Um conhecido consultor da área de manutenção industrial e fundador da IDCON, comenta que um fábrica de papel para impressão que produz 600.000 t/ano com duas máquinas que processam papel reciclado tem um resultado muito bom, com menos de 0,3 horas totais de manutenção por tonelada, enquanto a maioria das empresas usa cerca de 0,5 horas totais de manutenção por tonelada [1].
Esse tipo de indicador, muitas vezes adotado pelas empresas, pode ser uma causa de problemas se administrado de forma errada.
A questão se resume ao clássico conceito de causa e efeito. É comum que os gestores reduzam a mão de obra para buscar um resultado mais próximo do benchmark desejado. Essa abordagem, entretanto, leva a maiores problemas e maiores custos, quando não a uma crise na confiabilidade dos sistemas. Logo, não é uma estratégia inteligente.
A abordagem sensata consiste em alterar as práticas de manutenção, enfatizando as ações preditivas e preventivas, que vão levar a uma menor demanda de serviços de manutenção. É possível que, em um primeiro momento, até ocorra um pequeno aumento nos custos e na demanda de mão de obra, mas em seguida os benefícios, traduzidos em maior confiabilidade, menor consumo de sobressalentes e efetiva redução na mão de obra necessária, irão aparecer.
Essa mesma situação ocorre na gestão de diversos outros processos em que os gestores optam por administrar o indicador, ao invés de administrar o processo que afeta o resultado do indicador. Lembra de algum exemplo? Comente.
O Net Promoter Score (NPS)[1] , introduzido em 2003 pela Harvard Business Review [1], é uma dos modos mais simples e eficazes de medir a percepção dos clientes.
O pressuposto da metodologia é de que, para avaliar a lealdade dos clientes basta fazer uma única pergunta: “Qual é a probabilidade de você recomendar esta empresa para um amigo ou colega?”.
Após a coleta dos dados, são levantados os percentuais dos clientes que são possíveis detratores (escores entre 0 e 4), dos considerados neutros (escores entre 5 e 8) e dos promotores, que indicariam a empresa aos amigos e familiares (escores 9 ou 10), permitindo a categorização em três grupos:
Promotores
Estão satisfeitos com o produto ou serviço e divulgam positivamente a empresa
Neutros
Embora satisfeitos, não mostram estímulo para referenciar a empresa.
Detratores
Insatisfeitos, podem fazer propaganda negativa, prejudicando a imagem da empresa no mercado.
O resultado é obtido pela fórmula:
NPS = % de promotores – % de detratores
Os neutros são ignorados, por não influenciarem positiva ou negativamente o comportamento das pessoas.
A pior pontuação possível é -100 (se todos forem detratores e derem escores igual ou inferiores a 4) e a melhor é +100 (se todos forem promotores). A maioria das empresas tem pontuações entre 5 e 10 pontos, enquanto as melhores estão entre 50 e 80 [2]. Ainda que o NPS seja uma diferença de percentuais, o costume é apresentar o resultado como uma quantidade de pontos.
O NPS permite comparar tanto empresas como produtos e observar as variações ao longo do tempo. Um valor adicional pode ser dado pelo feedback qualitativo fornecido pelos respondentes. Então, é comum incluir um espaço para a resposta, não obrigatória, à pergunta aberta: “Qual é o motivo da sua pontuação?”.
employee Net Promoter Score O employee Net Promoter Score (eNPS), que derivou do NPS, tem sido usado para medir o engajamento dos colaboradores de modo simples e eficaz. É obtido pela resposta a uma única pergunta: “De 0 a 10, qual a probabilidade de você recomendar um familiar ou amigo qualificado para uma vaga na empresa?” Ref.: BACHMANN, Dórian L. Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: obtendo e comunicando resultados. 1ª ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2023.
Exemplo de cálculo
Usando o formulário
Por favor, marque de 0 a 10, a probabilidade de você recomendar a ACME para um amigo ou colega.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Qual é o motivo da sua pontuação?
uma pesquisa com 50 clientes obteve as seguintes respostas.
Por favor, marque de 0 a 10, a probabilidade de você recomendar a ACME para um amigo ou colega.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
6
2
3
0
4
3
7
2
5
11
7
Portanto,
Detratores = 15 pessoas ou 30,0%
Neutros = 17 pessoas ou 34,0%
Promotores = 18 pessoas ou 36,0%
NPS = Promotores – Detratores
NPS = 36,0 – 30,0 = 6,0
Logo, a empresa obteve um NPS de 6 pontos, considerado bom, mas com bastante espaço para melhoria.
As metas devem ser estabelecidas buscando sempre melhorar a série histórica, lembrando que o desafio cresce à medida que os resultados melhoram.
O NPS é uma métrica fácil de obter, por ser baseada em uma única pergunta. Embora não forneça tantas informações como outras metodologias, é eficaz para medir o efeito dos esforços para aumentar a satisfação dos clientes.
Pesquisas de satisfação realizadas ao final de um atendimento são práticas, baratas e úteis para monitorar o desempenho ao longo do tempo. Geralmente, elas envolvem uma ou duas perguntas logo após a interação com atendentes ou sistemas automatizados.
Porém, na maioria dos casos, o resultado da pesquisa é inútil, pois falta clareza sobre o que, de fato, está sendo avaliado. O cliente deve avaliar a solução do problema que motivou o contato? A simpatia e eficiência do atendente? Ou a qualidade geral do serviço? Sem um direcionamento claro, a interpretação fica por conta da percepção do cliente que, naturalmente, varia de pessoa para pessoa.
Se não sabemos o que o cliente está avaliando, como usar o resultado para identificar o aspecto de desempenho que merece atenção? Se a nota é baixa porque o cliente ficou insatisfeito com os processos internos da empresa, mas é tratada como uma avaliação do desempenho dos atendentes, as ações tomadas vão atacar o problema errado. Isso pode desmotivar os colaboradores que se esforçam para atender bem, mas veem seu desempenho mal representado por um indicador inadequado.
A solução? Informe claramente o foco da pesquisa. Quer avaliar a resolução de problemas? Pergunte sobre isso. Deseja medir a qualidade do atendimento? Concentre-se nessa questão. Não use uma única pergunta para tentar compreender múltiplos aspectos, pois isso leva a interpretações equivocadas e decisões erradas.
E você? Já teve essa dúvida no momento de responder uma avaliação? Conte os detalhes nos comentários.
O OEE(Overall Equipment Effectiveness) é o principal indicador utilizado para avaliar o desempenho global de equipamentos no ambiente industrial.
A métrica é obtida pela multiplicação de três indicadores mais focados: a disponibilidade dos equipamentos para produção, a qualidade do que é produzido e a performance ou produtividade.
Considera-se como
sendo de classe mundial:
Disponibilidade maior ou igual 90%.
Performance maior ou igual 95%.
Qualidade maior ou igual a 99,9%.
Multiplicando-se esses indicadores, chega-se a um OEE de 85%, que é, portanto, considerado de classe mundial. Mas, não basta ter OEE igual ou superior a 85% para ser considerado de classe mundial, é necessário que cada um dos fatores (Disponibilidade, Performance e Qualidade) alcancem ou superem os valores de referência.
Imagine um equipamento que possua Disponibilidade de 92%, Performance igual a 94% e Qualidade de 98%. Teríamos:
OEE = 92% x 94% x 98% = 85%
Mesmo com OEE de 85%, a Performance e a Qualidade possuem valores abaixo dos padrões e o desempenho do equipamento não deve ser considerado de classe mundial.
Apesar do OEE ser uma referência importante, os processos são diferentes uns dos outros e pode ser que os valores ótimos para os fatores sejam baixos para algumas empresas ou muito elevados para outras. Por exemplo, para uma organização que trabalha com 6Sigma, Qualidade de 98% é um valor baixo.
Valores de referência para os indicadores de Performance e Qualidade são definidos sem muito esforço, porém é difícil definir uma boa referência para a Disponibilidade. A métrica é afetada pelo tempo e frequência das trocas de produto na linha de produção, pelo tipo de manutenção e por outros fatores vinculados ao processo. Assim, dependendo do caso, uma Disponibilidade de 60% pode ser classe mundial.
O Grupo Pão de Açúcar ofereceu, em 2007, uma média de 16 horas de treinamento por empregado que trabalha em loja. As capacitações, para esse público, se concentraram em Formação Técnica em Perecíveis, Frente de Caixa e Mercearia, focados no desenvolvimento de padrões operacionais de excelência, que englobam, sobretudo, o preparo e a qualidade na exposição de produtos.
