Pessoas, processos e inovação

Uma empresa é uma coleção de processos e conta com dois tipos de colaboradores. Os que executam os processos e os que criam e melhoram os processos. Os primeiros são mãos de obra, ainda que tenham de usar a cabeça, enquanto os  demais são os chamados trabalhadores do conhecimento.

Essa é a regra e, naturalmente, admite exceções. Uma delas inclui os colaboradores envolvidos com os processos de inovação que, naturalmente, exigem o uso de conhecimentos não estruturados. Nesse caso, ter lido uma obra do Isaac Asimov ou apreciado uma pintura de Mondrian pode influenciar seu trabalho e seus resultados. Isso porque mesmo alguns processos – como deve ser o processo de gestão da inovação – ainda que bem estruturados, se beneficiam fortemente de referências que usualmente não são previstas nos planos de cargos.

Então, na gestão de pessoas, a primeira coisa que temos que considerar é qual o público e processo estamos tratando.

Previna o efeito indesejado dos indicadores

No processo de selecionar os indicadores, é importante escolher métricas que ofereçam uma compensação ou balanceamento, para evitar que o empenho em alcançar uma meta leve também a resultados que não são desejados.

Um caso bem conhecido, em que a escolha dos indicadores resultou em um comportamento prejudicial à empresa, é o do Banco Wells Fargo. Associando a lucratividade com o número de clientes, o banco estabeleceu como indicador o “Número de contas”. Sob pressão para a melhora dos resultados desse simples indicador, os empregados passaram a abrir contas não solicitadas. Tudo ia bem até que a prática foi descoberta devido às queixas dos clientes. O escândalo que se seguiu causou sérios prejuízos à organização [1].

Uma solução, para prevenir que o esforço para melhorar um indicador possa prejudicar outros aspectos do processo ou do negócio, é equilibrá-lo com outro. Equilibrar implica selecionar indicadores que se complementam.  As principais abordagens de balanceamento se referem a garantir que medimos ambos:

  • Produção e segurança
  • Quantidade e qualidade
  • Subjetividade e objetividade
  • Eficiência e eficácia

Exemplificando.

O processo de recrutamento e seleção (R&S) objetiva contratar empregados que tenham as competências necessárias para as posições em aberto e adequação à cultura da empresa. Se o RH é bem sucedido na seleção, a pessoa ficará algum tempo na empresa, caso contrário pedirá demissão ou logo será desligada. Esse aspecto pode ser avaliado pelo indicador Retenção 90 dias. Mas uma meta exigente para esse indicador pode levar o RH a demorar muito para conseguir o colaborador ideal. Então, podemos equilibrar a “qualidade” com a “velocidade” da contratação pela adoção de mais um indicador como o Tempo para Contratar. Desse modo, após um período de aprendizado, podemos escolher as metas para esses indicadores de modo a buscar o equilíbrio entre rapidez e qualidade que melhor atendam às necessidades da organização.

Referência:

1. Brown, Mark G. Be Careful What You Measure. Acesso em 3.03.19.

Fundamentos da boa gestão

Fala-se muito em liderança, mas a verdade é que não é suficiente para uma boa gestão. O RH precisa estar consciente disso ao montar sua estratégia de contratação e alocação de talentos. Saiba mais nesse texto publicado na revista HSM [1].

Na abalizada opinião do Prof. Vicente Falconi, a gestão bem sucedida de uma organização se sustenta em três fundamentos: Liderança, conhecimento técnico e método. 

A liderança adota as seguintes premissas: ter os melhores profissionais, treinar à exaustão, criar um bom clima de trabalho e ser generoso com quem merece.

O conhecimento técnico deve ser buscado no mercado, cultivado internamente ou desenvolvido por meio de pesquisa e inovação.

A execução disciplinada do método inclui:

  • definir metas.
  • definir o caminho para alcançá-las por meio da análise.
  • garantir a execução.
  • medir/controlar/monitorar.
  • padronizar os processos melhorados.

Cada um desses fundamentos requer competências que devem ser consideradas no momento da seleção das pessoas que vão exercer funções de gestão. Os aspectos relacionados à liderança são os mais difíceis de tratar, pois dependem em grande parte das características pessoais e são difíceis de mudar. Já o conhecimento técnico, embora possa exigir alguns pré-requisitos, como habilidade em matemática ou de interpretação de desenhos, pode ser ensinado com mais facilidade.  Do mesmo modo, as competências para executar o método são fáceis de transmitir. Apenas uma característica importante – disciplina – pode representar algum problema.

Referência: 1. Revista HSM Management. Dossiê The 3G Way. Maio-junho 2013. p. 96.

Indicadores mais comuns no RH

Imagem de Mohamed Hassan por Pixabay

O Estudo de Indicadores RH 2020, feito pela Carreira Müller, levantou as métricas de RH mais usadas pelas empresas. Os resultados (ver tabela) confirmam a Rotatividade como a preferida pelos profissionais da área, sendo monitorada por 86% dos entrevistados, enquanto o Custo da Rotatividade – indicador considerado mais relevante pela alta direção das empresas – é acompanhado por apenas 16% das organizações.

Também é interessante notar que mais de um terço das empresas acompanha o Índice de Reclamações Trabalhistas, evidenciando a dificuldade de atender uma legislação complexa e sujeita a muitas interpretações.

Tabela – Indicadores apurados pelo RH

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A linguagem do RH influencia sua imagem

Em uma discussão online alguém comentou que um bom departamento de RH é tão importante e crítico quanto um bom departamento de vendas. No entanto, se a afirmação for verdadeira, por que nem todos na organização – especialmente o departamento de vendas – concordam com isso? A função de vendas todo mês lança um relatório listando as vendas totais, as margens brutas de vendas, os clientes ganhos e perdidos, bem como diversos dados financeiros.

O que o RH reporta? Dados típicos incluem número de pessoas, rotatividade, custo operacional, número de pessoas contratadas e treinadas. O que tudo isso mostra? Custos operacionais! Onde está o valor? No início da minha carreira de RH, antes de saber que o RH realmente gerava valor financeiro, mostrei esse tipo de dados a um CEO. Sua resposta foi: “Não posso fazer nada com isso” [1].

O RH mostra evidências de que ele contribui com valor financeiro ou lista simplesmente o tempo, o dinheiro e os recursos gastos? De modo geral a alta gerência associa o esforço do RH à tarefa de deixar as pessoas felizes e não aos resultados do negócio. Isso ocorre basicamente por duas razões:

1º. A linguagem do RH, focada em emoções, não costuma apresentar a objetividade que os números conferem às mensagens. Daí a importância de usar indicadores e resultados numéricos.

2º. O RH mostra a melhora no clima organizacional como resultado de suas ações, presumindo que os demais gestores entendem a vinculação óbvia (para o RH) com os resultados da organização. Assim, deixa de esclarecer de que modo e em quanto as ações efetivamente contribuem para o sucesso da empresa. 

A solução: O RH tem que apresentar as informações de forma mais completa e objetiva, mostrando o ganho para a organização, de preferência em valores monetários, ainda que estimado.

Referência: 1. Texto da Internet; fonte não identificada.

RH Estratégico

Ultimamente está na moda cobrar que o RH deve ser “estratégico” e que deve, inclusive, ter assento na diretoria. Entretanto, isso não é a realidade na maioria das organizações. Então, como proceder?

As opiniões variam e não se pode afirmar que há uma resposta única.

Mas entendemos que o RH, para ser estratégico, ou seja, contribuir efetivamente para que a estratégia da organização seja executada conforme o planejado, deve atender a dois requisitos:

1º – Garantir uma equipe qualificada e adequada aos processos e objetivos maiores (missão, visão, valores, etc.) da organização.

2º – Não existe RH estratégico voltado apenas para dentro da organização. Estratégia tem relação com o ambiente externo.

Embora ainda não haja consenso sobre o que o RH deva fazer para ser estratégico, não há dúvidas que apenas buscar a máxima eficiência nos processos de RH não atendem à necessidade da organização. Como afirmou o professor Michael Porter, em seu artigo “What is Strategy”  [1]: Eficiência operacional não é estratégia.

Na tua opinião, o que o RH de tua empresa deveria fazer ou mudar para ser considerado estratégico? Contribua para o debate comentando.

Referência: 1. Porter, Michael E. What is strategy?. Harvard Business Review, Nov-dec. 1996. Disponível em: http://www.instituteofbusinessstrategy.com/strategy.pdf Acesso em 2.09.19.

Leitura sugerida: Ram Charan: where HR leadership meets the new world of work. Disponível em www.insidehr.com.au/ram-charan-on-where-hr-meets-the-new-world-of-work

Uma reflexão oportuna

O RH teme que uma exceção leve à perda de controle.

Há uma contradição aqui, pois abrir exceções deve ser exatamente o que os recursos humanos fazem, o tempo todo – não porque seja agradável para os empregados, mas porque impulsiona os negócios. Os empregadores mantêm suas melhores pessoas reconhecendo e recompensando seu desempenho diferenciado, não tratando-as da mesma forma que todos os outros. “Se estou dirigindo um negócio, posso dizer quem realmente está ajudando a impulsionar o negócio”, diz Dennis Ackley, consultor de comunicação de empregados. “O RH deve ter a mesma visão. Devemos enviar a mensagem de que valorizamos nossos colaboradores de alto desempenho e estamos focados em recompensá-los e retê-los”.

Fonte: HAMMONDS, Keith H. Why we hate HR.
Fast Company; Aug 2005; 97. pp. 40-47. Disponível em: www.ou.edu/russell/4153/Hammond.pdf

Afinal, qual é o papel do RH?

A missão do RH é garantir uma equipe que ofereça o desempenho necessário ao negócio com o mínimo custo possível. Não quero ser mal interpretado; não estou defendendo a exploração do trabalhador ou, para usar um termo da moda, a precarização do trabalho. Mas, dentro da realidade dos negócios, o custo do pessoal costuma ser significativo e muitas vezes o sucesso da empresa depende desse custo ser bem administrado, o que é responsabilidade básica do RH.

Por essa razão, o RH busca informações sobre o salário de mercado para balizar suas ofertas (ainda que sua estratégia seja pagar, por exemplo, 10% acima da prática do mercado) e faz pesquisas de clima (pois sabe que a produtividade e os resultados dependem de uma equipe satisfeita).

Mas, claramente, a finalidade do RH não é “deixar as pessoas felizes”, como muitas vezes transparece. A gestão de pessoas é uma função de negócio e precisa ser tratada como tal. Assim, é melhor ter um profissional de bom desempenho ganhando mais que dois baratos e de performance sofrível ou oferecer um pacote de benefícios que deixe as pessoas mais satisfeitas e custe menos.

Dave Ulrich, autor do livro Por que Trabalhamos (em coautoria com Wendy Ulrich. Editora Bookman, em 2010), reforça que “o papel do RH não começa com o que o RH quer, mas sim com o que o negócio precisa para ser bem-sucedido” [1].

Veja dois exemplos [2]:

– Uma grande empresa de tecnologia e serviços analisou a rotatividade de funcionários e não gostou do que viu.  Após vários meses, sua equipe de engenharia descobriu alguns aspectos chave para a retenção de funcionários.  Acontece que os funcionários com desempenho médio (aqueles que não pertencem ao grupo dos 10% com melhor desempenho) estão dispostos a permanecer, mesmo que sua remuneração seja reduzida para quase 90% das médias de remuneração.  Os melhores desempenhos, por outro lado, sairão se não virem uma compensação bem acima da média. O impacto dessa descoberta?  Agora, os gerentes podem transferir dólares de remuneração de intermediários para altos desempenhos e melhorar drasticamente a retenção sem grandes alterações nas despesas com a folha de pagamento.

– Uma organização de serviços financeiros analisou a lucratividade de seus serviços e encontrou algumas equipes de vendas que pareciam oferecer lucratividade “acima da média”. Depois de analisar uma grande variedade de dados de RH e de produtos, eles encontraram um conjunto de vendedores mais experientes, mais bem treinados e simplesmente mais conscientes dos negócios dos produtos que estavam vendendo. O resultado: um programa de contratação e treinamento aprimorado, que deve acrescentar milhões aos resultados da empresa.

Serviço: Sugiro a leitura completa da referência 2.

Referências:

1. Revista Melhor: gestão de pessoas. pp. 29 e 30. Ano 20, n° 303.

2. Bersin, Josh. The Datafication of Human Resources. Disponível em https://www.forbes.com/sites/joshbersin/2013/07/19/the-datafication-of-human-resources/#195d156a3318 Acesso em 13.09.19.

Por quê ele pediu demissão?

Uma prática útil para reduzir a perda de colaboradores é uma análise criteriosa dos pedidos de desligamentos. Mas, conseguir as razões verdadeiras para as demissões não é uma tarefa fácil, pois as pessoas não costumam ser sinceras nesse momento. Por essa razão, o ideal é que as consultas possam garantir o anonimato.

Um especialista adota, como estratégia, despersonalizar o motivo, facilitando que o feedback seja mais verdadeiro. Para isso, usa a seguinte questão: Em tua opinião, o que a empresa deveria fazer para reduzir a rotatividade dos colaboradores?

Burger King inova

A Burger King criou um encontro de melhores práticas. Uma vez por mês, os três melhores e os três piores coordenadores de operações (segundo os resultados de turnover do mês anterior) reúnem-se na matriz para uma conversa. “Cuidamos para que esse seja um momento de troca, porque o objetivo não é expor o funcionário, e sim promover o compartilhamento de experiências.” A prática conseguiu, em alguns anos, reduzir a rotatividade em 59%.

Fonte: Exame. Burger King reduz rotatividade. Disponível em https://exame.abril.com.br/negocios/burger-king-reduz-rotatividade/ Acesso em 9.11.19.