Quando se pensa sobre produtividade o que logo vem à cabeça são os trabalhadores. Ficam em segundo plano outros fatores cruciais como capital, materiais e informações sobre o que é importante para os clientes, etc., que também devem ser considerados para a melhoria da qualidade das decisões empresariais.
Especialistas renomados como Deming, Juran, Ishikawa, Shewhart e outros afirmam que apenas 15% do que pode ser melhorado numa indústria dependem dos operadores e que 85% dependem do Sistema, isto é, da Gerência.
Conhecer a realidade é essencial para a boa gestão.
A história começa quando o gerente da divisão de carros da Pontiac, da GM dos EUA, recebeu uma curiosa carta de reclamação de um cliente. Eis o que ele escreveu:
“Esta é a segunda vez que mando uma carta para vocês, e não os culpo por não responder. Eu posso parecer louco, mas o fato é que nós temos uma tradição em nossa família, que é a de tomar sorvete depois do jantar.
Repetimos este hábito todas às noites, variando apenas o tipo do sorvete, e eu sou o encarregado de ir comprá-lo. Recentemente comprei um novo Pontiac e, desde então, minhas idas à sorveteria se transformaram num problema.
Sempre que eu compro sorvete de baunilha, o carro não funciona, mas se compro qualquer outro tipo de sorvete, o carro funciona normalmente. O fato é que estou muito irritado com meu Pontiac”.
A carta gerou tantas piadas do pessoal da GM que o presidente da empresa acabou recebendo uma cópia da reclamação. Ele resolveu levar a sério e mandou um engenheiro conversar com o autor da carta. Então, foram juntos à sorveteria no fatídico Pontiac, onde o engenheiro sugeriu sabor baunilha para testar a reclamação e o carro efetivamente não funcionou.
O funcionário da GM voltou nos dias seguintes e só variou o sabor do sorvete. Mais uma vez, o carro só não pegava quando o sabor escolhido era baunilha.
O problema acabou virando uma obsessão para o engenheiro, que fez experiências diárias, anotou todos os detalhes possíveis e, depois de duas semanas, chegou à primeira grande descoberta: quando escolhia baunilha, o comprador gastava menos tempo, porque não precisava ficar escolhendo o tipo de sorvete.
Examinando o carro, o engenheiro fez nova descoberta: com o tempo de compra reduzido no caso da baunilha, em comparação com o tempo dos outros sabores, o motor não chegava a esfriar. Com isso, os vapores de combustível não se dissipavam, impedindo que a nova partida fosse instantânea.
A partir deste episódio, a Pontiac mudou o sistema de alimentação de combustível e introduziu a alteração em todos os modelos a partir desta linha.
Mais que isso, o autor da reclamação ganhou um carro novo, além da reforma do que não pegava com sorvete de baunilha.
A GM distribuiu também um memorando interno, exigindo que seus funcionários levem a sério até as ‘reclamações mais estapafúrdias, porque pode ser que uma grande inovação esteja por trás de um sorvete de baunilha’ diz a carta da GM.
Isso serve para as empresas que têm o costume de não dar atenção a seus clientes, tratando-os até mal. Com certeza esse consumidor americano comprará um outro Pontiac, porque a qualidade não está dentro da empresa, está também no atendimento que despendemos aos nossos clientes.
Autoria desconhecida.
Nota: Provavelmente a história nem é verdadeira, mas ilustra uma questão real; os clientes devem ser ouvidos.
Todos os envolvidos com a qualidade, isto é, comprometidos em oferecer o produto ou serviço certo para os clientes, têm preocupação com a padronização.
Em geral, os padrões devem satisfazer três condições para que sejam úteis:
1. Especificidade. Os padrões devem especificar todos os elementos críticos do projeto para produzir os resultados desejados.
2. Verificabilidade. Deve haver uma maneira de verificar se os padrões são cumpridos.
3. Previsibilidade. Um sistema que é verificado para atender aos padrões deve produzir os resultados desejados com alta previsibilidade de sucesso.
A técnica japonesa do HOSHIN que facilita as mudanças nas empresas.
A busca de resultados é um processo de mudança. De modo geral as empresas brasileiras têm pressa em mudar e isto leva à execução de grande número de modificações nos processos ao mesmo tempo, ignorando que a maior restrição está na capacidade das equipes de absorverem a nova cultura imposta pela mudança.
Os japoneses desenvolveram uma técnica – denominada HOSHIN – que concentra os esforços da organização para a realização de um ou dois objetivos críticos por ano. A evolução parece mais lenta, porém cada etapa é construída sobre uma base mais forte e sólida.
Um exemplo são as tentativas para implantar a Qualidade Total nas empresas e que no Brasil, de modo geral, não alcançaram os resultados desejados.
Uma aplicação Hoshin bem-sucedida, em uma grande empresa de mineração que tive oportunidade de visitar, obedeceu ao seguinte cronograma:
1º Ano – Conscientização
2º Ano – Programa 5S
3º Ano – Gerenciamento da rotina
4º Ano – Solução de problemas
5º Ano – Padronização
6º Ano – Gerenciamento pelas diretrizes
7º Ano – Garantia da qualidade
8º Ano – CCQ e certificação de fornecedores
9º Ano – Excelência empresarial
10º Ano – Excelência em segurança
Gerencie o plano, não a meta. – Vicente Falconi
Para refletir
Em tua empresa as mudanças são planejadas para que ocorram rapidamente ou em etapas, dando tempo para que as pessoas se adaptem e fiquem confortáveis com a nova condição?
Com um título que sugere um livro de autoajuda, na verdade é sobre uma ferramenta de gestão focada nas pessoas. O autor enfatiza os princípios da melhoria contínua, preconizados pela qualidade total, e descreve várias formas usadas por empresas para fazer o desdobramento das metas estabelecidas nos níveis mais altos.
O texto inclui curiosidades como a que a Rádio Japonesa de Ondas Curtas, já em 1956, apresentava um curso de Controle da Qualidade em sua programação educacional e que, no Japão, a maioria dos trabalhadores está organizada em sindicatos por empresa e não por categoria.
Do mesmo modo, analisa a relação entre empregados e empresa e como o incentivo aos círculos de controle da qualidade e outros pequenos grupos favorece esse relacionamento. Para esclarecer o ponto de vista, reproduz as palavras de Fumio Imamura, diretor administrativo do Junior Executivo Council do Japão: “Um bom corte de tecido é sempre feito de dois fios — o urdume e a trama; os fios horizontais e verticais. Da mesma forma, uma organização forte deve ter fios formais e informais. Os fios verticais são a hierarquia administrativa, as linhas formais de comunicação através das quais é transmitido o plano de ação da empresa. Os informais, ou horizontais, são representados pela participação voluntária nos numerosos grupos pequenos que compõem a empresa. É neste nível que o plano de ação da corporação é discutido e implantado e é por isso que precisamos desenvolver líderes juniores que possam conseguir a participação e o compromisso dos outros do grupo”.
O autor faz diversas considerações sobre as diferenças culturais entre brasileiros e japoneses que atrapalham a implantação da qualidade total em nosso país. Por exemplo: Na empresa, problema é qualquer coisa que causa inconveniente às pessoas que vêm a seguir. Como, em sua maioria, estão associados às interfaces, são também potenciais geradores de conflitos, dada a prática de feudos nas empresas brasileiras.
Outras afirmações feitas:
A percepção japonesa de administração se resume em um preceito: manter e melhorar os padrões.
Quando não existem problemas, não existe potencial de melhoramento.
Warusa-kagen são coisas que não são realmente problemas, mas que não estão bem certas. Deixadas como estão, podem se desenvolver até problemas sérios.
E reproduz citações como:
“Uma das características dos operários japoneses é que eles usam o cérebro, bem como as mãos. Os nossos operários oferecem 1,5 milhões de sugestões por ano e 95 por cento delas são colocadas em prática. Existe um interesse quase tangível pelo melhoramento no ar na Toyota”. – Eiji Toyoda, Presidente da Toyota Motor, em uma entrevista,
“Enquanto os esforços para elevar a Produtividade foram dirigidos na maior parte ao lado técnico no ocidente, nossos esforços foram dirigidos à elevação do nível de satisfação do operário no local de trabalho. Em outras palavras, não é suficiente simplesmente tentar manipular a produtividade. Nós temos que lidar com o coração. Assim, acredito que a questão da produtividade deve ser introduzida com um enfoque cultural”. – Kohei Goshi – Presidente do Japan Productivity Center
“A essência do “just-in-time” é que o fabricante ‘não mantém muito inventário disponível — ele confia nos fornecedores para a entrega de peças no momento exato da montagem. Em contraste, as empresas americanas empregam tradicionalmente o que é chamado às vezes de sistema “just-in-case” — enormes inventários que garantem que a produção não será interrompida”. – Jeremy Main, na Fortune de 2 de abril de 1984
Senhores, a nossa função é administrar a mudança. Se falharmos, teremos que mudar a administração. – Presidente de uma multinacional americana (citado no livro Kaizen)
O livro
Ivaí, Masaaki. Kaizen: A estratégia para o sucesso competitivo. IMAN. 2011. 7ª edição.
“Em 1980, uma grande refinaria da Costa do Golfo dos EUA concluiu uma greve de 5 meses. Durante a greve, a planta continuou as operações normais, administrada por engenheiros e supervisores. No final da greve, o departamento de contabilidade informou:
A produção (em massa) da refinaria melhorou em 0,8%
Frequentemente confundidos, há diferenças entre “selo” e “certificado”. Selos podem ser criados e concedidos por empresas, instituições, associações de classe, laboratórios, organizações governamentais ou não governamentais, que descrevem regras ou padrões que são avaliados constantemente visando um objetivo estabelecido.
Os certificados, entretanto, são concedidos apenas por empresas acreditadas pelo Inmetro, que buscam evidências de conformidades com normas estabelecidas por organismos de normalização, como a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
Mas não é assim tão simples. Por exemplo, alguns produtos só podem ser comercializados se forem certificados pelo Inmetro; e essa certificação é informada por meio de um selo. Produtos como extintores de incêndio e aparelhos de ar-condicionado têm de ser certificados e vendidos com o selo do Inmetro para garantia da saúde e segurança dos usuários. Para alguns produtos, como a água mineral, a certificação é opcional, constituindo-se em um diferencial, mas para muitos é obrigatória. No caso do álcool em gel, o produto da moda, o que é obrigatório é a certificação da embalagem, devido ao risco de vazamento de material inflamável.
Assim, se colocarmos à venda o produto sem que a embalagem tenha o Selo do Inmetro, atestando a conformidade, estaremos nos arriscando à penalidade e, ainda pior, colocando nossos clientes em risco. A mesma coisa ocorre para brinquedos, inclusive os importados. É importante estar atento!
Em uma indústria química na qual trabalhei na década de 1980 havia várias bombas para movimentar água, óleos e outros produtos químicos entre os diversos equipamentos. Para manter uma boa operação, os engenheiros de processo precisavam acompanhar a pressão na saída dos equipamentos e os engenheiros mecânicos desejavam monitorar a temperatura nos mancais das bombas.
A prática, na época, era solicitar que os operadores olhassem cada bomba de hora em hora e preenchessem os dados em pranchetas com planilhas impressas em papel.
Ao observarem uma pressão mais baixa que a usual, ou uma temperatura mais alta que a permitida, os operadores deviam notificar o supervisor para que fosse tomada alguma providência.
Ao longo dos anos, devido às trocas de equipamentos e outras modernizações, a sequência de preenchimento dos formulários não coincidia com o trajeto que o operador fazia para colher os dados. Então, ele deixava espaços em branco que, mais adiante, eram preenchidos. Isso, eventualmente, provocava algum erro por troca nos dados anotados.
Para avaliar se a pressão das bombas – já que era diferente para cada uma – estava adequada, o operador costumava olhar o resultado anotado no momento anterior. Isso funcionava bem quando havia, por exemplo, um entupimento, fazendo com que houvesse uma variação brusca na pressão medida. Mas as bombas, devido às condições de trabalho rigorosas, sofriam desgaste que se refletia em redução na pressão de saída, diminuindo a eficiência do processo; como a queda na pressão devida à essa causa era lenta e gradativa, a comparação com o valor medido na hora anterior não sinalizava problema. Os operadores se acostumavam com os novos valores e não percebiam a necessidade de manutenção, exceto quando os resultados já eram muito ruins. A mesma coisa acontecia com a temperatura.
Na época, refiz as planilhas alterando a ordem das anotações para coincidir com a ordem em que os equipamentos estavam instalados; também incluí uma linha adicional com os limites aceitáveis para esses valores, para que fossem tomados como referência. Esses dois cuidados muito simples reduziram os erros e aprimoraram a coleta dos dados.
E hoje? Nas empresas menores ainda temos a coleta em papel como descrita. Em outras as anotações são feitas em dispositivos eletrônicos, mas a ordem em que os dados devem ser preenchidos muitas vezes não coincide com a sequência mais conveniente para o operador. E um recurso presente na maioria dos equipamentos de coleta de dados, que permite criar um alarme avisando que determinada entrada de dados não é normal, frequentemente não é usado.
Nas empresas mais modernas, as leituras dos operadores foram substituídas por sensores que colhem os dados e os enviam diretamente para um computador e um painel de controle. Apesar dessa grande sofisticação, ainda há casos em que não há um alerta automático caso o dado colhido esteja fora da faixa aceitável. E, como esses sistemas evoluíram a partir das planilhas usadas anteriormente, muitas vezes monitoram mais ou menos pontos do que deveriam.
Sugestão: Reveja o processo de coleta de dados usados para o controle operacional e para o cálculo dos indicadores usados na gestão dos equipamentos. Use a sequência em que os dados devem ser preenchidos e inclua os limites de operação normal.Afinal, a qualidade das decisões depende da qualidade desses dados.
Veja um exemplo. Uma rede de serviços de assistência técnica de automóveis mantinha estatística indicativa de que 90% de reposições solicitadas (peças, partes e componentes) eram entregues em 24 horas. Os 10% restantes sofriam atrasos. As reclamações indicaram que 67% dos clientes esperavam duas semanas ou mais pelos reparos. Como isso era possível? É que os pedidos dos clientes continham vários itens. Bastava o atraso de uma peça para que o serviço tivesse que esperar. Conclusão: 10% de entregas atrasadas afetavam 67% dos clientes.
Reflexão: Você não trocaria a métrica “Percentual de reposições entregues em 24 horas” por “Percentual de serviços atrasados”?
Fonte: Folha de São Paulo. Encarte Qualidade Total Folha e Sebrae. 1º de maio de 1994. p. 3.
A escolha dos indicadores para uso na gestão geralmente representa um desafio. No âmbito estratégico, vários modelos têm sido utilizados com sucesso, destacando-se o Balanced Scorecard (BSC) e o Prisma, entre outros. Esses modelos, entretanto, não são adequados para os aspectos operacionais das organizações.
Um dos modelos mais comuns e eficazes no nível operacional é o QCAMS, disseminado pelos programas de Qualidade Total. Outro modelo bastante útil para gerar um grupo equilibrado de indicadores operacionais é o apresentado por Estevez-Reyes.
O modelo se sustenta em um triângulo (figura 1) que organiza as métricas em 3 categorias: confiabilidade, utilização e variabilidade.
As métricas de confiabilidade estão associadas às expectativas de previsibilidade e capacidade de fornecer os resultados planejados.
Os indicadores de variabilidade avaliam a consistência da qualidade dos produtos.
Os de utilização monitoram o aproveitamento das instalações, que normalmente têm grande influência na lucratividade do negócio.
