Livro: How to Measure Human Resources Management

 

Crítica do livro

Apesar de um pouco antigo, o livro é um clássico e merece ser lido pelos gestores de recursos humanos que desejam se iniciar no uso de indicadores em seu processo de gestão. O texto apresenta as razões para o uso de métricas no RH e mostra exemplos detalhados de cálculos. Os autores dão grande destaque aos principais processos do RH, como: recrutamento e seleção, benefícios e compensações, treinamento e desenvolvimento, programas de retenção e outros do dia a dia dos recursos humanos.

Assim, até os gestores que não têm intenção de quantificar os esforços e resultados por meio de indicadores podem colher muitos insights para aprimorar seu trabalho.

Mesmo superado nos aspectos tecnológicos (a 3ª edição é de 2002), o livro deveria ser de leitura obrigatória para diretores e gerentes de RH, assim como para quaisquer profissionais que almejam essas posições.

Apesar do foco em indicadores, o livro oferece conselhos de um profissional experiente sobre outros aspectos da gestão de pessoas, inclusive sobre como buscar maior valorização da área dentro da organização.

Também apresenta considerações e análises sobre aspectos mais qualitativos da gestão, como a oferta de benefícios, políticas de treinamento, etc.

Suas considerações sobre a medida do trabalho de gestão são alinhadas com o pensamento de Davenport [1], mas a abordagem é um pouco mais prática e operacional.

Outro ponto que me pareceu particularmente útil para os gestores de RH é a proposição da medição e análise dos atendimentos individuais, até como um substituto vantajoso das pesquisas de clima.

Referência

1. Davenport, Thomas H. Pense fora do quadrado. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

Fonte

Fonte: Fitz-enz, Jac e Davison, Barbara. How to Measure Human Resources Management. McGraw-Hill. 2002. 3rd edition.

Transformação digital. O que o RH tem com isso?

Um estudo apontou que 98% dos entrevistados acreditam que a Transformação Digital é necessária, mas 86% afirmaram que as equipes não estão preparadas para essa mudança. O principal fator que atrapalha essa transformação, segundo 45% deles, é a falta de budget; 15% afirmam ser a falta de conhecimento técnico; 14% dizem que a cultura da empresa impede esse tipo de mudança; e 11% entendem que falta tempo para realizar projetos desse tipo [1].

Acredito que essa visão ocorre pela forte associação que existe entre a transformação digital e o uso de recursos tecnológicos (hardware e software) que têm custos elevados. Justamente o RH deveria ter um foco maior nas pessoas (humanware) e alavancar a transformação pelo investimento em incentivo e capacitação das pessoas, que é o alicerce mais importante e barato nesse processo de mudança. Vale a reflexão.

Na B&A capacitamos as pessoas para entender a lógica da escolha e uso dos indicadores, em trabalho a quatro mãos com os clientes, privilegiando a inteligência sobre a tecnologia.

Referência:

  1. Revista Melhor Online. Disponível em: https://revistamelhor.com.br/pesquisa-dificuldades-do-rh-com-a-transformacao-digital/  Acesso em 22.07.19.

Escolha dos indicadores – Pensamento de segunda ordem

Quase todo mundo pode antecipar os resultados imediatos de suas ações. Esse tipo de pensamento de primeira ordem é fácil e seguro, mas também é uma maneira de garantir que você obtenha os mesmos resultados obtidos por todos. O pensamento de segunda ordem é pensar mais à frente e holisticamente. Isso requer que consideremos não apenas nossas ações e suas consequências imediatas, mas também os efeitos subsequentes dessas ações. Não considerar os efeitos de segunda e terceira ordem pode desencadear um desastre.

Fonte: General Thinking Tools: 9 Mental Models to Solve Difficult Problems. Disponível em: https://hackerfall.com/story/general-thinking-tools-mental-models-to-solve-diff Acesso em 13.06.19.

Medir pessoas ou processos?

Medindo a altura de pessoas com uma régua.

Uma grande dificuldade para adotar o uso dos indicadores de desempenho nas organizações é a prática de medir a performance das pessoas.

O foco nas pessoas é ruim por três motivos principais:

1. Ninguém gosta de se sentir avaliado. Isso frequentemente é visto como pressão e falta de confiança.

2. A cobrança de resultados individuais leva às comparações e disputas entre as pessoas, prejudicando a colaboração e o trabalho de equipe.

3. As pessoas têm uma responsabilidade muito limitada pelos seus resultados. Segundo um especialista [1], a dependência dos superiores, dos processos e de recursos fazem com que elas realmente tenham responsabilidade por apenas 10% dos resultados. Essa posição é reforçada por Deming, que afirma “As pessoas trabalham no sistema. A gerência cria o sistema”.

A solução? Colocar o foco da medição de desempenho no processo, onde o fator humano é apenas um dos componentes. E, mesmo o aspecto relacionado às pessoas, pode ter causa estrutural, como falta de treinamento, pouco estímulo, falta de ergonomia ou de segurança no posto de trabalho, justificando uma abordagem sistêmica para melhorar os processos e práticas relacionados às pessoas.

Em resumo, use indicadores para aprimorar os sistemas e trate o fator humano como consequência dos processos de seleção, integração, remuneração e recompensa, capacitação e das práticas internas de relacionamento entre as pessoas. É mais saudável e eficaz.

Referência

1.Yeager, J. C. Consider the “Ringi” method. Hydrocarbon Processing, May 1976.

Indicadores – Quais usar?

Desenho de lupa sobre tela com gráficos, como que procurando algo.

Em fóruns sobre qualidade e medição de desempenho sempre encontro profissionais perguntando sobre o que medir ou quais indicadores usar. Isto é grave, pois quem tem alguma responsabilidade sobre um processo qualquer deve ter consciência dos resultados desejados. E, se você sabe o que deseja, sabe o que deve ser medido.

A questão é que muitas pessoas incumbidas de criar o sistema de medição não sabem o propósito do processo ou a estratégia de negócio que o processo deve atender. Ou, ainda, não conseguem vincular as atividades (esforços) aos resultados. Muitos acabam, então, adotando as métricas usuais no setor de negócio ou optando por acompanhar o que é fácil medir, ao invés de selecionar as medidas que permitem avaliar o progresso da organização no cumprimento de sua missão ou a eficiência e eficácia de seus processos mais importantes.

Uma das medidas mais fáceis de fazer é a da realização física. É fácil saber se a obra foi executada, se os treinamentos programados foram realizados, etc. Mas avaliar o impacto das ações feitas, para saber se os objetivos de sua execução foram alcançados, dá mais trabalho. E aí, a medição deixa de ser feita.

Por isso, a maioria das pessoas prefere medir esforços ao invés de resultados. Isso é especialmente verdadeiro para os políticos, que enfatizam o volume de recursos investidos em educação, saúde, segurança, etc., mas não destacam os resultados obtidos com o investimento. Bons gestores medem os esforços (realização física, etc.), mas também medem os resultados, para saber se os objetivos maiores foram alcançados.

Uma abordagem aparentemente eficaz para a seleção inicial dos indicadores em uma organização consiste em estabelecer metas prioritárias, com base na intuição – que na verdade representa a experiência – dos executivos. Estas metas levam à definição das métricas que são, posteriormente, usadas em um processo de aprendizado que testa as premissas dos executivos e leva à melhoria no conjunto de indicadores.

Em tua organização como os indicadores são escolhidos?

Qualidade ou quantidade?

O avanço da informática, tanto do ponto de vista tecnológico como do econômico, levou as organizações a dispor de um volume incomensurável de dados e informações em tempo real. Os argumentos de venda da área de tecnologia são, justamente, rapidez e menor custo. Entretanto, a qualidade das decisões decorre mais de uma análise profunda – estruturada ou intuitiva – feita periodicamente, que da frequência das análises. Até porque análises feitas com muita frequência tendem a se tornar superficiais e pouco elaboradas.

Assim, não é a disponibilidade da informação minuto a minuto que será útil para a gestão da organização. É a observação periódica de indicadores, simples e apropriados, que permite identificar tendências e a aderência dos resultados à estratégia da organização. Administrar uma organização, assim como pilotar um navio, significa conviver com um sistema de inércia elevada, com tempos de respostas longos. Logo, é mais importante uma ação que gere uma resposta bem calibrada que uma ação rápida.

Naturalmente, estamos nos referindo a aspectos gerenciais. Esta abordagem frequentemente não se aplica a questões operacionais onde, por exemplo, para um aumento imprevisto na temperatura do reator, devemos dar uma resposta imediata para garantir seu resfriamento.

Resumindo: Ao trabalhar com indicadores gerenciais, devemos privilegiar a qualidade da informação e da análise à quantidade e à velocidade de acesso aos dados.

Notícia antiga, mas interessante!

Desenho de trabalhador em frente a tela de computador vendo bons resultados.

Pagar por metas atingidas e não por procedimentos médicos.

Nos últimos seis anos, o chamado pay-for-performance, ou pagamento por desempenho, ganhou espaço entre os hospitais dos Estados Unidos e também no sistema público de saúde do Reino Unido. A estimativa é que mais da metade das operadoras de saúde privadas norte-americanas tenha adotado modelos como esse em seus contratos com os hospitais.

Na Inglaterra, os médicos de família, os chamados generalistas, têm 25% de sua remuneração baseada em metas (cerca de 140 indicadores de qualidade), desde 2004. Se um paciente diabético melhora e mantém seus índices de açúcar dentro do ideal, por exemplo, isso se reflete positivamente no salário do médico.

Fonte: Jornal Gazeta do Povo, Curitiba, 12 de setembro de 2010. Coluna Vida e Cidadania, Saúde. Fabiane Ziolla Menezes.

Quantos indicadores?

Desenho com gráficos, régua e engrenagem, mostrando formas de medir.

Os processos geralmente são complexos. Dificilmente será possível avaliar o desempenho deles com uma só medida. O que nos leva à pergunta: Quantos indicadores devo usar?

Não há regra rígida para estabelecer o número de indicadores que alguém deve ter sob sua responsabilidade. Mas profissionais experientes, como Tom Peters, afirmam que a Regra dos Três parece ser a mais adequada.

Lee Schwartz [1] comenta que a marinha norte-americana considera que a Regra dos Três é a mais eficaz para conseguir que as coisas sejam feitas e para manter as pessoas vivas. Aparentemente eles testaram a Regra dos Quatro, mas os resultados não foram tão bons.

Resumindo, se você gerencia um processo é conveniente que use no máximo três indicadores, de preferência usando uma mistura de indicadores de esforço e de resultados.

Referência

  1. http://m.industryweek.com/lean-six-sigma/its-all-numbers-kpi-best-practices

Texto atualizado em 7.03.19.

O quê é um KPI?

Mão desenhando a palavra KPI

Indicadores Chave de Desempenho (Key Performance Indicators) são métricas, financeiras ou não, escolhidas para quantificar objetivos que refletem o que é importante para o negócio da organização. Eles ajudam o empreendimento entender quão bem está indo em relação aos seus objetivos estratégicos. Logo, devem estar relacionados às grandes diretrizes da organização. O instrumento tem o mérito de simplificar a complexidade do desempenho empresarial em uns poucos números que podem auxiliar a tomada de decisões.

Os Key Performance Indicators (KPIs) não precisam ser medidas de resultado; podem ser medidas do esforço feito. O que eles precisam é ser relevantes para a gestão. Mantida essa premissa, os KPIs podem ser estabelecidos para áreas específicas do negócio ou para avaliar o desempenho de toda a organização. Podem ser usados para avaliar o estado atual do negócio e para orientar sobre as ações a tomar.

Enquanto alguns KPIs são usados em muitas organizações (satisfação de clientes, EBITDA, etc.), outros são específicos para cada empresa, pois refletem a estratégia e as condições características do negócio. Cada gestor deve escolher os KPIs com base em sua importância, e não em sua popularidade.

Muitas organizações já concluíram que a implantação com sucesso da estratégia tem relação com dúvidas e questionamentos e não com respostas. Indicadores são, essencialmente, respostas. Logo, só devem ser escolhidos após a estratégia e os resultados desejados estarem claramente definidos.

O que define se um indicador é ou não um KPI não é a métrica em si, mas o contexto, ou seja a importância, para a organização, do resultado medido. Além de ter ter ligação clara e evidente com a estratégia da organização, os KPIs devem atender aos requisitos de todo indicador, como:

  • Fácil entendimento
  • Simples
  • Ter um responsável

Em resumo, os KPIs são medidas dos resultados ou do progresso no desempenho de uma atividade que é crítica para o sucesso do negócio.

Assim:

Todo KPI é um indicador, mas nem todo indicador é um KPI.

O uso de um número muito grande de KPIs traz diversos problemas. A Techstars, uma aceleradora de empresas de sucesso, com 18 programas no mundo, usa uma regra bastante simples para manter as startups com os pés no chão. O programa de Chicago, por exemplo, insiste que as empresas do portfólio podem ter apenas cinco KPIs em qualquer momento. Essas medidas mudam à medida que as empresas se desenvolvem, porém a exigência das cinco medidas força a priorização em todos os momentos da vida da nova empresa [1].

 “Um indicador chave de performance (KPI) é uma medida que mostra ao interessado (stakeholder) que as metas e objetivos importantes para ele estão sendo alcançados”

George Schiro – Vice President da Modeling and Performance Measurement, USA

Referência:

  1. Sull, Donald. The simple rules of disciplined innovation. Disponível em: http://www.mckinsey.com/insights/innovation/the_simple_rules_of_disciplined_innovation Acesso em 19.02.19.

Produtividade – Fazendo mais com menos

Profissional com capa vermelha, imitando o Super Homen, correndo na rua.

Na medida em que oferecemos mais benefícios aos colaboradores, eles custam mais e temos que compensar isso com ganhos na produtividade.

Entretanto, a produtividade não depende apenas de motivação – o efeito imediato dos benefícios – mas também do conhecimento que as pessoas têm e dos recursos e tecnologias disponíveis. Exige mais do que esforço do RH. Exige investimentos de tempo e dinheiro de toda a alta administração.

Um desafio do RH, que pode ser superado pelo uso dos indicadores adequados, é mostrar para a organização sua contribuição para o ganho de produtividade, apesar das demais variáveis.

Quais indicadores você usa para mostrar a contribuição do RH para a alta administração da empresa?