Afinal, quem é o responsável?

Quando falamos do responsável por um indicador de desempenho é comum alguma confusão. Afinal, essa responsabilidade corresponde a vários papéis que podem ser ocupados por pessoas diferentes.

O primeiro papel é o do responsável por estabelecer ou escolher o padrão de cálculo do indicador. Por exemplo, selecionar a fórmula que a empresa vai usar entre as várias disponíveis para o cálculo da rotatividade.

O segundo papel é o da pessoa que, na periodicidade estabelecida, vai buscar os dados e fazer as contas para disponibilizar o resultado do indicador. No exemplo, vai colher os dados de movimentação de pessoas e calcular a rotatividade, segundo o padrão estabelecido.

Finalmente, o terceiro papel é o do responsável pelo desempenho do processo e que vai analisar o resultado do indicador, comparando com a série histórica, com a meta e com o benchmarking, para saber se precisa ou não tomar alguma ação corretiva ou de melhoria.

Embora diferentes, esses papéis podem eventualmente ser exercidos pela mesma pessoa; entretanto, o mais comum é que sejam individualizados, especialmente o segundo, que é uma tarefa mais operacional e repetitiva.

O responsável pelo padrão de cálculo do indicador deve ter seu nome ou posição citado no documento. Veja um exemplo: ID Rotatividade.

Já o responsável pela execução dos cálculos e sua publicação em um relatório ou sistema, e o responsável pelo processo avaliado, geralmente estão definidos na estrutura organizacional da empresa.

O importante é entender que, quando citamos o responsável pelo indicador, podemos estar nos referindo a qualquer desses papéis e, para uma boa comunicação, é importante esclarecer qual.

Somos especialistas na escolha, padronização, apresentação e análise dos indicadores, podendo ajudar os envolvidos em quaisquer desses três papéis. Contate-nos para conversar.

Indicadores de RH. Várias formas de medir. Vários resultados.

A diversidade das fórmulas de cálculo usadas pelas empresas para os mesmos indicadores dificulta as comparações e pode levar a grandes diferenças de resultados. O livro The Performance Prism: the scorecard for measuring and managing business success [1], cita uma empresa que tinha seis diferentes fórmulas para o cálculo da receita das vendas. Nicholas Castle, no artigo Measuring staff turnover in nursing homes [2], observou que diferentes formas de cálculo levaram a diferenças de até 47% na medida da rotatividade, justificando a necessidade da padronização.

O uso de indicadores padronizados contribui para criar uma linguagem comum que permite a comparação entre diferentes organizações ou setores, viabiliza o benchmarking, facilita o diálogo e a identificação das boas práticas. Embora bastante simples, a padronização é um desafio que exige esforço, disciplina e a experiência dos vários profissionais envolvidos no processo que será monitorado com os indicadores.

Os padrões de cálculo de 19 indicadores clássicos usados na gestão de pessoas (rotatividade, absenteísmo, horas extras pagas, escolaridade, etc.), desenvolvidos pela B&A e validados pela ABRH, estão disponíveis para download gratuito em: https://materiais.indicadoresrh.com.br/calculo

Referências

  1. Neely, Andy; Adams, Chris and Kennerley, Mike. The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success Hardcover – June 27, 2002.
  2. CASTLE, Nicholas G. Measuring Staff Turnover in Nursing Homes, http://gerontologist.gerontologyjournals.org/cgi/content/abstract/46/2/210. Acesso em 26.01.08.

O que fazer antes de colher dados e criar painéis de indicadores

Cabeçalho das identidades de indicador da Bachmann

Antes de sair colhendo dados, padronize cada um dos indicadores que aparecerão nos painéis (dashboards) e nos relatórios, para ter certeza que atendem aos objetivos desejados e que haverá um mesmo entendimento dos diversos envolvidos na organização.

A padronização exige ao menos o seguinte:

  • O nome do indicador, para que todos se referenciem a uma mesma informação.
  • Uma descrição da finalidade ou propósito do indicador.
  • A fórmula ou metodologia de cálculo do indicador.
  • Informações detalhadas sobre os dados usados para o cálculo do indicador, incluindo sua origem.

Para exemplificar, veja os indicadores que padronizamos com o apoio da ABRH, em https://materiais.indicadoresrh.com.br/calculo

Definição operacional – O quê é isso?

Quadro com trecho de Alice no País das Maravilhas.A Definição Operacional é uma ponte entre conceitos abstratos e a realidade, facilitando e dando objetividade à comunicação.

Definição operacional é uma descrição que atribui um significado comunicável a um conceito em uma determinada circunstância. Uma definição operacional tem que ser específica, concreta, mensurável e útil para as pessoas envolvidas.

O uso de definições operacionais permite que todas as pessoas envolvidas em um processo tenham o mesmo entendimento e avaliem da mesma forma a característica em questão. Um componente importante de uma definição operacional é a especificação do método de medição a ser utilizado.

A definição operacional de um conceito pode mudar de acordo com a aplicação. Por exemplo, o termo “limpo” tem significados bastante distintos numa residência e numa sala de cirurgia de hospital. Portanto, geralmente é melhor pensar em definições operacionais úteis ou inúteis ao invés de definições operacionais corretas ou erradas. A utilização de definições operacionais elimina muitos conflitos, por dar clareza às expectativas e à avaliação dos resultados.

Um exemplo: Um indicador importante para as companhias aéreas é a pontualidade. Mas, você sabe qual é a referência ou momento que caracteriza a saída no horário?

  1. Entrada do último passageiro.
  2. Fechamento das portas.
  3. Acionamento dos motores.
  4. Autorização da torre para entrar na pista de decolagem.
  5. Perda de contato com a pista, na decolagem.

A Agência Nacional da Aviação Civil (ANAC), que publica as estatísticas oficiais e as companhias aéreas, que são avaliadas por esse resultado, têm que ter o mesmo entendimento. No caso, a definição operacional é apresentada na Instrução de Aviação Civil 1502-0699 [1] e estabelece que os voos domésticos serão considerados como pontuais se a partida dos motores ocorrer até 10 (dez) minutos antes ou até 15 (quinze) minutos após a hora prevista. Portanto, a resposta correta é c.

Outro exemplo: Uma companhia aérea afirma que tem um baixíssimo volume de bagagens extraviadas, mas contabiliza apenas as bagagens não localizadas no prazo de 180 dias; antes deste prazo as bagagens são consideradas como tendo “erro de destinação”. Os clientes, entretanto, adotam uma premissa diferente: bagagem extraviada é aquela que não aparece na esteira ao final do voo [2]. A divergência de definição do que seja uma “bagagem extraviada” dificulta o relacionamento entre a empresa e o cliente.

Portanto, antes de combinar um resultado é melhor esclarecer se o entendimento é o mesmo para todos os envolvidos.

Referências

  1. Ministério da Aeronáutica, Portaria DAC No 366/DGAC. Disponível em: http://www.anac.gov.br/assuntos/legislacao/legislacao-1/iac-e-is/iac/iac-1502/@@display-file/arquivo_norma/IAC1502.pdf Acesso em 4.09.17.
  1. Fórum iSixSigma, disponível em www.isixsigma.com/topic/msa-17 Acesso em 25.05.12.

Mensuração começa com uma definição operacional clara. Na IBM, pedi para 25 pessoas definirem ”inovação” e recebi 25 diferentes definições! Você precisa ter uma definição operacional, ainda que imperfeita.

Dean Spitzer

Comparabilidade de indicadores

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O uso mais comum dos indicadores consiste na comparação com outro ou outros valores. Podem ser resultados, metas, referenciais de excelência ou algum outro parâmetro. Nesses caso, o risco mais óbvio é que os valores tenham sido calculados ou obtidos de forma diferente, o que pode prejudicar a comparação.

A diversidade das fórmulas de cálculo usadas pelas empresas para os mesmos indicadores dificulta as comparações e pode levar a grandes diferenças de resultados. Segundo um levantamento[1], diferentes formas de cálculo levaram a diferenças de até 47% na medida da rotatividade – indicador clássico usado na gestão de recursos humanos, justificando a necessidade de padronização.

Um conjunto de padrões de cálculo (Identidades) para os indicadores clássicos de RH foi desenvolvido pela Bachmann & Associados, em parceria com a Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-PR) e está disponível para download gratuito em www.bachmann.com.br/website/idrh.htm.

Referência:

[1] – Castle, Nicholas G. Measuring Staff Turnover in Nursing Homes, http://gerontologist.gerontologyjournals.org/cgi/content/abstract/46/2/210 Acesso em 26.01.08.

Os três mosqueteiros eram… quatro!

Mosqueteiros

É comum que as pessoas se surpreendam ao descobrir que os três mosqueteiros eram, de fato, quatro: Athos, Porthos, Aramis e D’Artagnan. Isso porque o título do livro sugere um número diferente. Trabalhando com indicadores, frequentemente acontece o mesmo. Quando falamos em rotatividade, algumas organizações usam uma fórmula de cálculo e outras adotam fórmulas diferentes, fazendo com que, para uma mesma realidade, tenhamos resultados diferentes e não comparáveis.

Como na famosa obra de Alexandre Dumas, é necessário ir mais fundo para saber quantos são os mosqueteiros ou, na gestão, conhecer a metodologia de cálculo para saber o verdadeiro significado do resultado do indicador. Só então podemos usar, analisar, comparar e decidir.

Serviço: A Bachmann & Associados oferece, em parceria com a seccional Paraná da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-PR), um conjunto de padrões de cálculo de indicadores clássicos de recursos humanos. Baixe o material gratuitamente em http://www.bachmann.com.br/website/idrh.htm

Processo e inovação

MASP

Podemos definir um processo como um grupo organizado de atividades que cria valor para os clientes.

A disciplina e a repetibilidade criada pela execução continuada dos processos leva as empresas à previsibilidade de resultados, tirando a dependência de esforços extraordinários ou mesmo do fator “sorte” para obtenção do sucesso pretendido.

Algumas pessoas tendem a ver os processos como um bloqueio para a criatividade, o que não é verdade. Quando as pessoas executam processos, elas direcionam sua criatividade para a atividade-fim e não para a estruturação da atividade em si (o como fazer).

Na prática, os processos acabam sendo catalisadores e canalizadores da inovação, da melhoria contínua e também da efetiva gestão do conhecimento.

Fonte: Revista Mundo PM. Excelência em Gestão de TI: uma visão integrada das melhores práticas. Renato Chaves Vasques. pp. 24-25.