Eficácia no recrutamento e seleção

Conjunto de homens de neg´pcio em que uma mão escolhe um

Para avaliar a eficácia do Processo de Recrutamento e Seleção, a Catho [1] usa os indicadores:

  • Tempo para contratar
  • Custo para contratar
  • Qualidade da contratação

Em uma visão mais abrangente, Jac Fitz-enz [2] recomenda que se meça :

  • Tempo de resposta
  • Tempo para preencher a vaga
  • Custo de contratação
  • Taxa de aceite
  • Qualidade das contratações

Mas, o “Custo para Contratar” e o “Tempo para Contratar” são indicadores que contam apenas parte da história e não devem ser, de modo algum, os mais importantes na gestão dos processos de recrutamento e seleção.

Uma seleção rápida e barata, que inclusive pode ser feita por profissionais pouco preparados, pode levar a organização a contratar pessoas inadequadas que serão desligadas em curto período de tempo. Isso traz custos financeiros para a empresa e emocionais para a equipe; mas, pode ser ainda pior, o profissional inadequado pode “ir ficando” ainda que não ofereça o que a empresa poderia ter pelo mesmo custo. Logo, é fácil imaginar que a melhor prática seria considerar os custos da contratação e também os benefícios que o contratado pode trazer à organização ao longo de sua vida na empresa.

Esse indicador é o “Retorno sobre o Investimento” (ROI, na sigla em inglês) que, embora na maioria dos casos exija algumas estimativas, é sem dúvida uma referência mais adequada para avaliar e direcionar o processo de recrutamento e seleção.

Sendo assim, porque o RH insiste em usar o “Custo para Contratar” como o indicador chave da atividade? A McKinsey [3] dá uma pista ao afirmar que os gestores de RH têm dificuldades para medir os impactos da função na organização e preferem uma métrica fácil de calcular.

Parece evidente que economizar alguns reais na contratação e conviver com um profissional errado por muitos anos, o que certamente terá um custo bem maior, não é a melhor opção. Um levantamento do Boston Consulting Group [4] indica que empresas que contratam bem – e isso certamente não é contratar mais barato – têm margem de lucro duas vezes maior que as empresas que não concentram esforço nessa atividade.

Essa é uma análise importante que o gestor de RH deve fazer para estabelecer as diretrizes e o processo de contratação da organização.

Referências:

  1. Comunicação de Thomas A. Case, de 5.3.07
  2. Fitz-enz, Jac e Davison, Barbara. How to Measure Human Resources Management. McGraw-Hill. 2002. 3rd edition. p. 103.
  3. Green, David. Cost Per Hire: It’s the wrong recruiting metric, Gromit. Disponível em:
    https://www.linkedin.com/pulse/20141204082733-12091643-time-to-cure-cost-per-hire-myopia/ Acesso em 6.07.18.
  4. Boston Consulting Group. Realizing the Value of People Management: From Capability to Profitability. Disponível em: www.bcg.com/publications/2012/people-management-human-resources-leadership-from-capability-to-profitability.aspx. Acesso em 6.07.18.

Benchmarking deve ser feito com cuidado

Recrutamento

O Instituto Saratoga estudou as práticas de contratação por 10 anos e encontrou a relação de recrutadores para requisições variando de 1:3 a 1:100, dependendo do nível de serviço oferecido pelo RH.

Fonte: Fitz-enz, Jac e Davison, Barbara. How to Measure Human Resources Management. McGraw-Hill. 2002. 3rd edition.

Mercado de trabalho aquecido

Dados de uma pesquisa realizada recentemente pela Fundação Dom Cabral, com executivos de empresas de grande porte de todo o Brasil, revelam que 92% dos empregadores encontram dificuldades para preencher vagas com profissionais qualificados.

A pesquisa revelou que os principais obstáculos são a escassez de profissionais capacitados (81% dos casos), a falta de experiência na função (49%) e deficiência na formação básica (42%).

Fonte: Revista Melhor – gestão de pessoas. Editora: Segmento. Ano 21, n° 309. Agosto, 2013. Caderno especial da ABRH-PR. p. 2.

Empresas e a visão sobre as pessoas

Executivos enfileirados como militares. Um se destaca.Há duas filosofias corporativas quanto à geração de estrelas. De um lado, estão as empresas que creem que o talento é inato: ou se tem, ou não. De outro, as que se preocupam em nutrir o talento, as que consideram que uma estrela pode ser desenvolvida.

São dois modelos básicos e determinam como uma empresa se organiza, o que pensa sobre contratação, retenção, motivação, remuneração e recompensas.

As empresas que desenvolvem o talento investem mais nas pessoas e criam mais estrelas do que as que pensam que talento é inato.

Você sabe como tua empresa pensa? As estratégias de seleção e capacitação estão alinhadas com a abordagem?

Fonte: Revista HSM Management, Nov/dez 2011. p. 95 a 96.