Indicadores de desempenho que orientam ações erradas

Imagem de Bibin Xavier por Pixabay 

As empresas com os melhores desempenho não registram perda de produção por departamento, como mecânica, elétrica, instrumentação ou operações. Eles veem isso como uma perda de tempo que não promove parceria. Em vez disso, eles selecionam quais problemas resolver e resolvem esses problemas. As empresas com os melhores desempenhos medem a confiabilidade total como uma medida conjunta do desempenho e não a confiabilidade por departamento. As empresas com os melhores desempenhos não medem o “tempo ocupado” ou “o tempo de ferramenta (wrench time)” do pessoal. Elas entendem que pessoas ocupadas não são sempre produtivas; na área de manutenção, as pessoas ocupadas trabalham duro durante uma falha ou quebra de equipamento e menos quando não há interrupções. Não ter falhas é uma situação mais desejável. Medir o tempo de ferramenta também é uma abordagem muito desatualizada e negativa para as pessoas. Em vez disso, as melhores empresas medem a eficiência do processo em que as pessoas trabalham. Se a manutenção preventiva, o planejamento e o agendamento do trabalho forem bem feitos, as pessoas ficarão menos ocupadas “trabalhando” e mais envolvidas com trabalho de maior valor agregado que nem sempre é visível, como eliminação de causa raiz, precisão do planejamento de trabalhos repetitivos, solução dos gargalos, etc. – Christer Idhammar (IDCON vice-president)

Apesar das considerações válidas do Idhammar, a situação pode ser diferente se desejamos medir a produtividade dos trabalhadores nas Paradas Gerais (equipes de manutenção e obras). A Aracruz – unidade da Fíbria,  líder mundial na produção de celulose de eucalipto – utiliza uma estratégia chamada Worksampling. Durante o horário de trabalho, auditores circulam pelas áreas, identificando quantos profissionais estão trabalhando, circulando ou parados, por empresa. O resultado é utilizado nas negociações de contratação, otimizando recursos e melhorando o planejamento. Com base nas estatísticas mostradas pela técnica, a Aracruz é benchmarking em produtividade em Paradas Gerais [2].

Referências:

1. RISI. Pulp & Paper International, Dec. 2009. p. 15.

2. Aracruz em revista. Ano 16 – nº 184, julho de 2008. Recorde na PG, p. 4.

Medindo o desempenho de máquinas

Imagem por MustangJoePixabay 

Os fatores que influenciam a eficiência das máquinas podem ser divididos em técnicos e operacionais.

Fatores técnicos incluem a velocidade de operação, manutenção e aspectos relacionados à instalação.

Fatores operacionais incluem as características do operador (habilidade, agilidade, etc.), o suprimento de matéria-prima, interferências de outras máquinas e as características do produto [1].

Assim, a medida do desempenho de uma máquina deve ocorrer em diversos níveis. Na primeira abordagem, avalia-se a performance geral. Na etapa seguinte, monitora-se as eficiências técnica e operacional. Posteriormente, estratifica-se a mensuração de modo a entender cada um dos fatores que influenciam negativamente as eficiências técnica e operacional.

Esta abordagem, que vai do geral para o específico, evita o desperdício de recursos, pois concentra a atenção nos fatores que estão contribuindo de forma mais efetiva para as perdas de desempenho.

Por exemplo, uma máquina de papel que fabrica vários tipos de produto tem maior influência de fatores operacionais que outra que produz um único tipo de papel. Logo, as medidas das eficiências técnica e operacional possivelmente irão conduzir o trabalho de acompanhamento para um maior detalhamento dos aspectos operacionais, onde o benefício dos esforços para otimização serão mais relevantes.

Referência:

[1] – Harding, H. A. Administração da Produção. São Paulo. Editora Atlas. 1981. p. 96.

Gestão do indicador ou do processo?

Christer Idhammar, conhecido consultor da área de manutenção industrial e fundador da IDCON, comenta que um fábrica de papel para impressão que produz 600.000 t/ano com duas máquinas que processam papel reciclado tem um resultado muito bom com menos de 0,3 horas totais de manutenção por tonelada, enquanto a maioria das empresas usa cerca de 0,5 horas totais de manutenção por tonelada [1].

Esse tipo de indicador, muitas vezes adotado pelas empresas, pode ser uma causa de problemas se administrado de forma errada.

Na verdade, a questão se resume ao clássico conceito de causa e efeito. É comum que os gestores reduzam a mão de obra para buscar um resultado mais próximo do benchmark desejado. Essa abordagem, entretanto, leva a maiores problemas e maiores custos, quando não a uma crise na confiabilidade dos sistemas. É, portanto, uma estratégia ruim.

O caminho inteligente consiste em alterar as práticas de manutenção, enfatizando as ações preditivas e preventivas, que vão levar a uma menor demanda de serviços de manutenção. É possível que, em um primeiro momento, até ocorra um pequeno aumento nos custos e na demanda de mão de obra, mas em seguida os benefícios, traduzidos em maior confiabilidade, menor consumo de sobressalentes e efetiva redução na mão de obra necessária, irão aparecer.

Essa mesma situação ocorre na gestão de diversos outros processos em que os gestores optam por administrar o indicador, ao invés de administrar o processo que afeta o resultado do indicador. Lembra de algum exemplo? Comente.

Referência:

1. Pulp & Paper International. June 2012. p. 11.

Benchmarks na manutenção industrial.

Segue trecho de artigo publicado por Tobias Kuners of Koenders, consultor na Tob Management, uma consultoria holandesa de gestão, que inclui várias referências de desempenho para a área de manutenção industrial.

“Não adianta tentar evoluir para o Maintenance 4.0 sem informações precisas para conduzir atividades analíticas.  Isso inclui dados abrangentes sobre o histórico do tempo de inatividade e o desempenho do ativo, informações detalhadas sobre a hierarquia dos equipamentos, as peças usadas e uma imagem clara da condição atual do ativo.  Coletar, analisar e arquivar informações precisas é o primeiro e mais importante passo para implantar a Maintenance 4.0.

Nas últimas três décadas, os dados da Tabela 1 foram coletados de diferentes fontes, como grandes empresas de consultoria, empresas de manufatura, grandes corporações e experiência pessoal na função de manutenção.  Essas métricas de desempenho são medidas valiosas para comparar processos.

O target (meta) é tipicamente um número que corporações exemplares alcançam, e a faixa (range) é o que normalmente é encontrado em corporações.  Os números apresentados não vêm apenas de corporações farmacêuticas, mas são coletados em diferentes setores como alimentos para fins médicos especiais, produtos químicos finos e biotecnologia.  Os dados foram coletados em instalações de bioprocessamento, plantas de processamento e instalações para embalagem.

Tabela I – Maintenance Benchmark Metrics Overview

Fonte: Bio/Pharma Maintenance 4.0: How To Get Started. 5 de julho de 2019. Disponível em https://www.pharmaceuticalonline.com/doc/bio-pharma-maintenance-how-to-get-started-0001. Acesso em 6.7.19.

OEE de Classe Mundial

O OEE (Overall Equipment Effectiveness) é o principal indicador utilizado para avaliar a eficiência global no ambiente industrial.

A métrica é obtida pelo multiplicação de três indicadores mais focados: a disponibilidade dos equipamentos para produção, a qualidade do que é produzido e a performance ou produtividade.

Considera-se como sendo de classe mundial:

  • Disponibilidade maior ou igual 90%.
  • Performance  maior ou igual 95%.
  • Qualidade maior ou igual à 99,9%.

Multiplicando-se esses indicadores, chega-se a um OEE de 85%, que é considerado de classe mundial. Assim, um equipamento que consegue igualar ou superar cada um dos indicadores individualmente é considerado como tendo um desempenho de classe mundial.

Mas, não basta ter OEE igual ou superior a 85% para ser considerado de classe mundial, é necessário que a Disponibilidade, a Performance e a Qualidade alcancem ou superem os valores de referência.

Imagine um equipamento que possua Disponibilidade ide 92%, Performance igual a 94% e Qualidade de 98%.

OEE = 92% x 94% x 98% = 85%.

Mesmo com OEE de 85%, a Performance e a Qualidade possuem valores abaixo dos padrões e o equipamento não pode ser considerado de classe mundial.

Apesar do OEE ser uma referência importante, os processos são diferentes uns dos outros e pode ser que esses valores sejam baixos para algumas empresas ou muito elevado para outras. Para uma organização que trabalha com 6Sigma, Qualidade de 99,9% é um valor baixo.

Valores de referência para os indicadores de Performance e Qualidade são definidos sem muito esforço, porém é difícil definir uma boa referência para a Disponibilidade. A Disponibilidade é afetada pelo tempo e frequência de trocas de produtos, pelo tipo de manutenção e por outros fatores vinculados ao processo de produção. Portanto, dependendo do processo, uma Disponibilidade de 60% pode ser de classe mundial.

Referências

  1. http://www.oee.com.br/oee-world-class/
  2. http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/642/noticias/classe-mundial-privilegio-de-poucos-m0047472