Indicador Número de Empregados

Foto de trabalhadores montando armaduras de aço – Clique em “Autorizar imagens” para ver.
Imagem por Peggy und Marco Lachmann-Anke em Pixabay 

O número de empregados é a informação mais básica na gestão de pessoas, uma métrica que deve ser anterior à construção das pirâmides.

O número de empregados (Headcount) é uma estatística importante e o RH frequentemente é cobrado por essa informação porque ela está diretamente associada ao custo da folha, permite determinar o porte da organização e serve para o cálculo de muitos indicadores relacionados à mão de obra. Entretanto, dos pontos de vista técnico e de gestão, o “Número de Pessoas” é uma métrica ruim por ser um valor absoluto e muito abrangente.

O conjunto de trabalhadores de uma empresa inclui os empregados permanentes e temporários, os terceirizados, os aprendizes e os estagiários. Mas, para a métrica Número de Pessoas, interessam apenas os empregados permanentes e temporários, os chamados CLTs.

É surpreendente, mas em empresas grandes é comum que as áreas financeira e de gestão de pessoas respondam com números diferentes à clássica pergunta “Quantos empregados a empresa tem?” [1]. Isso não é um grande problema, mas internamente o RH precisa ter um critério padronizado ou estabelecer que o número oficial é o fornecido por algum dos sistemas, como o da folha de pagamento, por exemplo.

Força de Trabalho Equivalente

No cálculo da maioria dos indicadores que fazem uso da quantidade de pessoas, o Número de Empregados tem sido substituído, com vantagens, pela Força Equivalente de Trabalho (FTE), que corresponde ao número de pessoas trabalhando em tempo integral (40 horas/semana) que teria a mesma carga horária da equipe existente. Assim, duas pessoas que trabalham 20 horas por semana equivalem a uma em tempo integral, ou 1 FTE.

Usamos FTE para “Força de Trabalho Equivalente”, para preservar a mesma sigla do inglês Full Time Equivalent, já amplamente usada no Brasil. Mas outros nomes, como “Número Ajustado de Empregados”, também são usados [2]. A Força de Trabalho Equivalente permite comparações difíceis em um ambiente em que trabalhadores em tempo parcial ou horas reduzidas são cada vez mais comuns. Assim, muitas empresas monitoram a receita gerada por FTE, a remuneração média por FTE e até o custo da área de RH por FTE.

O cálculo da FTE é feito pela soma do total das horas de trabalho normal (horas contratadas) dos empregados de tempo integral e tempo parcial em uma semana dividido por 40. Ou seja:

FTE = total de horas contratadas do total dos empregados por semana/40

Uma alternativa comum consiste em dividir o total das horas de trabalho em determinado período, por exemplo um mês, pelo número de horas que seriam trabalhadas por um empregado contratado para fazer o equivalente a 40 horas por semana nesse mesmo mês.

Nas análises devemos ser cuidadosos com as métricas que adotam o FTE como denominador, lembrando que este número não representa o número real de pessoas da equipe. Outro cuidado é com os diferentes modos de calcular a FTE. A Saratoga, por exemplo, efetua o cálculo com base nas horas trabalhadas, ao invés das horas contratadas. Este tipo de resultado pode distorcer a comparação de indicadores que fazem uso do FTE.

Um exemplo de uso

O tamanho da função RH tem crescido nos Estados Unidos, com os resultados indicando um aumento de 3% desde 2002, resultando em uma relação de 85 empregados para cada profissional de RH em 2003. Na Europa, entretanto, a mudança foi insignificante. Em 2001, a relação de empregados (FTE) para empregados no RH (FTE) era de 88 para 1 e, em 2003, subiu para 90 para 1. Durante esse tempo, os custos por FTE do departamento de RH na Europa cresceram de €1.107,00 em 2001 para €1.135,00 em 2003.

Fonte: PricewaterhouseCoopers. Key trends in human capital: A global perspective. Jan. 2008.

Meta

Exceto nos casos de downsizing, é muito raro que o RH tenha como objetivo alcançar um número determinado de pessoas. Quando a empresa vai ao mercado para contratar ou, ao contrário, faz desligamentos, ela está buscando fazer adequações que, em princípio, não objetivam alcançar um determinado número de empregados. Portanto, a meta do RH deve ser o preenchimento das posições abertas e não alcançar um número definido de empregados.

Dicas

  • Embora valores como o número médio de empregados em determinado período possam ser fracionários, é melhor arredondar e apresentar sempre como um número inteiro.
  • Em vez de destacar apenas a mudança líquida geral, é melhor mostrar a movimentação das pessoas. Colocar os números de empregados no contexto certo permite responder à questão que efetivamente interessa: Há um déficit ou superávit no grupo de pessoas que atendem necessidades específicas como vendas ou produção?

Em resumo

Gente é o foco da gestão de pessoas. Assim, embora o número de empregados seja uma informação importante para os administradores, na prática não costuma ser um indicador por não estar associado a um resultado desejado. O que se quer, na verdade, é produtividade.

Headcount. Se você não mostra quanto custa, vão imaginar pior. Se você não mostra o benefício, poucos vão ver.

Referências

1. Rubenstein, Paul. 3 Ways to Make Headcount Data More Impactful to Your CEO. November 27, 2018. Disponível em https://www.visier.com/clarity/headcount-data-more-impactful-to-ceo/ Acesso em 28.04.19.

2. Assis, Marcelino Tadeu de. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos: usando indicadores demográficos, financeiros e de processos na gestão do capital humano. Qualitymark. Rio de Janeiro. 1ª Edição. 2005.

Aparência importa? Parece que sim.

O que realmente distingue os CEOs do resto de nós, por exemplo?  Em 2010, três professores da Duke’s Fuqua School of Business pediram a aproximadamente 2.000 pessoas que olhassem para uma longa série de fotos.  Algumas mostravam CEOs e outras mostravam não-executivos, e os participantes não sabiam quem era quem. Os participantes foram convidados a dar notas de acordo com o nível de competência que a aparência indicava.  Entre as conclusões do estudo: os CEOs parecem significativamente mais competentes do que os não-CEOs;  CEOs de grandes empresas parecem significativamente mais competentes do que CEOs de pequenas empresas;  e, sendo tudo o mais igual, quanto mais competente um CEO parecesse, mais gordo seria o salário que ele ou ela recebia na vida real.  No entanto, os autores não encontraram nenhuma relação entre o quão competente um CEO era e o desempenho financeiro de sua empresa.

Fonte: They’re Watching You at Work: What happens when Big Data meets Human Resources. The Atlantic magazine. Disponível em https://www.theatlantic.com/magazine/archive/2013/12/theyre-watching-you-at-work/354681/. Acesso em 3.08.19.

Horas extras realizadas ou pagas?

Muitas máquinas têm um limitador de velocidade que impede, por segurança, que elas operem em condições acima daquelas para as quais foram projetadas.

O acompanhamento das horas extras realizadas pelos colaboradores tem o mesmo objetivo. Passado determinado limite (a lei estabelece um máximo de 2 horas diárias), os riscos para a saúde e para a segurança do empregado crescem muito. Essa é a razão principal para monitorar as Horas Extras Realizadas.

Já o acompanhamento das Horas Extras Pagas serve para fazer a gestão do tamanho da força de trabalho. A possibilidade de realizar algumas horas extras permite suportar situações eventuais de sobrecarga de trabalho com uma equipe mais enxuta, mas dificilmente é uma boa solução para uso continuado, pois o custo das horas adicionais é significativamente mais elevado que o das horas normais.

Em tua empresa são acompanhadas as horas extras pagas, as realizadas ou ambas?

RH dá lucro.

Imagem por Tumisu em Pixabay 

O relatório Creating People Advantage [1] mostra que as organizações que contam com um RH eficiente [2] têm resultado econômico duas vezes maior do que aquelas com uma fraca gestão de pessoas.

Com um direcionamento parecido, os pesquisadores da Fundação Instituto de Administração (FIA) [3], da Universidade de São Paulo, vêm, ano após ano, cruzando os resultados produzidos pelas melhores e maiores empresas listadas na revista EXAME, no Guia VOCÊ S/A – As Melhores Empresas para Você Trabalhar, com as que não figuram no ranking. As melhores classificadas têm rentabilidade 37% superior em relação às que ficaram de fora da lista. Eles relatam que nas empresas mais rentáveis os RHs também são mais eficientes; atendem mais colaboradores por funcionário da área, têm melhores índices de retenção de talentos e menores rotatividades.

Referências:

  1. BCG. Creating People Advantage 2014-2015: How to Set Up Great HR Functions. Disponível em:   https://www.bcg.com/publications/2014/organization-human-resources-creating-people-advantage.aspx. Acesso em 28.09.18.
  2. 5 métricas importantes para mostrar a eficácia do seu departamento de recursos humanos. Disponível em: http://risedh.com.br/blog/5-metricas-importantes-para-mostrar-a-eficacia-do-seu-departamento-de-recursos-humanos/. Acesso em 28.09.18.
  3. Como ter uma área de recursos humanos que gera lucro para o negócio? Disponível em: https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/como-ter-uma-area-de-recursos-humanos-que-gera-lucro-para-o-negocio. Acesso em 18.04.16.

Rotatividade ótima

A rotatividade deve ser adequada à estratégia da organização

Um estudo da Towers Watson concluiu que organizações com uma rotatividade intermediária (cerca de 15% ao ano) apresentam produtividade maior que as com resultados elevados (30 a 40%) ou muito baixos (cerca de 5%). Outro aspecto levantado pela pesquisa é que a questão principal não é a quantidade de rotatividade de pessoal, e sim, a qualidade desta rotatividade [1].

A rotatividade ideal é aquela em que a organização consegue reter seu pessoal bem qualificado e substituir aqueles que apresentam deficiência no desempenho. A rigor, o valor ótimo dependerá da situação específica de cada organização e do mercado. Portanto, é importante entender que a rotatividade deve ser adequada às peculiaridades do setor e à estratégia da organização. Logo, é esperado que a rotatividade ótima no varejo seja superior aquela de uma empresa de software, por exemplo.

Referência:

1. Watson Wyatt Insider. Disponível em: http://www.watsonwyatt.com/us/pubs/insider/showarticle.asp?ArticleID=15304 Acesso em 12 set. 2011.

Pessoas, processos e inovação

Uma empresa é uma coleção de processos e conta com dois tipos de colaboradores. Os que executam os processos e os que criam e melhoram os processos. Os primeiros são mãos de obra, ainda que tenham de usar a cabeça, enquanto os  demais são os chamados trabalhadores do conhecimento.

Essa é a regra e, naturalmente, admite exceções. Uma delas inclui os colaboradores envolvidos com os processos de inovação que, naturalmente, exigem o uso de conhecimentos não estruturados. Nesse caso, ter lido uma obra do Isaac Asimov ou apreciado uma pintura de Mondrian pode influenciar seu trabalho e seus resultados. Isso porque mesmo alguns processos – como deve ser o processo de gestão da inovação – ainda que bem estruturados, se beneficiam fortemente de referências que usualmente não são previstas nos planos de cargos.

Então, na gestão de pessoas, a primeira coisa que temos que considerar é qual o público e processo estamos tratando.

Previna o efeito indesejado dos indicadores

No processo de selecionar os indicadores, é importante escolher métricas que ofereçam uma compensação ou balanceamento, para evitar que o empenho em alcançar uma meta leve também a resultados que não são desejados.

Um caso bem conhecido, em que a escolha dos indicadores resultou em um comportamento prejudicial à empresa, é o do Banco Wells Fargo. Associando a lucratividade com o número de clientes, o banco estabeleceu como indicador o “Número de contas”. Sob pressão para a melhora dos resultados desse simples indicador, os empregados passaram a abrir contas não solicitadas. Tudo ia bem até que a prática foi descoberta devido às queixas dos clientes. O escândalo que se seguiu causou sérios prejuízos à organização [1].

Uma solução, para prevenir que o esforço para melhorar um indicador possa prejudicar outros aspectos do processo ou do negócio, é equilibrá-lo com outro. Equilibrar implica selecionar indicadores que se complementam.  As principais abordagens de balanceamento se referem a garantir que medimos ambos:

  • Produção e segurança
  • Quantidade e qualidade
  • Subjetividade e objetividade
  • Eficiência e eficácia

Exemplificando.

O processo de recrutamento e seleção (R&S) objetiva contratar empregados que tenham as competências necessárias para as posições em aberto e adequação à cultura da empresa. Se o RH é bem sucedido na seleção, a pessoa ficará algum tempo na empresa, caso contrário pedirá demissão ou logo será desligada. Esse aspecto pode ser avaliado pelo indicador Retenção 90 dias. Mas uma meta exigente para esse indicador pode levar o RH a demorar muito para conseguir o colaborador ideal. Então, podemos equilibrar a “qualidade” com a “velocidade” da contratação pela adoção de mais um indicador como o Tempo para Contratar. Desse modo, após um período de aprendizado, podemos escolher as metas para esses indicadores de modo a buscar o equilíbrio entre rapidez e qualidade que melhor atendam às necessidades da organização.

Referência:

1. Brown, Mark G. Be Careful What You Measure. Acesso em 3.03.19.

Fundamentos da boa gestão

Fala-se muito em liderança, mas a verdade é que não é suficiente para uma boa gestão. O RH precisa estar consciente disso ao montar sua estratégia de contratação e alocação de talentos. Saiba mais nesse texto publicado na revista HSM [1].

Na abalizada opinião do Prof. Vicente Falconi, a gestão bem sucedida de uma organização se sustenta em três fundamentos: Liderança, conhecimento técnico e método. 

A liderança adota as seguintes premissas: ter os melhores profissionais, treinar à exaustão, criar um bom clima de trabalho e ser generoso com quem merece.

O conhecimento técnico deve ser buscado no mercado, cultivado internamente ou desenvolvido por meio de pesquisa e inovação.

A execução disciplinada do método inclui:

  • definir metas.
  • definir o caminho para alcançá-las por meio da análise.
  • garantir a execução.
  • medir/controlar/monitorar.
  • padronizar os processos melhorados.

Cada um desses fundamentos requer competências que devem ser consideradas no momento da seleção das pessoas que vão exercer funções de gestão. Os aspectos relacionados à liderança são os mais difíceis de tratar, pois dependem em grande parte das características pessoais e são difíceis de mudar. Já o conhecimento técnico, embora possa exigir alguns pré-requisitos, como habilidade em matemática ou de interpretação de desenhos, pode ser ensinado com mais facilidade.  Do mesmo modo, as competências para executar o método são fáceis de transmitir. Apenas uma característica importante – disciplina – pode representar algum problema.

Referência: 1. Revista HSM Management. Dossiê The 3G Way. Maio-junho 2013. p. 96.

Indicadores mais comuns no RH

Imagem de Mohamed Hassan por Pixabay

O Estudo de Indicadores RH 2020, feito pela Carreira Müller, levantou as métricas de RH mais usadas pelas empresas. Os resultados (ver tabela) confirmam a Rotatividade como a preferida pelos profissionais da área, sendo monitorada por 86% dos entrevistados, enquanto o Custo da Rotatividade – indicador considerado mais relevante pela alta direção das empresas – é acompanhado por apenas 16% das organizações.

Também é interessante notar que mais de um terço das empresas acompanha o Índice de Reclamações Trabalhistas, evidenciando a dificuldade de atender uma legislação complexa e sujeita a muitas interpretações.

Tabela – Indicadores apurados pelo RH

Deseja ajuda para escolher e analisar os indicadores e obter melhores resultados? Podemos ajudar. Conheça nosso serviço.

A linguagem do RH influencia sua imagem

Em uma discussão online alguém comentou que um bom departamento de RH é tão importante e crítico quanto um bom departamento de vendas. No entanto, se a afirmação for verdadeira, por que nem todos na organização – especialmente o departamento de vendas – concordam com isso? A função de vendas todo mês lança um relatório listando as vendas totais, as margens brutas de vendas, os clientes ganhos e perdidos, bem como diversos dados financeiros.

O que o RH reporta? Dados típicos incluem número de pessoas, rotatividade, custo operacional, número de pessoas contratadas e treinadas. O que tudo isso mostra? Custos operacionais! Onde está o valor? No início da minha carreira de RH, antes de saber que o RH realmente gerava valor financeiro, mostrei esse tipo de dados a um CEO. Sua resposta foi: “Não posso fazer nada com isso” [1].

O RH mostra evidências de que ele contribui com valor financeiro ou lista simplesmente o tempo, o dinheiro e os recursos gastos? De modo geral a alta gerência associa o esforço do RH à tarefa de deixar as pessoas felizes e não aos resultados do negócio. Isso ocorre basicamente por duas razões:

1º. A linguagem do RH, focada em emoções, não costuma apresentar a objetividade que os números conferem às mensagens. Daí a importância de usar indicadores e resultados numéricos.

2º. O RH mostra a melhora no clima organizacional como resultado de suas ações, presumindo que os demais gestores entendem a vinculação óbvia (para o RH) com os resultados da organização. Assim, deixa de esclarecer de que modo e em quanto as ações efetivamente contribuem para o sucesso da empresa. 

A solução: O RH tem que apresentar as informações de forma mais completa e objetiva, mostrando o ganho para a organização, de preferência em valores monetários, ainda que estimado.

Referência: 1. Texto da Internet; fonte não identificada.