Scrum: a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo

O livro descreve a criação do Scrum, um método de trabalho para produção de software com alta produtividade, em 1993. E de como ele evoluiu para outras áreas em que a gestão de projetos podia trazer benefícios, tanto na indústria quanto na oferta de serviços.

Para esclarecer os pontos importantes, o criador do Scrum descreve vários casos de sucesso em empresas e em organizações de governo e não governamentais em que usou o novo modo de trabalhar, mas cita também casos que geraram algum aprendizado.

Ele começou com o chamado “Manifesto Ágil”, no qual declarou os seguintes valores: indivíduos em vez de processos; produtos que de fato funcionem em vez de documentação dizendo como deveriam funcionar; colaboração com o cliente em vez de negociação com ele; e responder às mudanças em vez de seguir um plano. Ele afirma que o Scrum é uma estrutura para pôr em prática esses valores, e não uma metodologia.

Para a criação ele usou o aprendizado que teve na Força Aérea, fundamentado em quatro pontos: Observar, Orientar, Decidir e Agir. Sendo mais específico: observar a região-alvo, planejar o melhor caminho para entrar na zona de ataque e a melhor rota de fuga e, por fim, agir de forma decisiva com base nos instintos e no treinamento recebido.

Um dos testes que aplica para verificar se um grupo trabalhando com o Scrum está no caminho certo é perguntar, digamos, a um analista de redes: “Você faz parte de qual equipe?” Se a resposta mencionar o produto em que está trabalhando (por exemplo, automação ou integração), em vez da sua especialidade (engenharia de redes), ele é aprovado. Quando um especialista se identifica com sua especialidade, mais do que com o produto que está desenvolvendo, ele sabe que ainda há trabalho pela frente.

Ao fim de cada dia, o Scrum Master, encarregado do comando do processo, faz uma reunião de avaliação com as seguintes perguntas a cada integrante:

1. O que você fez ontem para ajudar a equipe a concluir o sprint?

2. O que você fará hoje para ajudar a equipe a concluir o sprint?

3. Quais obstáculos estão atrapalhando a equipe?

E só. A reunião se resume a isso. Se ela demorar mais de quinze minutos, está sendo realizada de modo errado. O objetivo é fazer com que toda a equipe saiba exatamente como tudo está se desenrolando no sprint.

E para a poiar a regra de que todos têm de participar ativamente, as reuniões são em pé.

Seguem alguns trechos esclarecedores:

O primeiro passo quando se está implementando o Scrum é criar uma lista de tarefas, que também podemos chamar de backlog.

Não é só porque a multifuncionalidade pode gerar ótimos resultados que você deve bancar o Noé e pegar dois indivíduos de cada área para a sua equipe. Essa dinâmica só funciona bem em grupos pequenos. Os dados mostram que, se mais de nove pessoas são incluídas em uma equipe, a velocidade diminui.

Toda quinta-feira, eles se reúnem e olham para a imensa lista de coisas a fazer, desde montar um protótipo de um novo painel até testar as lanternas de seta [de um novo modelo de carro]. A lista é ordenada de acordo com o nível de prioridade das tarefas, então o grupo diz: “Certo, levando em conta a lista, quantos desses itens podemos fazer esta semana?” Com “fazer” eles querem dizer “terminar” – finalizar o item.

Um elemento crucial de um sprint é que, assim que a equipe se compromete com aquilo que realizará, as tarefas sejam fixas. Nada mais pode ser acrescentado por alguém de fora da equipe.

O quadro é dividido em algumas colunas: “A fazer”, “Fazendo” e “Feito”. A cada sprint, a equipe da empresa põe na coluna “A fazer” a maior quantidade possível de post-its que eles acreditam que conseguirão realizar naquela semana. Conforme os dias passam, um integrante da equipe pega uma dessas tarefas e a passa para a coluna “Fazendo”. Quando a atividade é finalizada, ela é movida para a coluna “Feito”. Todos os membros da equipe podem ver no que os outros estão trabalhando em determinado momento.

Para que passe para a coluna “Feito”, o produto precisa estar completo, pronto para ser utilizado pelo cliente.

A essência do Scrum é o ritmo.

Uma das principais coisas que fazíamos com cada post-it era escrever não só o que precisava ser criado, mas também como saberíamos quando aquilo estivesse pronto.

Existem apenas três funções no Scrum. Ou você é parte da equipe e realiza o trabalho, ou é um Scrum Master e ajuda a equipe a determinar como realizar o trabalho de uma maneira melhor, ou você é um Product Owner, que se relaciona intimamente com o cliente e ajuda a definir as prioridades na execução.

Quando receberem o seu produto, o seu serviço ou uma mudança em suas vidas, as pessoas vão informar quais são os próximos itens mais valiosos. Em seguida, desenvolva 20% deles e entregue de novo. E de novo.

O “Bobo Sábio” é a pessoa que faz perguntas desconfortáveis ou traz à tona verdades desagradáveis. Nem sempre é fácil conviver com esses indivíduos, pois podem ser considerados causadores de problemas ou os outros podem pensar que eles não se integram à equipe, mas esse tipo de pessoa precisa ser cultivado e utilizado.

Não busque as pessoas ruins; procure os sistemas ruins que as recompensam por agir dessa maneira.

Um mantra do Scrum é “se cometer um erro – e todo mundo os comete –, corrija-o no momento em que ele for detectado”, que ele justifica afirmando que a “Perda causada pela mudança de contexto” é puro desperdício e que “se você tem cinco projetos, 75% do seu trabalho vai para o lixo”.

Para enfatizar a importância de focar um trabalho por vez, recomendada pelo Scrum, ele cita “O psiquiatra Glenn Wilson selecionou quatro homens e quatro mulheres e testou o QI deles em condições tranquilas e em situações de distração (telefones tocando, e-mails chegando). Durante os testes, ele mediu a condutância da pele, os batimentos cardíacos e a pressão arterial dos participantes. Curiosamente, o QI médio dessas pessoas caiu mais de dez pontos quando elas foram postas em ambientes que as distraíam. Um dado ainda mais interessante é que a queda foi maior nos homens do que nas mulheres. (Talvez, por algum motivo, as mulheres sejam mais habituadas à distração)”.

Nota pessoal: O resultado não me surpreende. A histórica responsabilidade das mulheres com a casa e com as crianças fez com que elas sejam mais bem equipadas para a multitarefa que os homens, embora também percam alguma eficiência com isso.

Criticando a abordagem tradicional de gestão de projetos, com Diagramas de Gantt etc., ele afirma: “o planejamento em si se torna mais importante do que o plano. E o plano se torna mais importante do que a realidade. Nunca se esqueça disto: o mapa não é o terreno.

Os seres humanos são péssimos em fazer estimativas de quanto trabalho algo vai dar. Então ele sugere uma interessante técnica de dimensionamento relativo, ou seja, comparar as tarefas umas com as outras dando um número como: 1, 2, 3, 5, 8, 13. Cada número da série é a soma dos dois anteriores. Ele acredita que o uso desses números, conhecidos como “sequência de Fibonacci” é vantajoso sobre alternativas. Operacionalmente, ele recomenda a seguinte técnica para estimar os esforços para execução: 

“Cada pessoa tem um baralho de cartas com estes interessantíssimos números de Fibonacci: 1, 2, 3, 5, 8, 13 etc. Escolhe-se uma tarefa por vez para ser avaliada. Então, cada integrante do grupo separa a carta que considera corresponder à quantidade de esforço exigida por aquela tarefa e a coloca virada para baixo na mesa. Em seguida, todo mundo vira sua carta ao mesmo tempo. Se as opiniões de todos estiverem a uma distância de até duas cartas umas das outras (digamos, há um 5, dois 8 e um 13), a equipe apenas soma esses números, tira a média (neste caso 6,6) e passa para o próximo item. Lembre-se de que estamos falando de estimativas, não de cronogramas rígidos. Além disso, trata-se de previsões. Esse método incrivelmente simples evita qualquer tipo de comportamento de ancoragem, como o efeito de contágio ou o efeito halo, e permite que toda a equipe compartilhe seus conhecimentos a respeito de determinada tarefa. No entanto, é fundamental que as previsões sejam feitas pelo grupo que executará o trabalho.

O autor oferece uma explicação interessante para o PDCA:

“Taiichi Ohno, da Toyota, disse: “O desperdício é mais um crime contra a sociedade do que uma perda nos negócios.” Ele usou as seguintes palavras em japonês: Muri, o desperdício causado pela irracionalidade; Mura, o desperdício causado pela inconsistência; e Muda, o desperdício causado pelos resultados. Essas ideias se alinham com o ciclo PDCA de Deming: Plan [planejar], Do [fazer], Check [verificar], Act [agir]. Planejar significa evitar o Muri. Fazer significa evitar o Mura. Verificar significa evitar o Muda. E Agir se refere ao ímpeto, à motivação e à determinação de fazer tudo isso”. p. 88 de 268.

E faz uso de algumas citações:

“As pessoas não realizam multitarefas porque são boas nisso. Elas o fazem porque são mais distraídas. Têm dificuldade para inibir o impulso de se dedicar a outra atividade.” – David Sanbonmatsu

“Aquele que defende tudo acaba não defendendo nada.” – Frederico II da Prússia (Frederico, o Grande)

Tal Ben-Shahar, professor que ministrava a disciplina mais popular na Universidade Harvard, chamada psicologia positiva, escreve em seu livro Seja mais feliz: “Nós não somos recompensados por desfrutar a jornada em si, mas pela conclusão bem-sucedida de uma jornada. A sociedade recompensa resultados, não processos; chegadas, não viagens.”

Em resumo

É uma leitura interessante – embora um pouco repetitiva – e útil para pessoas envolvidas em projetos de qualquer natureza.

Livro lido em dez/22.

Net Promoter Score – Uma visão rápida

Imagem de Freepik

O Net Promoter Score (NPS) [1] , introduzido em 2003 pela Harvard Business Review [1], é uma dos modos mais simples e eficazes de medir a percepção dos clientes.

O pressuposto da metodologia é de que, para avaliar a lealdade dos clientes  basta fazer uma única pergunta: “Qual é a probabilidade de você recomendar esta empresa para um amigo ou colega?”.

Após a coleta dos dados, são levantados os percentuais dos clientes que são possíveis detratores (escores entre 0 e 4), dos considerados neutros (escores entre 5 e 8) e dos promotores, que indicariam a empresa aos amigos e familiares (escores 9 ou 10), permitindo a categorização em três grupos:

Promotores

Estão satisfeitos com o produto ou serviço e divulgam positivamente a empresa

Neutros

Embora satisfeitos, não mostram estímulo para referenciar a empresa.

Detratores

Insatisfeitos, podem fazer propaganda negativa, prejudicando a imagem da empresa no mercado.

O resultado é obtido pela fórmula:

NPS = % de promotores – % de detratores

Os neutros são ignorados, por não influenciarem positiva ou negativamente o comportamento das pessoas.

A pior pontuação possível é -100 (se todos forem detratores e derem escores igual ou inferiores a 4) e a melhor é +100 (se todos forem promotores). A maioria das empresas tem pontuações entre 5 e 10 pontos, enquanto as melhores estão entre 50 e 80 [2]. Ainda que o NPS seja uma diferença de percentuais, o costume é apresentar o resultado como uma quantidade de pontos.

O NPS permite comparar tanto empresas como produtos e observar as variações ao longo do tempo. Um valor adicional pode ser dado pelo feedback qualitativo fornecido pelos respondentes. Então, é comum incluir um espaço para a resposta, não obrigatória, à pergunta aberta: “Qual é o motivo da sua pontuação?”.

employee Net Promoter Score
O employee Net Promoter Score (eNPS), que derivou do NPS, tem sido usado para medir o engajamento dos colaboradores de modo simples e eficaz. É obtido pela resposta a uma única pergunta: “De 0 a 10, qual a probabilidade de você recomendar um familiar ou amigo qualificado para uma vaga na empresa?” Ref.: BACHMANN, Dórian L. Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: obtendo e comunicando resultados. 1ª ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2023.

Exemplo de cálculo

Usando o formulário

Por favor, marque de 0 a 10, a probabilidade de você recomendar a ACME para um amigo ou colega.
012345678910
           
Qual é o motivo da sua pontuação?

uma pesquisa com 50 clientes obteve as seguintes respostas.

Por favor, marque de 0 a 10, a probabilidade de você recomendar a ACME para um amigo ou colega.
012345678910
623043725117

Portanto,

Detratores = 15 pessoas ou 30,0%

Neutros = 17 pessoas ou 34,0%

Promotores = 18 pessoas ou 36,0%

NPS = Promotores – Detratores

NPS = 36,0 – 30,0 = 6,0

Logo, a empresa obteve um NPS de 6 pontos, considerado bom, mas com bastante espaço para melhoria.

As metas devem ser estabelecidas buscando sempre melhorar a série histórica, lembrando que o desafio cresce à medida que os resultados melhoram.

Análise dos resultados

A análise deve observar dois aspectos:

1º – A comparação com os resultados obtidos anteriormente.

2º – Os aspectos, positivos ou negativos, que se repetem nos comentários feitos pelos respondentes.

Em resumo

O NPS é uma métrica fácil de obter, por ser baseada em uma única pergunta. Embora não forneça tantas informações como outras metodologias, é eficaz para medir o efeito dos esforços para aumentar a satisfação dos clientes.

Referências

1. REICHHELD, F. F. The One Number You Need to Grow. Harvard Business Review, 2003. Disponível em: https://hbr.org/2003/12/the-one-number-you-need-to-grow. Acesso em: 15 janeiro 2021.

2. WEST, Mike. Net Promoter Score (NPS) Won’t Work for HR, Net Activated Value (NAV) Will. Julho de 2016. Disponível em https://www.linkedin.com/pulse/net-promoter-score-nps-wont-work-hr-activated-value-nav-mike-west/ Acesso em 14.5.24.

Nota[1] – NPS, Net Promoter e Net Promoter Score são marcas registradas da Bain & Company, Inc., Satmetrix Systems, Inc. e Fred Reichheld.

Um jeito prático de estabelecer metas – Adicionando uma dose de desafio

Desenho de diversos alvos e apenas um deles com uma seta no centro.
Uma prática comum para estabelecer uma meta anual é partir do resultado  médio do ano anterior e acrescentar uma dose de desafio. Mas quanto?

Há evidências que metas vistas como possíveis de serem alcançadas e que, ao mesmo tempo, sejam desafiadoras, têm um efeito positivo no desempenho das equipes. Mas como estabelecer metas que atendam a esses requisitos?

Um modo prático e fácil – para uso em alguns casos – é tomar a média aritmética entre o resultado médio do ano anterior e o melhor resultado mensal obtido no mesmo período. Por exemplo:

Nota-se que o melhor resultado mensal foi 211.654 peças, em março.

Cálculo de proposta de meta

Meta = (média anual + melhor resultado mensal) / 2

Meta = (191.577 + 211.654) / 2

Meta = 201.616 peças

Essa proposta inicial de meta corresponde a um aumento de 5,2% em relação à produção média do ano anterior.

Para tornar a meta mais fácil de ser lembrada, poderia ser estabelecida como 201.000 peças/mês, representando um desafio de crescimento de 4,9%.

Vale lembrar que o “melhor resultado anual” desejado pode ser o maior, como no exemplo dado, ou o menor, como no consumo de energia.

A principal vantagem desse método é a credibilidade junto à equipe, pois se um resultado melhor foi conseguido anteriormente, há confiança de que o objetivo proposto é possível. Essa abordagem, naturalmente, não se aplica a todas as situações. Em alguns casos os resultados apresentam forte sazonalidade, como nas vendas no varejo por conta de datas comemorativas, ou nas despesas escolares, influenciadas pelo calendário letivo. Nesses casos, outras técnicas para estabelecer o nível de desafio podem ser melhores.

POST240614 de jun/24

Nem só de números vive a gestão.

Imagem por Mediamodifier em Pixabay 

Texto também é uma forma de “indicar” a situação.

O conselho de uma organização de assistência social inglesa de 70 milhões de libras, a Dimensions, queria uma visão mais clara de suas 14 regiões e como seu desempenho relativo se comparava.  A equipe executiva queria que seus diretores regionais colaborassem mais, aprendendo uns com os outros e entendendo os problemas de desempenho dos demais. As 14 regiões eram de fato bem diversas nas pessoas que apoiavam, nos contratos que operavam e na maturidade de sua gerência e equipe.

Uma parte da solução foi fornecer um contexto de uma página, juntamente com seus mapas de estratégia e scorecards. Isso significava que os diretores regionais poderiam explicar melhor a situação de sua região e o conselho ver com mais clareza e facilidade e compreender as implicações das diferenças e diversidade entre as regiões.

Isso ajudou a tomada de decisão do conselho e melhorou o desempenho regional.  Mais tarde esses documentos também os ajudaram, quando adquiriram outro negócio semelhante, a avaliar os negócios adquiridos em relação ao conjunto de regiões existente.

Fonte: Excitant. Types of Performance Management. Disponível em https://www.excitant.co.uk/resources/white-papers/types-of-performance-management/ Acesso em 27.08.19.

POST240609 de jun/24

Metas – Dicas e um pouco de história

Imagem de nuraghies no Freepik

As metas devem traduzir, de modo objetivo, os desejos e intenções dos gestores em determinado aspecto, processo ou resultado. Por exemplo, o desejo de melhoria da qualidade do produto pode ser traduzido na meta de ter “90% dos clientes satisfeitos com o produto na pesquisa anual realizada pelo marketing junto aos usuários”.

Um dos primeiros artigos que apontou os benefícios de estabelecer objetivos claros foi publicado por Edwin Locke [1], considerado, juntamente com Gary Latham, um dos pais da teoria. O texto, de 1968, citou estudos demonstrando que:

1. Objetivos difíceis produzem um nível mais alto de desempenho (resultado) do que os fáceis;

2. Metas específicas produzem resultados melhores do que slogans tipo “faça o seu melhor”;

3. Intenções comportamentais regulam o comportamento de escolha.

Referência

1. Locke, E. A. (1968) Toward a Theory of Task Motivation and Incentives, Organizational Behavior & Human Performance, Vol. 3, Issue 2, p.157-189, 33p. citado em: Brudan, Aurel. Be smart about SMART goals, SMART objectives, SMART KPIs and smartKPIs. Disponível em: www.smartkpis.com/blog/2010/01/14/be-smart-about-smart-goals-smart-objectives-smart-kpis-and-smartkpis   Acesso em: 14 jul. 2012.

POST240509 de mai/24

Produtividade não depende apenas do trabalhador

Quando se pensa sobre produtividade o que logo vem à cabeça são os trabalhadores. Ficam em segundo plano outros fatores cruciais como capital, materiais e informações sobre o que é importante para os clientes, etc., que também devem ser considerados para a melhoria da qualidade das decisões empresariais.

Especialistas renomados como Deming, Juran, Ishikawa, Shewhart e outros afirmam que apenas 15% do que pode ser melhorado numa indústria dependem dos operadores e que 85% dependem do Sistema, isto é, da Gerência.

Conhecer a realidade é essencial para a boa gestão.

POST240501 de mai/24

As duas faces dos indicadores

Foto da pintura da face de uma mulher com um lado em laranja e o outro em verde.
Pintura de Juan Carlos Ibañes, da série Nómadas, em exposição no Museu Naval del Caribe, Cartagena, Colômbia. (foto pelo autor)

Como a maioria das ferramentas, os indicadores podem ser bem ou mal-usados.

Assim como uma faca pode ser usada para descascar uma laranja ou para ameaçar alguém durante um assalto, as métricas também podem ser bem ou mal utilizadas. Mas o uso inadequado dos indicadores é menos evidente do que o da faca.

Muitas vezes os gestores, entusiasmados com os indicadores, acabam usando-os para pressionar as equipes por resultados melhores ou como justificativa para penalizar as pessoas por não alcançarem as metas. Esses usos das métricas são ruins e, embora possam trazer alguma vantagem no curto prazo, acabam saindo caro pelo desestímulo e pelo ambiente de temor que criam.

O uso correto dos indicadores, aquele que efetivamente contribui para a organização, foca a gestão (controle ou melhoria) dos processos, promovendo uma cultura voltada à busca das causas dos problemas e não de culpados pelo mau desempenho. Seu objetivo é desafiar e estimular o trabalho em equipe e não identificar e castigar culpados. Por isso, tanto a escolha dos indicadores como a das metas devem ser participativas, envolvendo as pessoas que gerenciam e as que executam os processos.

Ao escolher os indicadores e definir as metas, é importante lembrar que as pessoas, independentemente do nível hierárquico, são colegas de trabalho com o mesmo objetivo: alcançar os resultados necessários para o sucesso da empresa. Além disso, a solução dos problemas geralmente não depende só da boa vontade dos colaboradores, mas reflete os sistemas ou processos.

O bom gestor é aquele que se alinha com seus colaboradores e colegas para monitorar e aprimorar os processos, não culpando as pessoas, mas administrando os processos com elas. Para isso, é essencial utilizar indicadores de eficiência e eficácia focados nos processos e não nas pessoas.

Moral da história: Assim como existem bons e maus gestores, os indicadores podem ser bem ou mal-usados. O ponto importante não é a ferramenta em si, mas como a usamos.

Um cinzel melhor não produz um carpinteiro melhor. Melhores indicadores não conduzirão a um melhor comportamento. Somente o processo de medição de desempenho pode fazer isso. — Stacey Barr

Veja também
Processo. O que é isso?
MBWA para uma gestão mais eficaz

POST220322 de abr/24

Horas Extras Pagas – Um problema no cálculo

Imagem cortesia Freepik

Horas extras são a forma mais barata e prática para atender às necessidades eventuais de mão de obra. Mas sua medida tem uma pegadinha.

Os principais objetivos do acompanhamento das Horas Extras Pagas são: avaliar o dimensionamento da equipe e estimar a qualidade do planejamento do trabalho. Um volume excessivo de horas extras, de forma continuada, resulta em sobrecarga que prejudica o desempenho da equipe, esconde ineficiências, contribui para baixar a produtividade, eleva custos, aumenta o risco de acidentes e prejudica o ambiente organizacional.

Hora extra refere-se ao tempo trabalhado além do estabelecido como normal no contrato de trabalho ou na lei.

Como calcular

É o número de horas extras pagas em relação ao tempo produtivo no período, expresso como percentual.

As horas colocadas no Banco de Horas Extras não devem ser incluídas no cálculo do indicador porque uma parte delas poderá ser compensada; nesses casos, há apenas um deslocamento das horas trabalhadas ao longo tempo.

Um problema de inconsistência

Se um operário faz uma linha de 10 metros de tijolos na construção de um muro e outro faz dois metros da carreira superior, ninguém diz que o segundo fez 20% do trabalho (2/10×100=20%). É evidente que ele fez 16,7%, pois executou apenas dois dos 12 metros construídos (2/12×100=16,7%).

Figura pelo autor, com base na imagem de brgfx no Freepik.

Mas, quando se trata de calcular o percentual de horas extras, muitas empresas efetuam o cálculo dividindo a quantidade de horas extras pelo número de horas normais trabalhadas.

                 Percentual de horas extras =   Horas extras   x 100

                                                             Horas normais

Embora isso não traga problemas, exceto no caso de comparações com quem usa um cálculo diferente, não é conceitualmente correto. Isso porque percentuais devem, em princípio, corresponder a uma parte ou fração do todo; o que não acontece aqui.

Portanto, é melhor dividir as horas extras pelo total de horas trabalhadas, que inclui as horas extras mais as horas normais.

Percentual de horas extras =             Horas extras            x 100

                                            Horas extras + horas normais

Reflexão

Você sabe como o cálculo é feito em tua empresa? E compara o resultado com os de outras organizações?

Veja também: Horas extras realizadas ou pagas?

Serviço: Este texto é parte do livro “Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: Obtendo e comunicando resultados”, disponível na Amazon, nas livrarias e na Qualitymark. Conheça a obra e baixe um capítulo em www.indicadoresrh.com.br.

POST240425 de abr/24, publicado em 26.04.24.

Uma historinha que se repete

Desenho preto e branco de homens trabalhando em uma linha de montagem – Clique em ‘Autorizar imagens’ para visualizar.”
Imagem por Clker-Free-Vector-Images em Pixabay 

A diferença entre um bom e um mau gerente ou supervisor está, principalmente, na forma como eles se relacionam com as pessoas e com os problemas.

Como aconteceu

Um operário do turno da manhã entrou na área de produção e falou para o supervisor:

— João, a chefe quer falar com você. E ela está uma fera!

— Lá vou eu novamente. Sempre que algo dá errado na máquina, a culpa recai sobre mim. Estou cansado disso.

Então, já na sala da Ana Paula, a gerente da fábrica:

— Pô João, é a segunda vez este mês que a produção no teu turno é baixa. Você não consegue fazer o que é planejado?

— Mas chefe, de novo queimou o fusível da máquina; como foi o mesmo problema da semana passada, abrimos o almoxarifado, pegamos um sobressalente e a equipe mesmo instalou. Nem chamamos um mecânico. Fizemos nosso melhor.

— Nosso melhor! E a produção ficou quase na metade do planejado. Dê um jeito disso não se repetir. Bom dia!

Como poderia ter acontecido

A gerente da fábrica entrou na área de produção e falou para o supervisor:

— João, estamos com problemas e quero trocar algumas ideias com você. No intervalo, por favor, passe na minha sala.

— Ok chefe. Até depois.

Mais tarde, na sala da gerente Ana Paula:

— João, é a segunda vez este mês que a produção no turno da manhã ficou abaixo da prevista. Você já identificou o motivo?

— Sim chefe, de novo queimou o fusível da máquina; como foi o mesmo problema da semana passada, abrimos o almoxarifado, pegamos um sobressalente e a equipe mesmo instalou. Nem chamamos um mecânico. Fizemos nosso melhor.

— Ótimo! Parabéns pela iniciativa. E transmita meus agradecimentos à equipe. Mas vou ter dificuldades com a equipe de vendas, pois estamos com o estoque de produtos bem baixo. Como é o mesmo problema da semana anterior, provavelmente a causa não é o fusível, mas alguma coisa que está prendendo a máquina. Você ou algum dos colegas tem algum palpite?

— Não senhora. Ainda não.

— Certo. Vou pedir para um engenheiro revisar a máquina, mas fique de olho. Quem está no dia a dia tem mais chance de descobrir onde está o problema. Obrigado. Tenha um bom dia.

Analisando

O que caracteriza um supervisor ou um líder em uma empresa não é a forma como é chamado – afinal, quase sempre é “o chefe” – mas o respeito com que ele trata as pessoas e os problemas. As pessoas, independentemente do nível hierárquico, são colegas de trabalho que têm o mesmo objetivo de conseguir os resultados que a empresa precisa alcançar para atender aos seus compromissos e sobreviver. E os problemas, na maioria das vezes, não são ocorrências que dependem exclusivamente da boa vontade das pessoas, mas refletem os sistemas e os processos. O bom gestor é aquele que se alinha aos colegas para monitorar e aprimorar os processos; aquele que não culpa as pessoas, mas, com elas, administra os processos. Para isso usa indicadores de eficiência e eficácia focados nos processos e não nas pessoas, criando um desafio comum para a equipe.

Um aspecto importante na gestão é presumir que as pessoas são individualmente responsáveis por seus resultados. Mas a dependência dos superiores, dos processos e de recursos fazem com que elas realmente tenham responsabilidade por apenas 10% dos resultados. – J. C. Yeager

Moral da história

Assim como existem bons e maus gestores, os indicadores podem ser bem ou mal-usados. O ponto importante não é a ferramenta, mas como as pessoas a usam.

E você? Reconhece as limitações da equipe em relação aos resultados que decorrem de processos mal projetados?

Veja também:

Processo. O que é isso? – https://blog.bachmann.com.br/2017/05/processos-2/

MBWA para uma gestão mais eficaz – https://blog.bachmann.com.br/2018/04/mbwa-para-uma-gestao-mais-eficaz/

POST240424 de 24.4.24