As metas devem traduzir, de modo objetivo, os desejos e intenções dos gestores em determinado aspecto, processo ou resultado. Por exemplo, o desejo de melhoria da qualidade do produto pode ser traduzido na meta de ter “90% dos clientes satisfeitos com o produto na pesquisa anual realizada pelo marketing junto aos usuários”.
Um dos primeiros artigos que apontou os benefícios de estabelecer objetivos claros foi publicado por Edwin Locke [1], considerado, juntamente com Gary Latham, um dos pais da teoria. O texto, de 1968, citou estudos demonstrando que:
1. Objetivos difíceis produzem um nível mais alto de desempenho (resultado) do que os fáceis;
2. Metas específicas produzem resultados melhores do que slogans tipo “faça o seu melhor”;
3. Intenções comportamentais regulam o comportamento de escolha.
Em alguns casos pode ser útil estabelecer metas para diferentes horizontes de tempo. Isso acontece se o indicador vai sofrer os efeitos de um programa de melhorias com várias etapas. Afinal, é esperado que cada uma delas traga algum efeito nos resultados. Por exemplo, um programa para melhoria nas vendas de determinado produto pode incluir um treinamento dos vendedores (resposta no curto prazo) e um reposicionamento da marca (resposta no médio ou longo prazo). Então a métrica “Vendas médias mensais” poderia ter uma meta para daqui há seis meses e outra, mais ambiciosa, para daqui há 12 meses.
As metas escalonadas também são usadas quando a ambição é muito grande e, para fins práticos, se decide avançar em etapas. É o caso das metas do Brasil no Acordo do Clima, para as emissões de gases de efeito estufa:
2025 – 37% abaixo dos níveis de 2005
2030 – 43% abaixo dos níveis de 2005
Em outros casos, a meta corresponde a intenção de curto ou médio prazo no caminho, talvez impossível, de buscar o resultado realmente desejado. Um exemplo é a Taxa de Acidentes, em que se busca o “Acidente Zero”, mas que as circunstâncias fazem com que sejam estabelecidos valores aceitáveis nos períodos mais próximos.
Também como estratégia para estimular a equipe, algumas vezes é conveniente estabelecer uma meta fácil para o curto prazo, uma mais ambiciosa para o médio e uma desafiadora para o longo prazo.
As previsões são parte do processo para estabelecer metas adequadas. Se o processo está estável, podemos concluir que – se não fizermos nada – os resultados existentes serão mantidos ao longo do tempo. Assim, qualquer meta superior ao resultado atual representa algum progresso.
Se a previsão indica que os resultados irão piorar ao longo do tempo, como a produção de uma máquina que está envelhecendo ou a venda de um produto que está se tornando obsoleto, a meta para manter o desempenho atual já tem uma dose de desafio.
Dica: É importante que as projeções, quando representadas em um gráfico como continuidade de resultados já obtidos, sejam mostradas de uma forma diferente, por exemplo por uma linha tracejada ou uma barra de cor diferente (de preferência mais suave).
Silver, Nate. The Signal and the Noise: Why So Many Predictions Fail-But Some Don’t. The Penguin Press. New York, 2012. (Em inglês) – Que mostra os cuidados e perigos das projeções.
Toda vez que estabelecemos uma meta, estamos tentando prever o futuro. Pior, estamos acreditando que podemos moldar o futuro e isso nem sempre é verdade. As metas nos ajudam a estabelecer o futuro desejado, mas a gestão dos processos e dos planos de ações é que nos permite alcançar o futuro pretendido.
Ter um bom conjunto de indicadores não é suficiente para o sucesso na gestão. É necessário fazer um Plano de Ações para a melhoria dos processos que estão sendo mensurados e criar uma sistemática de avaliação periódica dos resultados, comparando-os com as metas estabelecidas. Nos casos de desvios, é importante revisar o Plano, mudando as atividades (a forma de fazer) ou a quantidade de recursos alocados.
O Plano de Ações, algumas vezes chamado de Plano Operacional, é a resposta a questão “Como atingir a meta estabelecida?”. Afinal, não faz sentido definir uma meta sem criar um Plano de Ações associado a essa meta.
A construção de um bom Plano de Ações exige responda às seguintes perguntas.
O quê deve ser feito?
Até quando deve ser feito?
Quem deve fazer ou garantir que seja feito?
Quanto vai custar?
e, em muitos casos, onde deve ser feito. Em outras palavras, é uma lista de atividades necessárias para alcançar o objetivo determinado que, geralmente, atende ao 5W2H.
What
O que
Why
Por que
When
Quando
Who
Quem
Where
Onde
How
Como
How much
Quanto
Superestimamos o resultado e subestimamos o processo. Mas o sonho só é realizado graças à dedicação a um processo. – John Maxwell
As metas devem
traduzir, de modo objetivo, os desejos e intenções dos gestores em determinado
aspecto, processo ou resultado. Assim, o desejo de melhoria da qualidade do
produto pode ser traduzido na meta de ter 90% dos clientes satisfeitos com o
produto na pesquisa anual realizada pelo marketing junto aos usuários do
produto.
Um dos primeiros
artigos que apontou os benefÃcios de estabelecer objetivos claros foi publicado
por Edwin Locke [1], considerado, juntamente com Gary Latham, um dos pais da
teoria. O artigo citou estudos demonstrando que:
1. Objetivos
difÃceis produzem um nÃvel mais alto de desempenho (resultado) do que os
fáceis;
2. Metas
especÃficas produzem resultados melhores do que slogans tipo “faça o seu
melhor”;
3. Intenções
comportamentais regulam o comportamento de escolha.
Referência
1. Locke, E. A. (1968) Toward a Theory of Task
Motivation and Incentives., Organizational Behavior & Human Performance,
Vol. 3, Issue 2, p.157-189, 33p. citado em: Brudan, Aurel. Be smart about SMART
goals, SMART objectives, SMART KPIs and smartKPIs. DisponÃvel em:
www.smartkpis.com/blog/2010/01/14/be-smart-about-smart-goals-smart-
objectives-smart-kpis-and-smartkpis Acesso em: 14 jul. 2012.
Alice: Que caminho devo tomar?
Gato: Para onde você quer ir?
Alice: Não sei…
Gato: Se você não sabe aonde quer ir, todos os caminhos levam a lugar nenhum.
As metas a serem alcançadas pelas pessoas devem ser factÃveis. No clássico “Em busca da Excelênciaâ€, Tom Peters exemplifica essa preocupação mostrando que empresas excepcionais, como a IBM, estabelecem valores de modo que 70 a 80% da equipe de vendas consiga atingir as metas, enquanto em empresas concorrentes apenas 40% das equipes alcançam a meta, fazendo com que a maior parte das pessoas sintam-se incapazes.
Fonte: Peters, Tomas J. And Waterman Jr, Robert H. In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies. Harper & Row, Publishers. New York, 1982. p. 57.
Estabeleça visões de curto e longo prazo para o projeto. Frequentemente olhamos para o resultado final de um projeto como se fosse o único objetivo que interessa. Isso pode enfraquecer a equipe e desmotivar os envolvidos. Agindo assim, se você está lidando com um projeto que levará meses para ser concluÃdo, não haverá sentimento de realização mesmo quando a equipe tiver cumprido marcos importantes do ciclo de vida do projeto.
É por isso que você precisa definir metas de curto e longo prazo. As metas de curto prazo vão fazer duas coisas. Primeiro, por proporcionarem um sentimento de realização, elas ajudam a manter a motivação dos membros da equipe a continuarem trabalhando no progresso do projeto. Em segundo lugar, elas dão boas indicações sobre se o projeto está de acordo com os prazos, tornando muito mais fácil ajustar o cronograma e o plano de forma adequada.
Exemplo: O programa espacial norte-americano foi dividido em projetos: