Pesquisa de satisfação inovadora

A American Airlines substituiu as tediosas e complexas pesquisas de satisfação do atendimento, que geralmente confundem a qualidade do atendimento telefônico (atenção, cortesia, etc.) com o resultado obtido (o problema que ocasionou o contato foi ou não solucionado), por uma única pergunta: “Em teu próximo atendimento na American você gostaria de ser atendido pela mesma pessoa?”.

Um solução simples, objetiva e com resposta mais fácil de analisar.

Gerenciando o Absenteísmo

O custo das faltas, justificadas ou não, se reflete na rentabilidade das organizações. Ainda assim, de modo geral o absenteísmo não é tratado com a devida importância.

Um levantamento feito pelo instituto de pesquisa GFK [1] baseado em 1.000 entrevistas telefônicas, em várias cidades brasileiras, concluiu que 2 em cada 10 brasileiros faltam ao trabalho e que 21% faltam ao menos uma vez por mês. O mais surpreendente é que a maioria dos entrevistados avalia que a ausência não traz impactos para sua carreira profissional. Em 86% dos casos, os funcionários não têm desconto no salário, 98% dos entrevistados não têm advertência e 68% declaram que não impacta em promoção futura.

O absenteísmo médio nas empresas do Paraná, em 2017, foi de 1,9% do tempo [2]. Isso corresponde a aproximadamente uma falta a cada dois meses; este resultado é bem melhor que o da amostra da pesquisa GFK mas, ainda assim, elevado e merecedor de atenção por parte dos gestores.

Referência:

1 – Pesquisa “Medicina Personalizada: a visão do brasileiro”, realizada em parceria com a HSM, Roche e Hospital Sírio-Libanês, citada na HSM Management. jan/fev 2011. p. 149.

2 -Bachmann & Associados. Benchmarking Online de Indicadores de RH: Dados de 2017. Disponível em www.indicadoresrh.com.br. Curitiba. 2018.

Qualidade da Contratação

Moça se apresentando

Imagem: Pixabay – RobinHiggins

A medida “Qualidade de Contratação” tem diferentes significados para diferentes organizações. Mas, um estudo de 2010 da Aberdeen [1] concluiu que a “Satisfação do gerente contratante” e o “Desempenho dos novos contratados” são as duas medidas mais frequentemente usadas para a avaliação da métrica.

Fonte:

1 – Aberdeen Group. Workforce Analytics: Key to Aligning People to Business Strategy. June 2011. p. 6.

A tendência são as Pulse Surveys

O estudo Melhores Práticas de Clima e Engajamento, da consultoria Willis Towers Watson [1] afirma que 73%, das 261 empresas brasileiras entrevistadas, realizam pesquisas com empregados (dessas, 52% anualmente e 37% a cada dois anos).

No entanto, 63% já perceberam a necessidade de conduzir pesquisas menores e mais frequentes (as chamadas pulse surveys). Hoje, apenas 25% realizam esse tipo de pesquisa. Ouvir os funcionários com mais frequência permite que as empresas e os líderes estejam mais bem preparados para priorizar e tomar decisões com perspectiva do que irá impactar mais o engajamento.

Fonte: 1. Revista Melhor. Abril 2018. p. 26.

Veja também: Escalas binárias (duas opções são suficientes)

Relação indevida

Rotatividade

Levantamento feito pela Society for Human Resource Management  [1] com 566 empresas, em 2010, mostrou que mais da metade (51%) usa os resultados da Rotatividade para monitorar a satisfação dos empregados com o trabalho. Isto não é, entretanto, uma boa prática, pois a medida inclui desligamentos feitos por iniciativa da empresa, por óbitos e outras causas que não guardam relação com a qualidade do ambiente de trabalho.

Mas, se a Rotatividade Geral não é adequada para avaliar o Clima Organizacional, serve para quê?

  • Para gerir os custos da substituição das pessoas.
  • Para gerenciar a perda de conhecimento, inclusive o tácito (incluindo o relacionamento com os clientes e colegas).
  • Para prever o número de desligamentos provável em um determinado período. Assim, é útil para planejar as contratações que terão de ser feitas.
  • Para medir a perda de capital intelectual da organização.

Ao invés da Rotatividade, a satisfação dos empregados pode ser melhor avaliada pela Rotatividade Voluntária, que considera apenas os empregados que deixaram a organização por iniciativa própria. Mas, ainda assim, o indicador pode refletir mais a disponibilidade de boas ofertas no mercado do que a efetiva insatisfação com a empresa. Logo, o melhor seria uma medida direta, fazendo uma Pesquisa de Clima que, entre outros benefícios, irá ajudar a identificar os pontos específicos nos quais são necessárias melhorias.

Fontes:

  1. www.shrm.org/Research/SurveyFindings/Articles/Documents/10-0252%20JobSatSR_TextFNLlowrez.pdf. Em 30.07.10.
  2. Bachmann & Associados. Apostila do curso Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão. 2017.

Melhores Empresas para Trabalhar – Paraná – 2016

GPTW - PARAN_ 2016

As 11 empresas com sede no Paraná que estão entre as melhores para trabalhar, segundo a edição 2016 da pesquisa GPTW:

  1. Gazin
  2. Volvo
  3. Apetit Serviços de Alimentação
  4. Electrolux
  5. Lojas MM
  6. Sicoob Metropolitano
  7. Pormade Portas
  8. Sicoob Norte PR
  9. Moinho Globo
  10. Neovia Infraestrutura
  11. Perkins Motores

Fonte: Gazeta do Povo, disponível em http://www.gazetadopovo.com.br/economia/pos-e-carreira/parana-tem-11-empresas-entre-as-150-melhores-para-trabalhar-no-pais-0l7dwv84cfo1osr2pmgnd2qty

Retenção ou Rotatividade. Qual métrica usar?

Turnover nuvem

Boa parte das empresas acompanha a Retenção 90 dias e tenta melhorar o resultado do indicador por meio de medidas para agradar o funcionário. Errado!

A Retenção 90 avalia a adequação entre a empresa e o empregado. Reflete, portanto, o desempenho do processo de seleção e recrutamento. Para avaliar se a empresa está tratando bem o colaborador, os indicadores apropriados são a Rotatividade Voluntária e as pesquisas de clima.

Absenteísmo – Uma boa prática

Absenteísmo

O TransBank concede 20 horas anuais para os colaboradores resolverem problemas pessoais. Devido a essa e outras boas práticas de RH, o banco tem um absenteísmo anual de 1,5%, ante 15% no setor*.

Essa abordagem permite que o empregado faça uma melhor gestão do tempo. Assim, ao invés de usar um “atestado” e faltar um dia, ele faz uso do período necessário para uma consulta ou exame, por exemplo. A relação de confiança também traz benefícios para a empresa.

Fonte: * – HSM Management. Set-out 2013. p. 131.

Colaborador feliz traz lucro

Muitas organizações medem o moral dos empregados, mas, frequentemente, apenas para parecerem politicamente corretas.  Através de técnicas de correlação, a Echo Engineering [1] descobriu que seus clientes mais satisfeitos eram aqueles atendidos pelos empregados com o moral mais elevado. Assim, o moral não é justificado apenas por si, mas passou a ser importante na estratégia de sucesso da empresa.

A satisfação do empregado leva à retenção, produtividade e à satisfação dos clientes. Pesquisas realizadas por Benjamin Schneider e David Bowen, em 1985, levaram a conclusão de que há de fato uma relação direta entre a satisfação dos clientes e a dos funcionários [2].

Isto também foi comprovado, quantitativamente, por Anthony J. Rucci, que liderou um estudo em 800 lojas da Sears durante 5 anos, para avaliar a conexão entre comprometimento de funcionários, fidelidade dos clientes e lucratividade. O levantamento mostrou que, a um aumento de 5 pontos na satisfação dos colaboradores, correspondeu um ganho de 1,3 pontos percentuais na satisfação dos clientes e um aumento de 0,5% na receita [3].

1 Kaplan., Robert S.; Norton, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

2. Gonçalves, Revista RAE, jan/mar 2000.

3. HSM Management. Por que odiamos o RH. Março-abril 2006. p. 133.

Gerenciando o clima organizacional

Na gestão dos recursos humanos, é conveniente saber que a geração de expectativas influencia significativamente o clima organizacional. Não podemos, com facilidade, oferecer muitos benefícios mas podemos gerenciar a criação de expectativas não realistas, por meio de uma comunicação transparente e honesta.

Isto pode ser melhor compreendido por meio da “equação da felicidade”, apresentada por Chip Conley (www.ted.com/talks/podtv/id/889). Ele explica que a felicidade é maior quando as pessoas “desejam aquilo que têm” e menor quando as pessoas buscam “ter aquilo que desejam”. Assim:

Felicidade =  Desejar o que tem

Ter o que deseja