Demissão custa tão caro quanto contratar

Rotatividade1

Demissão custa tão caro quanto contratar. Logo, deve ser tratada como recurso extremo. Segundo pesquisa elaborada por Manoela Ziebell de Oliveira, líder da prática de análise de turnover da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira, e professora da PUC-RS, o impacto da saída de um profissional (acima do nível operacional) representa um custo de 93% a 200% do salário anual daquele posto – nessa conta estão inclusos os gastos para recrutar, contratar e treinar o colaborador.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Segmento, Fevereiro 2015. p. 42.

Retenção

A FM Logistic conseguiu reduzir os custos de recrutamento e seleção de 900 mil reais em 2009 para 40 mil reais em 2012. Esse sucesso decorreu do redesenho da estrutura de cargos, do incentivo ao recrutamento interno e pela redução na rotatividade. Segundo Fernando Carvalho Lima, Diretor de RH, “Hoje, ninguém entra na empresa sem passar por entrevista com o supervisor e com o gerente, e a responsabilidade da contratação é deles”.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Ano 21, n° 310, setembro 2013. p. 98.

Custo da Rotatividade

Calcular o turnover não é algo complicado. Segundo Maria Cândida Baumer de Azevedo, diretora da consultoria People & Results, realizar esse cálculo é o primeiro passo para começar a mapear o problema e encontrar suas causas.

De acordo com ela, em 23% dos casos de turnover voluntário, ou seja, quando o profissional pede desligamento, o motivo é o recebimento de uma proposta mais atrativa. Na sequência, vêm a falta de perspectiva na empresa atual (14%) e a insatisfação com o gestor (11%).

A especialista da People & Results calcula que o turnover custa para a empresa entre 10 e 18 vezes o salário da posição, variando conforme a faixa salarial e os treinamentos formais oferecidos para a vaga.

Fonte: Revista Melhor – gestão de pessoas. Ano 22. Nº. 321, agosto 2014. p. 22.

Retenção 90 dias – Um desafio para as empresas

Você sabia que…
a Retenção 90 dias média das empresas paranaenses em 2012 foi de 82,7%, um resultado que pode ser considerado baixo?

o setor de transporte teve uma Retenção 90 dias de apenas 73,2%, resultado pouco inferior ao dos hospitais (76,0%)?

as empresas fabricantes de veículos e as sistemistas alcançaram Retenção 90 dias média de 97,0%, representando um benchmark para os demais setores?

aproximadamente 77% das organizações apresentaram retenção inferior a 95% nos primeiros 90 dias da contratação?

Fonte: 5º Benchmarking Paranaense de RH.

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Retenção pós-maternidade

A Ernst & Young adota um indicador denominado “Retenção após licença-maternidade”. A taxa de retenção (retorno), considerando apenas a licença-maternidade, nos anos fiscais 2009, 2010 e 2011 foi de 100%. Podem ser negociadas jornadas de trabalho reduzidas, horários flexíveis ou trabalho remoto para o período de retorno de licença.

Fonte: Ernst & Young. Relatório de Sustentabilidade 2011.

www.ey.com.br/Publication/vwLUAssets/Relatório_de_Sustentabilidade_2011/$FILE/Relatorio_de_Sustentabilidade_Ernst_Young_Terco_2011.pdf Acesso em 23.07.13.

O desafio da retenção dos colaboradores

Os resultados das Melhores Empresas para Trabalhar na região de Campinas SP, mostrou que em 2011 os fatores mais importantes para a retenção foram: Desenvolvimento profissional (51%), qualidade de vida (33%), remuneração e benefícios (12%) e estabilidade (4%).

Fonte: www.greatplacetowork.com.br/storage/documents/Publications_Documents/parana_revista_great_place_to_work_2011.pdf.

 

Gerenciando a retenção

Um mesmo resultado de Rotatividade ou de Retenção pode ter impacto diferente na organização. É evidente que a substituição de um gerente é mais significativa que a de um colaborador de linha de produção ou de balcão. Assim, é sabido que o cálculo da Rotatividade e da Retenção deve ser feita em separado para grupos de pessoas-chave – aquelas que representam conhecimento relevante ou vantagem estratégica – dos demais.

Também para as ações preventivas, é conveniente separar os empregados conforme a importância estratégica ou dificuldade de substituição e a possibilidade da pessoa deixar a empresa. Com esse propósito, a McKinsey [1] desenvolveu um instrumento, denominado Mapa de Risco (figura 1).

Fonte: HSM Management. Como não perder funcionários-chave.  Jan/fev 2011. Pg. 119-122.

A concentração dos esforços nos colaboradores mais importantes para o desempenho da empresa e com risco mais elevado de desligamento permite obter um resultado mais efetivo com menor custo. Uma das ferramentas que ajudam a identificar o risco de perda do colaborador, ao mesmo tempo em que contribui para reduzir essa possibilidade, é a “entrevista de permanência” (stay interview), sugerida por David Ulrich [2].

Referências:

1 – HSM Management. Jan/fev 2011. Pg. 119-122.

2 – HSM Management. Jan-Fev 2011. Pg.125.

Horário flexível aumenta a retenção na Austrália

A Autoliv, da Austrália, ao implementar políticas de horários flexíveis e de licenças obteve um aumento significativo na retenção de trabalhadores. O turnover que girava entre 15% e 20% caiu para 3%, o que superou os custos que a empresa teve com a adoção da medida.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas, ano 19, n°282, maio de 2011, p. 48 e 49.

Fatores que influenciam a retenção

O 2º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos [1] mostrou que a Retenção 90 dias média das 129 organizações participantes, em 2009, foi de 86,9%. Este valor, bastante baixo, deve servir de motivação para ações de melhoria.

Muitos gestores de RH sentem-se impotentes para a busca de um melhor resultado, acreditando que a retenção depende fundamentalmente dos salários pagos. Entretanto, pesquisa publicada na McKinsey Quarterly de 2009 [2] constatou que gestores e funcionários colocam, entre os seis motivadores mais eficientes quando o objetivo é a retenção de pessoas, cinco que não são financeiros:

  1. Elogios do gestor
  2. Atenção dos líderes
  3. Freqüência de promoções
  4. Oportunidades de liderar projetos
  5. Possibilidade de ingressar em programas de aperfeiçoamento
  6. Remuneração

Logo, há bastante espaço para trabalhar a retenção nas empresas, ainda que a flexibilidade para aumentos salariais seja restrita.

Fontes:

1 – Bachmann & Associados, ABRH-PR e ISAE/FGV. 2º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos.

2 – Revista HSM Management, Jan/fev 2011. Pg. 122.