruz é benchmarking em produtividade em Paradas Gerais.

Referências:

1. RISI. Pulp & Paper International, Dec. 2009. p. 15.

2. Fonte: Aracruz em revista. Ano 16 – nº 184, julho de 2008. Recorde na PG, p. 4.

Ou veja no LinkedIn: https://www.linkedin.com/pulse/indicadores-de-desempenho-que-orientam-ações-erradas-dórian-bachmann

Pessoas, processos e inovação

Uma empresa é uma coleção de processos e conta com dois tipos de colaboradores. Os que executam os processos e os que criam e melhoram os processos. Os primeiros são mãos de obra, ainda que tenham de usar a cabeça, enquanto os  demais são os chamados trabalhadores do conhecimento.

Essa é a regra e, naturalmente, admite exceções. Uma delas inclui os colaboradores envolvidos com os processos de inovação que, naturalmente, exigem o uso de conhecimentos não estruturados. Nesse caso, ter lido uma obra do Isaac Asimov ou apreciado uma pintura de Mondrian pode influenciar seu trabalho e seus resultados. Isso porque mesmo alguns processos – como deve ser o processo de gestão da inovação – ainda que bem estruturados, se beneficiam fortemente de referências que usualmente não são previstas nos planos de cargos.

Então, na gestão de pessoas, a primeira coisa que temos que considerar é qual o público e processo estamos tratando.

Tom Peters Seminar – Crazy times call for crazy organizations

Comentários sobre o livro

Levando ao extremo o momento em que vivemos e que exige das organizações versatilidade e flexibilidade, Tom Peters, com o espírito revolucionário que o caracteriza tão bem, faz uma analogia entre como deveriam ser os organogramas das empresas e a famosa pintura “Autumn Rhythm“, do Jackson Pollock.

Mas o recado não é de buscar desorganização, apenas não deixar que o formal se superponha à necessidade de flexibilidade e liberdade para fazer as coisas acontecerem. Assim, ele ajuda a lembrar que o organograma não é a organização, mas uma ferramenta de gestão que deve ser usada e alterada para atender à missão.

O livro

PETERS, Thomas J. The Tom Peters Seminar: crazy times call for crazy organizations. 1ª ed. New York: Vintage Books, 1994. 

Indicadores para a Economia Circular

Os indicadores para a avaliação do progresso das empresas na adoção da Economia Circular geralmente cobrem os seguintes aspectos*:

  • Quantidade de resíduos gerados.
  • Quantidade de resíduos enviados para descarte.
  • Percentual de recicláveis usados como matéria prima.
  • Percentual de recicláveis existente nos produtos.
  • Desperdícios.

Mas ainda não há uma padronização na forma de fazer essas medidas, o que reduz as possibilidades de comparações entre empresas (benchmarking) e a troca de experiências e boas práticas.

Mas, o que é a Economia Circular?

É um conceito baseado na redução, reutilização, recuperação e reciclagem de materiais e energia. É vista como uma forma de dissociar o crescimento econômico do aumento no consumo de recursos.

Nota: * – Informações fornecidas pelas representantes das empresas Posigraf, Amcor e KWM na live de 19.08.20 organizada pelo Sinpacel e mediada por Angela Finck.

60 Dias em Harvard – Comentários sobre o livro

O autor, Allan Costa – bastante conhecido dos paranaenses por ter sido superintendente do SEBRAE/PR e diretor presidente do CELEPAR – descreve sua experiência de 60 dias em um programa intensivo de educação executiva voltado a profissionais que ocupam cargos de alta gerência (presidência, diretoria) em grandes organizações, na mais famosa universidade do mundo na área de gestão.

O programa adota como metodologia o estudo de casos e uma das coisas mais interessantes do livro são os resumos feitos pelo autor da maioria dos casos estudados, enriquecidos com bem-humoradas opiniões pessoais.

Ele também comenta sobre alguns professores, como Kaplan, Porter e outros bastante famosos.

Uma leitura útil e agradável para gestores e para quem já fez ou deseja fazer um MBA. Particularmente interessante para quem, como eu, já fez um MBA baseado em estudo de casos (COPPEAD). Recomendo.

O livro: Costa, Allan. 60 dias em Harvard. eBook Kindle. Amazon 2017.

Serviço: O livro está disponível nas versões impressa e para download em https://www.amazon.com.br/60-Dias-Harvard-ALLAN-COSTA/dp/8558490619

Medindo o desempenho de máquinas

Imagem por MustangJoePixabay 

Os fatores que influenciam a eficiência das máquinas podem ser divididos em técnicos e operacionais.

Fatores técnicos incluem a velocidade de operação, manutenção e aspectos relacionados à instalação.

Fatores operacionais incluem as características do operador (habilidade, agilidade, etc.), o suprimento de matéria-prima, interferências de outras máquinas e as características do produto [1].

Assim, a medida do desempenho de uma máquina deve ocorrer em diversos níveis. Na primeira abordagem, avalia-se a performance geral. Na etapa seguinte, monitora-se as eficiências técnica e operacional. Posteriormente, estratifica-se a mensuração de modo a entender cada um dos fatores que influenciam negativamente as eficiências técnica e operacional.

Esta abordagem, que vai do geral para o específico, evita o desperdício de recursos, pois concentra a atenção nos fatores que estão contribuindo de forma mais efetiva para as perdas de desempenho.

Por exemplo, uma máquina de papel que fabrica vários tipos de produto tem maior influência de fatores operacionais que outra que produz um único tipo de papel. Logo, as medidas das eficiências técnica e operacional possivelmente irão conduzir o trabalho de acompanhamento para um maior detalhamento dos aspectos operacionais, onde o benefício dos esforços para otimização serão mais relevantes.

Referência:

[1] – Harding, H. A. Administração da Produção. São Paulo. Editora Atlas. 1981. p. 96.

ROI de treinamento – um exemplo didático

Do ponto de vista da organização, a maneira mais eficaz de avaliar os treinamentos, assim como os demais projetos do RH, é a Taxa de Retorno do Investimento (ROI, do inglês Return on Investment).

Para entender esse indicador que, de modo geral, é usado pela área financeira, imagine a seguinte situação: A empresa tem uma máquina envasadora semiautomática de óleo de soja operada por 4 pessoas.

Em conversa com o gerente industrial, o RH fica sabendo que a máquina sofre várias interrupções por falha de operação e, então, oferece um treinamento para a equipe de operadores.

Treinamento concluído, o gestor do RH faz a seguinte análise.

Custos

A capacitação teve os seguintes custos:

  • Instrutor – cedido gratuitamente pelo fabricante da máquina; a empresa pagou apenas as despesas de locomoção e hospedagem, totalizando R$2.000,00.
  • O treinamento, fora do horário de trabalho, exigiu 8 horas extras por empregado, ao custo unitário de R$30,00, resultando em R$960,00 (8 horas/empregado x 4 empregados x R$30,00/h).

Logo, o custo foi:

       Instrutor: R$2.000,00

       Horas extras:   R$   960,00

       Totalizando      R$2.960,00

Benefício

Três meses depois do treinamento – período necessário para a estabilização na nova situação – o RH consulta o gerente industrial e descobre que a quantidade de interrupções na envasadora, por falha de operação, caiu 7%, resultando em uma produção 5% maior.

Isso representou um aumento de receita de R$30.000,00/mês.

Como o lucro é aproximadamente 3% da receita (informação obtida na contabilidade da empresa), conclui-se que o treinamento resultou em aumento de lucro de R$900,00/mês.

Ganho

Considerando que as pessoas treinadas permanecem por algum tempo na função e que, possivelmente depois de um ano, o treinamento deva ser refeito, podemos concluir que a análise do ganho deve ser feita com base em 12 meses.

Assim,

       Ganho total estimado = 12 * R$900,00 = R$10.800,00

Retorno do Investimento

Com um ganho anual estimado de R$10.800,00 e um custo de R$2.960,00, é seguro afirmar que o treinamento foi um bom negócio para a empresa.

Mas, para valorização da equipe do RH, esse sucesso deve ser comunicado em uma linguagem que seja mais bem interpretada pelos demais gestores da organização. Aqui entra o Retorno do Investimento.

ROI = (Retorno – investimento) x 100

           investimento

Considerando os valores calculados anteriormente, para o horizonte de um ano.

ROI = (10.800,00 – 2.960,00) x 100

                        2.960,00

ROI =  264,9%

Ou seja, para cada real investido, o lucro foi de 2,65 reais.

A maior dificuldade no cálculo da Taxa de Retorno de Investimento é avaliar os ganhos, porque:

– As informações geralmente dependem de outras áreas da organização.

– As empresas ainda não têm uma cultura voltada a quantificar os resultados.

– Muitos benefícios são subjetivos e de difícil tradução em números, como motivação e alinhamento da equipe.

Mas, ainda que os ganhos sejam estimados com algum erro, o cálculo do ROI torna a gestão mais objetiva e eficaz.

Dicas

Antes de solicitar recursos para investimentos em capacitação, e também para outros projetos do RH – já que a sistemática é a mesma – o ideal é fazer um cálculo preliminar do ROI, ainda que com base em estimativas de custo e benefícios. Isso permite avaliar se o ganho justifica ou não a oferta do treinamento.

A mesma metodologia pode ser usada para selecionar os projetos que estão disponíveis para execução, naturalmente priorizando aqueles com as maiores taxas de retorno do investimento.

Nota: Texto baseado em palestra apresentada via Internet para o SESCOOP/PR em 3.07.20.

A Meta – Comentário sobre o livro

Trata-se de um livro de administração, romanceado, escrito pelo físico israelense Eliyahu Goldratt. A história conta as aventuras e desventuras do gerente Alex Rogo para exemplificar, didaticamente, a Teoria das Restrições (TOC, do inglês Theory of Constraints), que tem como ponto principal a identificação dos gargalos, aqueles recursos cuja capacidade é igual ou menor que a demanda desejada deles.

A “receita” proposta por Goldratt é bem simples:

  1. Identificar os gargalos
  2. Decidir como explorar os gargalos
  3. Adequar o restante do sistema à decisão do item 2.
  4. Elevar os gargalos do sistema.
  5. Se, num passo anterior, um gargalo for eliminado, volte ao primeiro passo.

Mas, ao longo da história, ele observa diversos aspectos como inventário, demanda, etc. Observada com algum distanciamento, a Teoria das Restrições atende a pura lógica e é até surpreendente que tenha, nos anos 90, alcançado tanto sucesso. De qualquer modo, é uma leitura agradável e interessante, especialmente para os gestores de processos de produção e de entrega de serviços.

Fonte

Goldratt, Eliyahu e Cox, Jeff. A Meta: um processo de aprimoramento contínuo. Educator. 14ª ed. 2014.