Escolhendo indicadores

Um dos erros mais básicos na escolha de um conjunto de Indicadores para uma organização ou processo é partir da coleção de métricas em uso. O correto é começar do zero, analisando o negócio ou os processos, e determinar os indicadores mais adequados em face dos objetivos pretendidos.

Na maioria das vezes, boa parte dos Indicadores já usados deve reaparecer no novo conjunto, pois eles geralmente refletem a experiência dos administradores ao longo do tempo. Mas, se considerados durante o trabalho de escolha, vão influenciar negativamente a tarefa, pois criam vieses para manter a situação vigente.

Também evite usar listas externas de exemplos e catálogos de Indicadores durante a etapa de seleção das métricas, especialmente nos aspectos estratégicos. Mas, depois de escolhido um indicador, uma pesquisa para conhecer como outros fazem a coleta de dados e os cálculos pode ser bastante útil.

Rotatividade – Uma pegadinha geralmente ignorada

Uma pergunta frequente que recebo é sobre como tratar a inclusão de novos empregados no cálculo da rotatividade. A resposta mais simples e óbvia, considerando que o indicador se destina a medir o “ritmo de substituição” da equipe, é que as novas contratações, isto é, aquelas que não são para repor as pessoas da equipe existente, não devem ser incluídas no cálculo.

Mas, como esses novos empregados também passam a compor a equipe, como tratar?

Para esclarecer, exemplifico com alguns números.

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Nota: O número de empregados no início corresponde ao número de empregados no final do período anterior, acrescido ou reduzido das admissões ou desligamentos para a mudança permanente do efetivo.
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Rotatividade de janeiro

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Nota: Observe que os dois empregados admitidos devido ao crescimento da empresa não são incluídos no cálculo deste mês.

Rotatividade de fevereiro

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Nota: Perceba que os 2 empregados ignorados no mês anterior são somados ao número de empregados no final de janeiro, para definir o número de empregados no início do período. O empregado admitido em fevereiro devido ao crescimento da empresa não é considerado nas contas.

Pelos cálculos apresentados, observa-se que as admissões feitas no período com o propósito de aumentar a equipe (Admissões para crescimento) não são incluídas no cálculo da rotatividade do período, mas passam a compor a equipe (número de empregados no início) no começo do período seguinte.

O mesmo tratamento deve ser dado aos desligamentos ocorridos devido às reduções permanentes da equipe, como as decorrentes o fechamento de um ponto de vendas ou terceirização de uma atividade, por exemplo.

O número de empregados no final corresponde ao número no início, acrescido das admissões e desligamentos de rotina. Não deve, portanto, incluir as admissões e desligamentos para mudança permanente do quadro de empregados.

Resumindo, a exclusão das movimentações para aumento ou redução permanente da equipe no cálculo da rotatividade, embora trabalhosa, resulta em um indicador mais fidedigno para a gestão.

Referência: – Bachmann & Associados & ABRH-PR. 11º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos 2019: Dados de 2018. Curitiba. 2019. p. 17.

Rotatividade – Uma nova estratégia

Há algumas semanas visitei a fábrica de uma das melhores empresas para trabalhar no Paraná, segundo o Instituto Great Place to Work. A rotatividade deles é baixíssima. Então, para essa empresa, esse não é um indicador importante para a melhoria do processo, mas apenas um aspecto que, monitorado, pode alertar se alguma coisa mudar.

Entretanto, essa não é a realidade da maioria das empresas paranaenses. A rotatividade média das empresas do Estado em 2018 foi de 26,9%, valor quase igual ao do ano anterior [1]. Então, agora o desafio do RH não é mais a redução da rotatividade, mas manter os números já obtidos apesar da tendência de melhora do mercado de trabalho. Afinal, em 2018, a Rotatividade Voluntária foi de 9,0%, ou seja, um terço dos desligamentos aconteceu por iniciativa dos empregados.

Referência:

1. Bachmann & Associados & ABRH-PR. 11º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos 2019: Dados de 2018. Curitiba. 2019.

Quais indicadores?

Indicadores são parte do sistema de gestão e não podem ser escolhidos sem um bom entendimento dos objetivos e das estratégias previstas para alcançar esses objetivos.

Em fóruns sobre qualidade e medição de desempenho é usual encontrar profissionais perguntando quais indicadores devem usar. Isto é grave, pois quem tem alguma responsabilidade sobre um processo qualquer deve ter consciência dos resultados desejados. E, se você sabe o que deseja, sabe o que deve ser medido.

A questão é que muitas pessoas incumbidas de criar o sistema de medição não sabem o propósito do processo ou a estratégia de negócio que o processo deve atender. Ou, ainda, não conseguem vincular as atividades (esforços) aos resultados. Muitos acabam, então, adotando as métricas usuais no setor de negócio ou optando por acompanhar o que é fácil medir, ao invés de selecionar as medidas que permitem avaliar o progresso da organização no cumprimento de sua missão ou a eficiência e eficácia de seus processos mais importantes.

Uma das medidas mais fáceis de fazer é a da realização física. É fácil saber se a obra foi executada, se os treinamentos programados foram realizados, etc. Mas avaliar o impacto das ações feitas, para saber se os objetivos de sua execução foram alcançados, dá mais trabalho. E aí, a medição deixa de ser feita.

Por isso, a maioria das pessoas prefere medir esforços ao invés de resultados. Isso é especialmente verdadeiro para os políticos, que enfatizam o volume de recursos investidos em educação, saúde, segurança, etc., mas não destacam os resultados obtidos com os investimentos. Bons gestores medem os esforços (realização física, etc.), mas também medem os resultados, para saber se os objetivos foram alcançados.

Uma abordagem aparentemente eficaz para a seleção inicial dos indicadores em uma organização consiste em estabelecer metas prioritárias, com base na intuição – que na verdade representa a experiência – dos executivos. Essas metas levam à definição das métricas que são, posteriormente, usadas em um processo de aprendizado que testa as premissas dos executivos e leva à melhoria progressiva no conjunto de indicadores.

Como você não pode medir tudo, é fundamental que concentre o tempo e a energia nas métricas que efetivamente geram o maior valor para o seu negócio.

Rotatividade – Todos calculam

A Rotatividade parece ser o indicador preferido dos profissionais de RH. Afinal, é raro encontrar uma empresa que usa indicadores e não calcula a rotatividade. Mas, a verdade é que não é uma métrica muito boa. Ao misturar os desligamentos feitos por iniciativa da empresa com as saídas por pedidos de demissão, a informação acaba não servindo para a gestão. Muito melhor é acompanhar a Rotatividade Voluntária, que mede apenas os desligamentos feitos por iniciativa dos empregados. Esse sim é um número importante para sabermos se a empresa é boa.

Não sabe por onde começar? Comece sabendo os seus resultados. Basta preencher o formulário em https://www.indicadoresrh.com.br/ para descobrir e comparar os resultados de 12 indicadores clássicos de RH.

Medição do desempenho dos processos

Desempenho é uma característica dos processos em relação a algum aspecto como eficiência, eficácia, flexibilidade, custo ou outro. Dependendo do resultado obtido, e da expectativa existente, pode-se afirmar que o desempenho é bom ou ruim.

A medição do desempenho permite avaliar o progresso feito para alcançar resultados predeterminados (metas) ou para manter os resultados já obtidos (padrões).

Essa medição possibilita entender e melhorar os processos físicos e sociais e se aplica nos diversos âmbitos (país, empresa, equipamento, etc.). Por exemplo, o PIB avalia a riqueza gerada em um país, enquanto o Fator de Utilização mede o aproveitamento de uma máquina.

Frequentemente a medição do desempenho é vista como uma ação burocrática ou feita apenas para colher dados para pesquisas, ignorando-se que é um instrumento poderoso para a gestão e melhoria dos processos.

Algumas razões para medir o desempenho:

  1. Saber se o processo está atendendo aos objetivos propostos.
  2. Obter melhores resultados pelo feedback que as medidas permitem e incentivam.
  3. Comunicar os resultados do processo para os diversos públicos.
  4. Prestar contas do processo sob nossa responsabilidade.
  5. Comparar o processo com outros que têm o mesmo objetivo, visando identificar práticas que levem aos melhores resultados (Benchmarking).

O desempenho “ótimo” é o mais adequado à situação específica, levando em conta os recursos disponíveis e a relação custo/benefício das possíveis melhorias.

Como você mede o desempenho dos processos sob tua responsabilidade?

Mês ou dia? Na verdade, os dois!

O responsável por uma unidade de produção tinha dificuldade em identificar variações na produtividade mensal, dada em unidades por máquina, para tomar decisões corretivas. Como a unidade operava apenas nos dias úteis, a produtividade mensal acabava variando com a ocorrência de feriados e com o mês do ano.

Nossa sugestão: usar a média mensal das medidas do número de unidades por máquina por dia útil. Isto eliminou a interferência do calendário e permitiu visualizar as variações reais ocorridas na produção.

Livro: The Performance Prism – The Scorecard for Measuring and Managing Business Success

O livro, escrito por professores do Centro para o Desempenho dos Negócios da Cranfield School of Management, um centro de excelência em medidas de desempenho de negócios, aborda o assunto de uma forma inovadora.

A metodologia apresentada no livro pretende ser um avanço em relação à excelente abordagem do Balanced Scorecard. Reconhecendo que o sucesso de uma organização só ocorre se houver uma relação ganha-ganha com todos os seus públicos de interesse, os autores propõe um modelo – que dá nome ao livro – baseado na satisfação dos stakeholders em decorrência de estratégias, processos e capacidades (recursos) suportados pela contribuição dos públicos de interesse.

Os autores fazem uma afirmação polêmica, dizendo que a referência para a escolha dos indicadores não deve ser a estratégia, mas os desejos e necessidades dos públicos de interesse.

Como os próprios autores afirmam, o livro não é prescritivo, mas uma referência para orientar a abordagem do assunto nas organizações. Com um espírito prático, e às vezes divertido, são apresentados muitos casos reais em que o uso de indicadores na gestão deixou a desejar.

O livro é “pesado”, na medida em que quase não há espaços em branco nem figuras bonitas e coloridas. Mas, o texto é interessante e bem completo.

A ênfase colocada nos públicos de interesse, além dos clássicos acionistas e colaboradores citados nos livros do Balanced Scorecard, contribui para uma gestão mais moderna e com visão mais abrangente.

O capítulo que descreve as etapas para a construção de um sistema de medidas de desempenho é detalhado e chama a atenção para aspectos por vezes ignorados pelos gestores.

Nos diversos capítulos, os autores fazem não só uma análise dos indicadores apropriados mas também uma avaliação geral dos aspectos relevantes de cada negócio com diversos checklists para facilitar as observações. Os pontos de vista são exemplificados com muitos cases.

Embora o número de exemplos – casos reais apresentados – seja maior que o necessário, como as histórias são interessantes, isso não chega a ser um problema.

Segundo os autores, o foco principal do livro (p. 81), publicado pela primeira vez na Inglaterra em 2002, é ajudar a descobrir “Quais questões você necessita responder para determinar quão bem seu negócio está desempenhando”.

Fonte

Neely, Andy et alli. The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success. Prentice Hall. Great Britain. 2002.

Análises e KPIs dão ao RH um lugar na mesa.

Existe uma forte correlação entre o uso de indicadores-chave de desempenho (KPIs) e o papel estratégico do RH. Os líderes de RH que desejam um papel nas discussões estratégicas com o negócio devem ser capazes de quantificar o desempenho da força de trabalho. Isso vai além das métricas de “input”, como custo e head count, em direção a indicadores “output” mais sofisticados, como produtividade.

Fonte: The Boston Consulting Group’s Creating People Advantage series – 8th edition. https://www.bcg.com/publications/2014/organization-human-resources-creating-people-advantage.aspx Acesso em 17.10.18.

Afinal, quem é o responsável?

Quando falamos do responsável por um indicador de desempenho é comum alguma confusão. Afinal, essa responsabilidade corresponde a vários papéis que podem ser ocupados por pessoas diferentes.

O primeiro papel é o do responsável por estabelecer ou escolher o padrão de cálculo do indicador. Por exemplo, selecionar a fórmula que a empresa vai usar entre as várias disponíveis para o cálculo da rotatividade.

O segundo papel é o da pessoa que, na periodicidade estabelecida, vai buscar os dados e fazer as contas para disponibilizar o resultado do indicador. No exemplo, vai colher os dados de movimentação de pessoas e calcular a rotatividade, segundo o padrão estabelecido.

Finalmente, o terceiro papel é o do responsável pelo desempenho do processo e que vai analisar o resultado do indicador, comparando com a série histórica, com a meta e com o benchmarking, para saber se precisa ou não tomar alguma ação corretiva ou de melhoria.

Embora diferentes, esses papéis podem eventualmente ser exercidos pela mesma pessoa; entretanto, o mais comum é que sejam individualizados, especialmente o segundo, que é uma tarefa mais operacional e repetitiva.

O responsável pelo padrão de cálculo do indicador deve ter seu nome ou posição citado no documento. Veja um exemplo: ID Rotatividade.

Já o responsável pela execução dos cálculos e sua publicação em um relatório ou sistema, e o responsável pelo processo avaliado, geralmente estão definidos na estrutura organizacional da empresa.

O importante é entender que, quando citamos o responsável pelo indicador, podemos estar nos referindo a qualquer desses papéis e, para uma boa comunicação, é importante esclarecer qual.

Somos especialistas na escolha, padronização, apresentação e análise dos indicadores, podendo ajudar os envolvidos em quaisquer desses três papéis. Contate-nos para conversar.