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Net Promoter Score – Uma visão rápida

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Imagem de Freepik

O Net Promoter Score (NPS) [1] , introduzido em 2003 pela Harvard Business Review [1], é uma dos modos mais simples e eficazes de medir a percepção dos clientes.

O pressuposto da metodologia é de que, para avaliar a lealdade dos clientes  basta fazer uma única pergunta: “Qual é a probabilidade de você recomendar esta empresa para um amigo ou colega?”.

Após a coleta dos dados, são levantados os percentuais dos clientes que são possíveis detratores (escores entre 0 e 4), dos considerados neutros (escores entre 5 e 8) e dos promotores, que indicariam a empresa aos amigos e familiares (escores 9 ou 10), permitindo a categorização em três grupos:

Promotores

Estão satisfeitos com o produto ou serviço e divulgam positivamente a empresa

Neutros

Embora satisfeitos, não mostram estímulo para referenciar a empresa.

Detratores

Insatisfeitos, podem fazer propaganda negativa, prejudicando a imagem da empresa no mercado.

O resultado é obtido pela fórmula:

NPS = % de promotores – % de detratores

Os neutros são ignorados, por não influenciarem positiva ou negativamente o comportamento das pessoas.

A pior pontuação possível é -100 (se todos forem detratores e derem escores igual ou inferiores a 4) e a melhor é +100 (se todos forem promotores). A maioria das empresas tem pontuações entre 5 e 10 pontos, enquanto as melhores estão entre 50 e 80 [2]. Ainda que o NPS seja uma diferença de percentuais, o costume é apresentar o resultado como uma quantidade de pontos.

O NPS permite comparar tanto empresas como produtos e observar as variações ao longo do tempo. Um valor adicional pode ser dado pelo feedback qualitativo fornecido pelos respondentes. Então, é comum incluir um espaço para a resposta, não obrigatória, à pergunta aberta: “Qual é o motivo da sua pontuação?”.

employee Net Promoter Score
O employee Net Promoter Score (eNPS), que derivou do NPS, tem sido usado para medir o engajamento dos colaboradores de modo simples e eficaz. É obtido pela resposta a uma única pergunta: “De 0 a 10, qual a probabilidade de você recomendar um familiar ou amigo qualificado para uma vaga na empresa?” Ref.: BACHMANN, Dórian L. Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: obtendo e comunicando resultados. 1ª ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2023.

Exemplo de cálculo

Usando o formulário

Por favor, marque de 0 a 10, a probabilidade de você recomendar a ACME para um amigo ou colega.
012345678910
           
Qual é o motivo da sua pontuação?

uma pesquisa com 50 clientes obteve as seguintes respostas.

Por favor, marque de 0 a 10, a probabilidade de você recomendar a ACME para um amigo ou colega.
012345678910
623043725117

Portanto,

Detratores = 15 pessoas ou 30,0%

Neutros = 17 pessoas ou 34,0%

Promotores = 18 pessoas ou 36,0%

NPS = Promotores – Detratores

NPS = 36,0 – 30,0 = 6,0

Logo, a empresa obteve um NPS de 6 pontos, considerado bom, mas com bastante espaço para melhoria.

As metas devem ser estabelecidas buscando sempre melhorar a série histórica, lembrando que o desafio cresce à medida que os resultados melhoram.

Análise dos resultados

A análise deve observar dois aspectos:

1º – A comparação com os resultados obtidos anteriormente.

2º – Os aspectos, positivos ou negativos, que se repetem nos comentários feitos pelos respondentes.

Em resumo

O NPS é uma métrica fácil de obter, por ser baseada em uma única pergunta. Embora não forneça tantas informações como outras metodologias, é eficaz para medir o efeito dos esforços para aumentar a satisfação dos clientes.

Referências

1. REICHHELD, F. F. The One Number You Need to Grow. Harvard Business Review, 2003. Disponível em: https://hbr.org/2003/12/the-one-number-you-need-to-grow. Acesso em: 15 janeiro 2021.

2. WEST, Mike. Net Promoter Score (NPS) Won’t Work for HR, Net Activated Value (NAV) Will. Julho de 2016. Disponível em https://www.linkedin.com/pulse/net-promoter-score-nps-wont-work-hr-activated-value-nav-mike-west/ Acesso em 14.5.24.

Nota – [1] – NPS, Net Promoter e Net Promoter Score são marcas registradas da Bain & Company, Inc., Satmetrix Systems, Inc. e Fred Reichheld.

Previna o efeito indesejado dos indicadores

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No processo de selecionar os indicadores, é importante escolher métricas que ofereçam uma compensação ou balanceamento, para evitar que o empenho em alcançar uma meta leve também a resultados que não são desejados.

Um caso bem conhecido, em que a escolha dos indicadores resultou em um comportamento prejudicial à empresa, é o do Banco Wells Fargo. Associando a lucratividade com o número de clientes, o banco estabeleceu como indicador o “Número de contas”. Sob pressão para a melhora dos resultados desse simples indicador, os empregados passaram a abrir contas não solicitadas. Tudo ia bem até que a prática foi descoberta devido às queixas dos clientes. O escândalo que se seguiu causou sérios prejuízos à organização [1].

Uma solução, para prevenir que o esforço para melhorar um indicador possa prejudicar outros aspectos do processo ou do negócio, é equilibrá-lo com outro. Equilibrar implica selecionar indicadores que se complementam.  As principais abordagens de balanceamento se referem a garantir que medimos ambos:

  • Produção e segurança
  • Quantidade e qualidade
  • Subjetividade e objetividade
  • Eficiência e eficácia

Exemplificando.

O processo de recrutamento e seleção (R&S) objetiva contratar empregados que tenham as competências necessárias para as posições em aberto e adequação à cultura da empresa. Se o RH é bem sucedido na seleção, a pessoa ficará algum tempo na empresa, caso contrário pedirá demissão ou logo será desligada. Esse aspecto pode ser avaliado pelo indicador Retenção 90 dias. Mas uma meta exigente para esse indicador pode levar o RH a demorar muito para conseguir o colaborador ideal. Então, podemos equilibrar a “qualidade” com a “velocidade” da contratação pela adoção de mais um indicador como o Tempo para Contratar. Desse modo, após um período de aprendizado, podemos escolher as metas para esses indicadores de modo a buscar o equilíbrio entre rapidez e qualidade que melhor atendam às necessidades da organização.

Referência:

1. Brown, Mark G. Be Careful What You Measure. Acesso em 3.03.19.

Medindo o intangível

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Imagem: https://lateralworks.com/ideas/2019/1/16/freedom-to-act

Frequentemente ouvimos críticas às escalas subjetivas – como as usadas para medir o grau de satisfação, por exemplo – por serem pouco confiáveis. Entretanto, respeitados os critérios técnicos (tamanho, representatividade da amostra, etc.), este tipo de indicador é tão bom quanto qualquer outro. O problema é que muitas vezes, por desconhecimento ou má-fé, essas métricas sofrem influências indevidas. Um exemplo típico é trocar o mês em que é feita a pesquisa de clima na empresa, transferindo para um período logo após o aumento anual. A alteração equivale a uma mudança de escala, fazendo com que se perca a série histórica. Isto pode ser ótimo para mostrar resultados gerenciais no curto prazo, mas é péssimo como ferramenta de gestão e para a credibilidade da organização.

Uma referência interessante e útil para a gestão – medindo um aspecto subjetivo – é a chamada Escala de Liberdade de Oncken (devida a William Oncken II, presidente da William Oncken Corporation) que, analisando os ambientes quanto aos aspectos de delegação, identificou cinco níveis de liberdade e iniciativa que uma pessoa pode exercitar:

5 – Agir por si mesma e depois se reportar, conforme a rotina.

4 – Agir, mas notificar de imediato.

3 – Recomendar e, então, entrar em ação.

2 – Perguntar o que deve fazer.

1 – Esperar que alguém mande fazer algo.

Essa escala permite avaliar o progresso dos colaboradores e também a prática de gestão dos administradores. Serve, ainda, para ajudar a compor o perfil de alguns cargos.

Como avaliar a desigualdade?

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Imagem: Rodrigo Peñaloza. https://medium.com/@milesmithrae/reinterpretando-o-%C3%ADndice-de-gini-rodrigo-peñaloza-5-vii-2016-bfb5059bc441

Com a discussão sobre a piora na distribuição de renda no país, pode ser útil entender o que é e como é calculado o Índice de Gini, usado para avaliar a desigualdade. Uma explicação didática está aqui:

https://www.dicionariofinanceiro.com/indice-de-gini/

O Índice de Gini também pode ser usada em outras situações em que se deseja avaliar a distribuição como, por exemplo, a de idades da equipe de trabalho.

Alguém usa ou usou esse indicador de maneira inovadora na gestão de pessoas?

Achou útil ou curioso? Compartilhe com seus amigos e deixe um comentário.

OEE de Classe Mundial

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O OEE (Overall Equipment Effectiveness) é o principal indicador utilizado para avaliar o desempenho global de equipamentos no ambiente industrial.

A métrica é obtida pela multiplicação de três indicadores mais focados: a disponibilidade dos equipamentos para produção, a qualidade do que é produzido e a performance ou produtividade.

Considera-se como sendo de classe mundial:

  • Disponibilidade maior ou igual 90%.
  • Performance  maior ou igual 95%.
  • Qualidade maior ou igual a  99,9%.

Multiplicando-se esses indicadores, chega-se a um OEE de 85%, que é, portanto, considerado de classe mundial. Mas, não basta ter OEE igual ou superior a 85% para ser considerado de classe mundial, é necessário que cada um dos fatores (Disponibilidade, Performance e Qualidade) alcancem ou superem os valores de referência.

Imagine um equipamento que possua Disponibilidade de 92%, Performance igual a 94% e Qualidade de 98%. Teríamos:

OEE = 92% x 94% x 98% = 85%

Mesmo com OEE de 85%, a Performance e a Qualidade possuem valores abaixo dos padrões e o desempenho do equipamento não deve ser considerado de classe mundial.

Apesar do OEE ser uma referência importante, os processos são diferentes uns dos outros e pode ser que os valores ótimos para os fatores sejam baixos para algumas empresas ou muito elevados para outras. Por exemplo, para uma organização que trabalha com 6Sigma, Qualidade de 98% é um valor baixo.

Valores de referência para os indicadores de Performance e Qualidade são definidos sem muito esforço, porém é difícil definir uma boa referência para a Disponibilidade. A métrica é afetada pelo tempo e frequência das trocas de produto na linha de produção, pelo tipo de manutenção e por outros fatores vinculados ao processo. Assim, dependendo do caso, uma Disponibilidade de 60% pode ser classe mundial.

Referências

  1. http://www.oee.com.br/oee-world-class/
  2. http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/642/noticias/classe-mundial-privilegio-de-poucos-m0047472

Post de abr/19 atualizado em dez/22.

Treinamento no varejo

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O Grupo Pão de Açúcar ofereceu, em 2007, uma média de 16 horas de treinamento por empregado que trabalha em loja. As capacitações, para esse público, se concentraram em Formação Técnica em Perecíveis, Frente de Caixa e Mercearia, focados no desenvolvimento de padrões operacionais de excelência, que englobam, sobretudo, o preparo e a qualidade na exposição de produtos.

Fonte: Grupo Pão de Açúcar. Relatório Anual 2007.

Post de ago/10 revisado em nov/22