Procrastinação, uma teoria interessante

Em um extenso artigo [1] sobre estratégias para vencer a procrastinação – o hábito de postergar a execução das tarefas – uma análise me chamou a atenção.

O Dr. M. Scott Peck, psiquiatra e autor de The Road Less Traveled, identificava o perfil do cliente perguntando que parte da torta ele gostava mais; a casquinha da borda ou a parte interna, com recheio? Depois, perguntava que parte ele comia primeiro. Com isso ele classificava o cliente em uma de duas categorias. Os que faziam primeiro o que gostavam, geralmente pessoas do grupo dos procrastinadores, ou dos que começavam pela parte mais chata para, depois, executar as atividades mais agradáveis.

A recomendação dele era, naturalmente, que priorizemos aquilo que não gostamos de fazer para, em seguida, ter a gratificação de curtir a melhor parte da tarefa.

E você? Que parte da torta prefere? Que parte come primeiro?

Referência

1. Raudsepp, E. How to get more done, quicker. Hydrocarbon Processing. April 1987. pp. 28-30.

Mês ou dia? Na verdade, os dois!

O responsável por uma unidade de produção tinha dificuldade em identificar variações na produtividade mensal, dada em unidades por máquina, para tomar decisões corretivas. Como a unidade operava apenas nos dias úteis, a produtividade mensal acabava variando com a ocorrência de feriados e com o mês do ano.

Nossa sugestão: usar a média mensal das medidas do número de unidades por máquina por dia útil. Isto eliminou a interferência do calendário e permitiu visualizar as variações reais ocorridas na produção.

Produtividade – Fazendo mais com menos

Profissional com capa vermelha, imitando o Super Homen, correndo na rua.

Na medida em que oferecemos mais benefícios aos colaboradores, eles custam mais e temos que compensar isso com ganhos na produtividade.

Entretanto, a produtividade não depende apenas de motivação – o efeito imediato dos benefícios – mas também do conhecimento que as pessoas têm e dos recursos e tecnologias disponíveis. Exige mais do que esforço do RH. Exige investimentos de tempo e dinheiro de toda a alta administração.

Um desafio do RH, que pode ser superado pelo uso dos indicadores adequados, é mostrar para a organização sua contribuição para o ganho de produtividade, apesar das demais variáveis.

Quais indicadores você usa para mostrar a contribuição do RH para a alta administração da empresa?

Pirâmide de Resultados

Pirâmide egipcia.

O alcance de um determinado objetivo costuma decorrer de uma cadeia de causas e efeitos, em que alguns resultados acabam gerando outros.

Assim, se uma organização que tem muitas faltas estabelece um Plano de Ação para reduzir o absenteísmo, a conclusão ou implantação das ações já é um resultado. Chamamos esse sucesso de resultado de 1° nível. Caso as ações previstas no plano sejam eficazes, haverá uma queda no absenteísmo medido (resultado de 2° nível) e, em decorrência, um aumento na produtividade da equipe (resultado de 3° nível).

Quando escolhemos os indicadores para a gestão, devemos considerar os diversos níveis de resultados, de modo a obter uma visão abrangente dos efeitos de cada decisão.

Dúvidas sobre o uso de indicadores? Contate-nos:  duvidas@bachmann.com.br

Como os remédios eficazes, os indicadores também podem apresentar efeitos colaterais

Alvos e dardoNenhum sistema de gestão resiste à má-fé e às pessoas mal intencionadas, mas boas intenções também não são suficientes. Portanto, em primeiro lugar, é preciso contar com um ambiente aberto e uma equipe motivada para fazer o certo. Quando escolhemos os indicadores para a gestão de algum processo, devemos ser criteriosos e pensar em todas as possibilidades, especialmente se a melhora do resultado traz algum benefício para os responsáveis pela execução das atividades que impactam as métricas.

Podemos dar dois exemplos bem representativos e esclarecedores em que uma má escolha dos indicadores levou a resultados indesejados. Uma grande empresa de petróleo, tomando como referência benchmarks estrangeiros, estabeleceu como um importante indicador para avaliar o desempenho de suas refinarias o número de barris de petróleo processados por empregado por ano. Mas, as refinarias tomadas como modelo conseguiam resultados bem melhores por contarem com elevado grau de automação e estarem instaladas em locais com grande oferta externa de peças e serviços.
O que aconteceu? Ao longo do tempo, os gestores responsáveis por alcançar as audaciosas metas, mas em uma realidade bastante distinta, migraram para um modelo de elevada terceirização. Explica-se. Na medida em que os empregados eram substituídos por terceirizados – que contam como custo, mas não são contabilizados como “empregados” – os resultados se tornavam mais favoráveis. Assim, o que era um indicador voltado para o aumento da produtividade acabou se tornando um agente de incentivo à terceirização.

Um segundo exemplo, publicado pela revista Veja, mostra que o esforço para mostrar bons resultados no indicador de mortes infantis na ilha dos irmãos Castro levou a ações que prejudicam as pessoas, como pode ser atestado pela observação de outros indicadores, como o número de abortos. Portanto, na escolha dos indicadores, siga o conselho típico dos livros de autoajuda: tenha cuidado com o que deseja, pois poderá se tornar realidade (mas, a custa de coisas que você não quer).

A solução técnica para o problema consiste em selecionar indicadores que reflitam de forma mais completa o resultado desejado. No primeiro caso, a solução poderia ser a escolha da métrica “número de barris processados por pessoa (empregados ou contratados)” ou outra que considerasse o custo total (que inclui tanto a folha de pagamento dos empregados quanto os serviços terceirizados) para o processamento de um barril de petróleo.
No segundo caso, adotar não um, mas um conjunto de indicadores, de modo a prevenir que as ações para melhorar um aspecto (número de mortes infantis) seja conseguida à custa de prejuízos em outros (número de abortos). O estabelecimento de metas equilibradas para as diversos métricas levaria a uma gestão com melhores resultados globais.

RH Estratégico. O que é? Como medir?

Tornar o RH estratégico é assunto da moda e, acredito, logo será uma questão de sobrevivência.

Pensando em como medir o quanto o RH é estratégico – afinal. medição é o nosso core business – concluímos que o indicador Lucratividade por Empregado ou, de uma forma mais fácil e indireta, Faturamento por Empregado, seria o adequado.

Mas por quê uma medida de produtividade serviria para avaliar a contribuição estratégica do RH? Vamos entender o indicador para, em seguida, listar algumas razões.

A produtividade consiste em maximizar o aproveitamento dos recursos.
Então, a medida mais simples de produtividade é:

Produtividade = Resultados
.                         Recursos

Quando pensamos nas contribuições esperadas das pessoas em uma organização, temos que imaginar que elas terão que – de algum modo – se refletir, direta ou indiretamente, em lucro*. Então, para o caso específico, teríamos:

Produtividade = Lucro
.                          Empregados

Mas, por diversos motivos, as empresas têm restrições em informar seus lucros. Portanto, como de modo geral em uma mesma organização o lucro é aproximadamente proporcional ao faturamento, podemos simplificar para:

Produtividade = Faturamento
.                                 Empregados

Mas, antes que sejamos acusados de querer explorar o trabalhador, cabe esclarecer que, em indicadores expressos por uma relação, podemos ampliar o resultado aumentando o numerador (faturamento) ou reduzindo o denominador (quantidade de empregados).

Embora a tendência, nesses casos, seja mesmo de reduzir a mão de obra necessária às operações, o RH estratégico também pode trabalhar a qualificação das pessoas, por exemplo ampliando a capacidade para inovar, para conseguir maior receita sem aumento da equipe. Logo, obter maior produtividade.

Outro aspecto importante é que não existe RH estratégico que trabalha apenas observando a chamada “área de RH”. É necessário troca de ideias e cooperação com as demais áreas da organização. Aqui o indicador se torna um elemento positivo para a condução do diálogo com as outras áreas.

O gestor de RH deve sentar com cada responsável pelas outras áreas da empresa e buscar identificar o que podem fazer, juntos, para que a relação Faturamento por Empregado cresça, sem esquecer que cabe ao RH zelar para que essas ações sejam feitas de forma ética, saudável e sem prejuízo para a preservação da cultura e do clima organizacional.

Esses diálogos vão esclarecer objetivamente como o RH pode contribuir de forma efetiva para o sucesso da organização e, ainda melhor, o indicador permitirá que se possa medir o progresso.

A verdade é que a métrica não mede apenas a contribuição do RH, pois o investimento em uma nova máquina, por exemplo, também contribuirá para a melhora dos resultados. Mas o RH estará colaborando para que haja gente qualificada para a operação do novo equipamento. A alta direção da organização certamente perceberá que o RH, quando persegue nas ações e nas reuniões uma maior produtividade, expressa pela medida do Faturamento por Empregado, está contribuindo de forma estratégica para o sucesso da organização.

Então, mão a obra. Qual foi a produtividade per capita de sua empresa no ano passado? Qual a contribuição do RH para que este ano seja melhor? ou, ainda mais importante, o que será feito para melhorar o resultado do próximo ano? Sucesso!

* – É impossível uma pessoa sobreviver se parar de respirar, como é impossível uma empresa sobreviver sem ter lucro. Mas ninguém vive só para respirar, respirar é simplesmente uma necessidade da sobrevivência. Assim também o lucro: nenhuma empresa vive só para ter lucro, o lucro é um instrumento para a sobrevivência da empresa. (Peter Nadas, em Ética Empresarial)

Medindo a produtividade

Para medir a produtividade dos trabalhadores nas Paradas Gerais (equipes de manutenção e obras), a Aracruz utiliza uma estratégia chamada Worksampling. Durante o horário de trabalho, auditores circulam pelas áreas, identificando quantos profissionais estão trabalhando, circulando ou parados, por empresa. O resultado é utilizado nas negociações de contratação, otimizando recursos e melhorando o planejamento. Com base nas estatísticas mostradas pela técnica, a Aracruz é benchmarking em produtividade em Paradas Gerais.

Fonte: Aracruz em revista. Ano 16 – nº 184, julho de 2008. Recorde na PG, p. 4.

Eficiência ou eficácia? Uma dúvida frequente.

eficácia e eficiência

Eficácia se refere ao resultado desejado. Por exemplo, se fazemos 4 visitas de venda e conseguimos realizar 3 negócios, então temos uma eficácia de 75%.

Eficiência está relacionada ao bom aproveitamento dos recursos. Se fazemos 2 camisetas com 1 metro quadrado de tecido, podemos afirmar que temos uma eficiência de 2 camisetas/m2 de tecido. Este conceito pode ser usado para o consumo de água, de energia, etc. Portanto, produtividade é uma medida de eficiência.

Geralmente no nível gerencial a prioridade é medir a eficácia e no operacional a eficiência.

Outro exemplo, com foco no treinamento ou ensino: Cumprir o programa (horas) de treinamento é eficiência, enquanto elevar a nota final, que indica aprendizado, é eficácia.

Produtividade e confiança

Confiança

Uma empresa fabricante de papel, instalada no Canadá, fez uma boa análise de seus processos, focando em resultados. Ao medir a produtividade em toneladas de papel produzidos por colaborador, simplificou seu sistema de segurança patrimonial, reduzindo a fiscalização e adotando uma política de almoxarifado aberto. A redução na quantidade de pessoas que faziam essas atividades complementares permitiu que a empresa alcançasse melhores resultados no indicador e, naturalmente, na rentabilidade do negócio.

Risco de Giz

Risco de Giz

Charles Schwab, um pioneiro da indústria do aço nos Estados Unidos, tinha uma aciaria cuja equipe não conseguia produzir o programado. Ele não entendia como uma unidade com um gerente capaz não conseguia obter resultado. O gerente justificou que já havia tentado tudo, de ações de incentivo à ameaças, mas sem sucesso.

Como a conversa com o gerente ocorreu na própria usina, pouco antes do início do turno da noite, Schwab consultou um capataz e soube que aquele turno havia produzido seis bateladas. Sem qualquer comentário, usando um pedaço de giz, ele anotou um grande número seis no piso e saiu.

Quando o pessoal da equipe noturna chegou e viu o número marcado no chão, perguntou seu significado. Na manhã seguinte, andando pela fábrica, Schwab notou que o turno da noite havia apagado o seis e anotado um grande número sete. A equipe do dia, sentindo-se desafiada e entusiasmada, deixou um grande 10 marcado ao final do turno. Logo, a usina problemática se tornou uma das melhores.

De forma simples, rápida, barata e poderosa, Schwab improvisou um painel que permitia aos trabalhadores observarem seu próprio desempenho.

Tornar os resultados mais visíveis para mais pessoas garante mais discussão sobre o que traz sucesso ou não. Rankings e painéis com resultados são uma forma muito eficaz de motivar e promover envolvimento.

Adaptado de “Why Keeping Score Is the Best Way To Get Ahead”. Disponível em: http://blogs.hbr.org/schrage/2010/05/charles-schwab-the-pioneering.html Acesso em 28.08.13.