O desdobramento serve para traduzir e alinhar os objetivos organizacionais e dos principais indicadores de desempenho (KPIs) desde o nível estratégico até os níveis operacionais ou individuais.

Em inglês é usual se referir ao desdobramento usando o termo “cascading”. Entretanto essa palavra é inadequada, por sugerir uma ação exclusivamente de cima para baixo, o que não é a prática mais saudável. Afinal, existe uma diferença entre replicar as medidas para os níveis organizacionais mais baixos ou repensar o que precisa ser feito em cada nível – e que deve ser medido – para alcançar os objetivos maiores da organização.

Há vários mecanismos para promover o desdobramento dos indicadores. Seguem dois:

1. Decomposição por definição matemática.

Cada unidade organizacional adota como métrica o mesmo indicador da unidade maior, mas restringe a abrangência à parte do sistema que está sob sua influência. Do mesmo modo que não se faz um carro juntando uma porção de carrinhos, esta alternativa normalmente é pouco eficaz. Afinal, não faz sentido que muitos objetivos corporativos sejam desdobrados de forma linear para todas as unidades e áreas ou departamentos. Por exemplo, a meta de redução de 5% dos custos no ano estabelecida para o setor de compras não deve se aplicar igualmente ao de pesquisa e desenvolvimento, o que infelizmente acontece com frequência nas empresas.

2. Decomposição por causa ou motivo.

Nesse caso os indicadores dos diversos níveis medem coisas diferentes, mas contribuem para o resultado do indicador de nível mais alto. Por exemplo, a área de vendas contribui para a lucratividade ampliando as vendas, enquanto a área de produção apoia o esforço por meio da redução de desperdícios. Em resumo, cada nível, área ou departamento faz uma análise de como pode contribuir para que a organização alcance os objetivos determinados pelos indicadores do nível hierárquico mais elevado.

Assim, embora o objetivo de um time de futebol seja fazer gols para ganhar o jogo, os objetivos individuais dos jogadores não são os mesmos. Aqueles que ficam na defesa são tão importantes quanto os artilheiros, mas suas responsabilidades e metas são outras. O mesmo ocorre em uma organização. Então não faz sentido que muitos objetivos corporativos sejam desdobrados de forma linear para todas as unidades e áreas ou departamentos.

Exemplo de desdobramento de Indicadores

Nível hierárquico	Indicadores
Diretor	EBITDA
Gerente geral	Fator de Utilização
Gerente industrial	Média Mensal da Produção Diária e Eficiência Operacional
Supervisor	Produção Diária e Execução do Programa de Treinamento
Operador	Relatórios de Ocorrência Anormal (ROAs)*

Dicas úteis para o desdobramento de métricas

• Certifique-se que os vários níveis da organização não estão apenas clonando os indicadores dos níveis superiores, ou seja, criando pequenas versões dos mesmos indicadores.
• Analise as diversas unidades organizacionais para determinar quais resultados são necessários para que a organização como um todo alcance seus objetivos.
• Comece estabelecendo os indicadores sobre o processo mais amplo e, só depois, desça para os aspectos ou resultados mais localizados.
• Apoie as pessoas – gestores e colaboradores – na escolha dos indicadores que medem tais resultados.
• Lembre que indicadores operacionais não precisam, necessariamente, ser desdobramentos dos estratégicos.

Em resumo, os indicadores estratégicos devem ser desdobrados de cima para baixo, pois é no topo da organização ou da unidade que se define a estratégia. Mas os indicadores operacionais devem ser estabelecidos de forma participativa e descentralizada; ou seja, devem ser escolhidos por quem tem a responsabilidade de executar.

Escada se lava de cima para baixo. Djane M. Schreiber

Post de abril/20, atualizado em abril22