Indicadores de RH. Várias formas de medir. Vários resultados.

A diversidade das fórmulas de cálculo usadas pelas empresas para os mesmos indicadores dificulta as comparações e pode levar a grandes diferenças de resultados. O livro The Performance Prism: the scorecard for measuring and managing business success [1], cita uma empresa que tinha seis diferentes fórmulas para o cálculo da receita das vendas. Nicholas Castle, no artigo Measuring staff turnover in nursing homes [2], observou que diferentes formas de cálculo levaram a diferenças de até 47% na medida da rotatividade, justificando a necessidade da padronização.

O uso de indicadores padronizados contribui para criar uma linguagem comum que permite a comparação entre diferentes organizações ou setores, viabiliza o benchmarking, facilita o diálogo e a identificação das boas práticas. Embora bastante simples, a padronização é um desafio que exige esforço, disciplina e a experiência dos vários profissionais envolvidos no processo que será monitorado com os indicadores.

Os padrões de cálculo de 19 indicadores clássicos usados na gestão de pessoas (rotatividade, absenteísmo, horas extras pagas, escolaridade, etc.), desenvolvidos pela B&A e validados pela ABRH, estão disponíveis para download gratuito em: https://materiais.indicadoresrh.com.br/calculo

Referências

  1. Neely, Andy; Adams, Chris and Kennerley, Mike. The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success Hardcover – June 27, 2002.
  2. CASTLE, Nicholas G. Measuring Staff Turnover in Nursing Homes, http://gerontologist.gerontologyjournals.org/cgi/content/abstract/46/2/210. Acesso em 26.01.08.

Treinamentos e treinamentos

Uma estratégia importante é concentrar o treinamento no mais relevante para o momento da organização. Para avaliar a priorização, é recomendável estratificar o volume de treinamento oferecidos nos diversos temas. Um exemplo é observado na pesquisa da Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD), com 599 empresas, a qual mostrou que 12,3% realizam treinamentos comportamentais e 14,4% realizam programas para gerência e supervisão. Os percentuais maiores ainda são direcionados às formações técnicas (22%), operacionais (15,9%) e obrigatórias (15,7%) [1]. 

“Os treinamentos mais técnicos, com foco no curto prazo, são afetados pelo imediatismo da apresentação de resultados financeiros. Programas de desenvolvimento, muitas vezes, não apresentam um ROI imediato, mas são mais sustentáveis e permanentes”, avalia Rocco, da BRTalent [1].

Algumas organizações também segmentam os indicadores de treinamento por grupo de empregados (executivos, especialistas, operários, etc.)

Fonte: 1. Revista Melhor. Fevereiro 2015. p. 41.

Nota: Embora os dados sejam antigos, as proporções não devem ter mudado muito.

Quer conhecer o Índice de Treinamento de outras empresas do mesmo segmento da tua? Acesse https://materiais.indicadoresrh.com.br/benchmarking_ben11

Programa de sugestões

Desenho de caixa da qual saltam ideias e um cérebro dentro de uma lâmpada.

Na Unimed Londrina (PR), o Programa de Inovação funciona com a inscrição de ideias pelos colaboradores por meio da intranet ou de urnas. As sugestões podem ser de diversas áreas, como novos processos; estímulo à inovação; produtos e treinamentos, por exemplo.

O colaborador que tiver a ideia implantada recebe R$ 500 como prêmio. Além disso, após a implantação da proposta, o colaborador recebe uma participação de 5% do valor poupado com a ideia (limitado a R$10.000,00).

Fonte: Revista Ampla. Jul/ago/set 2018. p. 27.

Onboarding

O termo em inglês onboarding significa embarcar. No contexto corporativo, trata-se de um conjunto de procedimentos adotados para adaptar e capacitar o novo colaborador quanto às suas funções, cultura e procedimentos da companhia e o que a empresa espera dele enquanto profissional.
Fonte: Revista Melhor. Junho 3019. p. 12.

PS: Onboarding, por influência das multinacionais que têm dado maior importância ao tema, vem substituindo o termo “integração” nas empresas.

Livro: How to Measure Human Resources Management

 

Crítica do livro

Apesar de um pouco antigo, o livro é um clássico e merece ser lido pelos gestores de recursos humanos que desejam se iniciar no uso de indicadores em seu processo de gestão. O texto apresenta as razões para o uso de métricas no RH e mostra exemplos detalhados de cálculos. Os autores dão grande destaque aos principais processos do RH, como: recrutamento e seleção, benefícios e compensações, treinamento e desenvolvimento, programas de retenção e outros do dia a dia dos recursos humanos.

Assim, até os gestores que não têm intenção de quantificar os esforços e resultados por meio de indicadores podem colher muitos insights para aprimorar seu trabalho.

Mesmo superado nos aspectos tecnológicos (a 3ª edição é de 2002), o livro deveria ser de leitura obrigatória para diretores e gerentes de RH, assim como para quaisquer profissionais que almejam essas posições.

Apesar do foco em indicadores, o livro oferece conselhos de um profissional experiente sobre outros aspectos da gestão de pessoas, inclusive sobre como buscar maior valorização da área dentro da organização.

Também apresenta considerações e análises sobre aspectos mais qualitativos da gestão, como a oferta de benefícios, políticas de treinamento, etc.

Suas considerações sobre a medida do trabalho de gestão são alinhadas com o pensamento de Davenport [1], mas a abordagem é um pouco mais prática e operacional.

Outro ponto que me pareceu particularmente útil para os gestores de RH é a proposição da medição e análise dos atendimentos individuais, até como um substituto vantajoso das pesquisas de clima.

Referência

1. Davenport, Thomas H. Pense fora do quadrado. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

Fonte

Fonte: Fitz-enz, Jac e Davison, Barbara. How to Measure Human Resources Management. McGraw-Hill. 2002. 3rd edition.

Transformação digital. O que o RH tem com isso?

Um estudo apontou que 98% dos entrevistados acreditam que a Transformação Digital é necessária, mas 86% afirmaram que as equipes não estão preparadas para essa mudança. O principal fator que atrapalha essa transformação, segundo 45% deles, é a falta de budget; 15% afirmam ser a falta de conhecimento técnico; 14% dizem que a cultura da empresa impede esse tipo de mudança; e 11% entendem que falta tempo para realizar projetos desse tipo [1].

Acredito que essa visão ocorre pela forte associação que existe entre a transformação digital e o uso de recursos tecnológicos (hardware e software) que têm custos elevados. Justamente o RH deveria ter um foco maior nas pessoas (humanware) e alavancar a transformação pelo investimento em incentivo e capacitação das pessoas, que é o alicerce mais importante e barato nesse processo de mudança. Vale a reflexão.

Na B&A capacitamos as pessoas para entender a lógica da escolha e uso dos indicadores, em trabalho a quatro mãos com os clientes, privilegiando a inteligência sobre a tecnologia.

Referência:

  1. Revista Melhor Online. Disponível em: https://revistamelhor.com.br/pesquisa-dificuldades-do-rh-com-a-transformacao-digital/  Acesso em 22.07.19.

Gerindo a Rotatividade

O plano de gestão de pessoas deve prever a rotatividade dos colaboradores. Aliás, esse é um dos benefícios de acompanhar esse indicador. Mesmo com boas políticas, programas de incentivo, oportunidades de avanço, etecétera, fatores como localização geográfica, tamanho da cidade, laços familiares e até mesmo o clima do local podem fazer alguém satisfeito com o emprego deixar a empresa.

Você e a empresa podem fazer muito pouco para mudar esses fatores. Como gestor, você deve se conformar à realidade e levá-la em conta no planejamento, para que o prejuízo seja o menor possível.

Quer saber mais sobre o uso de indicadores e benchmarking na gestão de pessoas? Acesse https://materiais.indicadoresrh.com.br/oferta-de-consultoria

O tipo de atividade exercida afeta a rotatividade

Jogador de futebol americano sendo cumprimentado pelo técnico.

Um levantamento feito nos Estados Unidos concluiu que algumas funções oferecem maior mobilidade aos empregados que outras. Assim, atividades cujos resultados são bastante dependentes do entrosamento com os colegas diminuem a disposição para mudar, já que o risco do insucesso aumenta. Essa situação é exemplificada com um levantamento feito com jogadores da Liga Nacional de Futebol dos Estados Unidos onde, nos 10 anos do período estudado, a rotatividade dos “receptores” foi de 8,3%, enquanto a dos “chutadores” – que é uma atividade mais individual – chegou a 19,4%.
Fonte: HSM Management. Maio-junho 2009. pp. 130-136.

Uma nova abordagem, não tão nova!

Desenho de 3 bonequinhos e uma caneta pintando sorriso neles.

A Cadeia de Lealdade, desenvolvida na Escola de Negócios de Harvard e implantada no Instituto Disney, estuda alguns processos que devem ser seguidos na seguinte ordem: qualidade no serviço interno (cultura organizacional); satisfação dos funcionários; retenção da equipe; produtividade; qualidade do serviço externo; satisfação dos clientes; valor superior ao cliente; receita, crescimento e rentabilidade; valor aos acionistas. Essa cadeia deve ser priorizada exatamente nessa ordem. “Se o lucro for priorizado sobre a satisfação dos funcionários ou dos clientes, a cadeia é quebrada”, afirma Mike Donnelly, consultor do Disney Institute [1].

Essa estratégia de colocar o colaborador em primeiro lugar tem sido adotada cada vez mais pelas empresas. Em uma entrevista, Richard Branson – CEO da Virgin Atlantic – afirmou que a empresa coloca os empregados em primeiro lugar, os clientes em segundo e os acionistas em terceiro. Ele justifica: “Se a pessoa que trabalha em tua empresa não se sente reconhecida, não fará as coisas com um sorriso”. A Southwest Airlines, empresa que tem consistentemente apresentado sucesso nas pesquisas de satisfação junto aos empregados e clientes, adota a mesma ideologia [2].

Mas, não esqueça. Quando você está estabelecendo os indicadores que serão usados na gestão, você está comunicando as prioridades da organização. Seja cuidadoso.

Referências

  1. Exame.com. Consultor da Disney mostra como encantar clientes em 7 passos. Disponível em: http://exame.abril.com.br/negocios/dino/noticias/consultor-da-disney-mostra-como-encantar-clientes-em-7-passos.shtml Acesso em 4.04.16.
  2. Rodsevich, Matias. Three workplace performance indicators that may make or break you. https://workplaceinsight.net

 

Papel do RH

Tabuleiro de xadrez com uma mão movendo uma peça.

O RH fala muito em equilíbrio. Agora, o próprio RH tem que equilibrar os cuidados com os aspectos soft (às peculiaridades e emoções das pessoas, etc.) com o lado hard, que envolve medir resultados e avaliar objetivamente a eficácia das ações feitas.

Os profissionais de RH gostam de comentar que Jack Welch (Presidente da GE) orgulhava-se de passar a maior parte do tempo cuidando de gente e desenvolvendo líderes. Também lembram que ele criou a Universidade Corporativa da GE. Mas, costumam ignorar que ele também implantou o Seis Sigma.

O RH faz a gestão do indicador (estabelece forma de cálculo, levanta os dados e calcula e informa), mas não dos processos que geram os resultados dos empregados que não estão alocados à área de gestão de pessoas – a maioria! A gestão das pessoas e dos processos é dos gerentes de cada área.

O RH estratégico contribui para alcançar a missão e a visão da empresa, fazendo bem não só o que é essencial – processos internos de recrutamento, seleção, treinamento, etc. – mas apoiando as outras áreas nos aspectos relacionados às pessoas.