Conseguindo resultados na manutenção

Foto de quatro trabalhadores de macacão e capacete.

Motivação é importante, mas um processo bem desenhado também é.

As chances de conseguir aumentar a produtividade fazendo as pessoas trabalharem mais é bem pequena. A solução mais eficaz não é esfolar as pessoas, mas melhorar ou, muitas vezes, mudar o processo. Um bom exemplo foi dado pela Votorantim Metais.

A unidade São Miguel Paulista adotava uma estrutura de manutenção centralizada, comum nas empresas do ramo. Cada especialidade (mecânica, eletricidade, caldeiraria, apoios terceirizados etc.) tinha seu líder, com todos respondendo a um líder de execução.

Em abril de 2013, optaram pela descentralização da manutenção. A fábrica foi dividida em três áreas:

  • Área 1 (Purificação, Lixiviação e Torre de Cristalização),
  • Área 2 (Eletrólise, Corte e Embalagem) e
  • Área 3 (Cobalto, Utilidades e áreas gerais de apoio)

e os eletricistas, instrumentistas e mecânicos passaram a responder ao líder da área e não mais ao da especialidade. A intenção era aumentar o senso de propriedade e fazer com que os profissionais conhecessem melhor os equipamentos de sua área.

O acompanhamento dos resultados da manutenção, antes feitos mensalmente, passou a ser semanal, para que os desvios fossem percebidos e corrigidos mais rapidamente. Uma vez por mês, após o diálogo diário de segurança, o resultado era apresentado a todos os trabalhadores da manutenção. Com isto ganhou-se em agilidade e velocidade.

Entre os resultados do projeto, foi observado um aumento de 27% na produtividade da equipe. Notou-se também uma significativa evolução no índice de cumprimento das ordens de serviço, chegando a 86% no acumulado de 2013, ante os 79% do ano anterior. A programação registrou aumento de 62% no número de ordens programadas, mostrando maior eficiência do planejamento.

Em resumo, a mudança estrutural na forma de trabalhar gerou resultados significativos sem a necessidade de exigir mais das pessoas.

Referência: Primarização e Planejamento Otimizam Manutenção Industrial. Minérios & Minerales. Jul. 2014. p. 28-29.

POST210729

Gestão do indicador ou do processo?

Christer Idhammar, conhecido consultor da área de manutenção industrial e fundador da IDCON, comenta que um fábrica de papel para impressão que produz 600.000 t/ano com duas máquinas que processam papel reciclado tem um resultado muito bom com menos de 0,3 horas totais de manutenção por tonelada, enquanto a maioria das empresas usa cerca de 0,5 horas totais de manutenção por tonelada [1].

Esse tipo de indicador, muitas vezes adotado pelas empresas, pode ser uma causa de problemas se administrado de forma errada.

Na verdade, a questão se resume ao clássico conceito de causa e efeito. É comum que os gestores reduzam a mão de obra para buscar um resultado mais próximo do benchmark desejado. Essa abordagem, entretanto, leva a maiores problemas e maiores custos, quando não a uma crise na confiabilidade dos sistemas. É, portanto, uma estratégia ruim.

O caminho inteligente consiste em alterar as práticas de manutenção, enfatizando as ações preditivas e preventivas, que vão levar a uma menor demanda de serviços de manutenção. É possível que, em um primeiro momento, até ocorra um pequeno aumento nos custos e na demanda de mão de obra, mas em seguida os benefícios, traduzidos em maior confiabilidade, menor consumo de sobressalentes e efetiva redução na mão de obra necessária, irão aparecer.

Essa mesma situação ocorre na gestão de diversos outros processos em que os gestores optam por administrar o indicador, ao invés de administrar o processo que afeta o resultado do indicador. Lembra de algum exemplo? Comente.

Referência:

1. Pulp & Paper International. June 2012. p. 11.

Benchmarks na Manutenção Industrial.

Imagem de aleksandarlittlewolf no Freepik.

Segue trecho de artigo publicado por Tobias Kuners of Koenders, consultor na Tob Management, uma consultoria holandesa de gestão, que inclui várias referências de desempenho para a área de manutenção industrial.

“Não adianta tentar evoluir para o Maintenance 4.0 sem informações precisas para conduzir atividades analíticas.  Isso inclui dados abrangentes sobre o histórico do tempo de inatividade e o desempenho do ativo, informações detalhadas sobre a hierarquia dos equipamentos, as peças usadas e uma imagem clara da condição atual do ativo. Coletar, analisar e arquivar informações precisas é o primeiro e mais importante passo para implantar a Maintenance 4.0.

Nas últimas três décadas, os dados da Tabela I foram coletados de diferentes fontes, como grandes empresas de consultoria, empresas de manufatura, grandes corporações e experiência pessoal na função de manutenção.  Essas métricas de desempenho são medidas valiosas para comparar processos.

Tabela I – Maintenance Benchmark Metrics Overview

target (meta) é tipicamente um número que corporações exemplares alcançam, e a faixa (range) é o que normalmente é encontrado em corporações.  Os números apresentados não vêm apenas de corporações farmacêuticas, mas são coletados em diferentes setores como alimentos para fins médicos especiais, produtos químicos finos e biotecnologia.  Os dados foram coletados em instalações de bioprocessamento, plantas de processamento e instalações para embalagem.

Fonte: Bio/Pharma Maintenance 4.0: How To Get Started. 5 de julho de 2019. Disponí­vel em https://www.pharmaceuticalonline.com/doc/bio-pharma-maintenance-how-to-get-started-0001. Acesso em 6.7.19.

Post240410 de out/19, revisado em abr/24

OEE de Classe Mundial

O OEE (Overall Equipment Effectiveness) é o principal indicador utilizado para avaliar o desempenho global de equipamentos no ambiente industrial.

A métrica é obtida pela multiplicação de três indicadores mais focados: a disponibilidade dos equipamentos para produção, a qualidade do que é produzido e a performance ou produtividade.

Considera-se como sendo de classe mundial:

  • Disponibilidade maior ou igual 90%.
  • Performance  maior ou igual 95%.
  • Qualidade maior ou igual a  99,9%.

Multiplicando-se esses indicadores, chega-se a um OEE de 85%, que é, portanto, considerado de classe mundial. Mas, não basta ter OEE igual ou superior a 85% para ser considerado de classe mundial, é necessário que cada um dos fatores (Disponibilidade, Performance e Qualidade) alcancem ou superem os valores de referência.

Imagine um equipamento que possua Disponibilidade de 92%, Performance igual a 94% e Qualidade de 98%. Teríamos:

OEE = 92% x 94% x 98% = 85%

Mesmo com OEE de 85%, a Performance e a Qualidade possuem valores abaixo dos padrões e o desempenho do equipamento não deve ser considerado de classe mundial.

Apesar do OEE ser uma referência importante, os processos são diferentes uns dos outros e pode ser que os valores ótimos para os fatores sejam baixos para algumas empresas ou muito elevados para outras. Por exemplo, para uma organização que trabalha com 6Sigma, Qualidade de 98% é um valor baixo.

Valores de referência para os indicadores de Performance e Qualidade são definidos sem muito esforço, porém é difícil definir uma boa referência para a Disponibilidade. A métrica é afetada pelo tempo e frequência das trocas de produto na linha de produção, pelo tipo de manutenção e por outros fatores vinculados ao processo. Assim, dependendo do caso, uma Disponibilidade de 60% pode ser classe mundial.

Referências

  1. http://www.oee.com.br/oee-world-class/
  2. http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/642/noticias/classe-mundial-privilegio-de-poucos-m0047472

Post de abr/19 atualizado em dez/22.