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RH dá lucro.

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Imagem por Tumisu em Pixabay 

O relatório Creating People Advantage [1] mostra que as organizações que contam com um RH eficiente [2] têm resultado econômico duas vezes maior do que aquelas com uma fraca gestão de pessoas.

Com um direcionamento parecido, os pesquisadores da Fundação Instituto de Administração (FIA) [3], da Universidade de São Paulo, vêm, ano após ano, cruzando os resultados produzidos pelas melhores e maiores empresas listadas na revista EXAME, no Guia VOCÊ S/A – As Melhores Empresas para Você Trabalhar, com as que não figuram no ranking. As melhores classificadas têm rentabilidade 37% superior em relação às que ficaram de fora da lista. Eles relatam que nas empresas mais rentáveis os RHs também são mais eficientes; atendem mais colaboradores por funcionário da área, têm melhores índices de retenção de talentos e menores rotatividades.

Referências:

  1. BCG. Creating People Advantage 2014-2015: How to Set Up Great HR Functions. Disponível em:   https://www.bcg.com/publications/2014/organization-human-resources-creating-people-advantage.aspx. Acesso em 28.09.18.
  2. 5 métricas importantes para mostrar a eficácia do seu departamento de recursos humanos. Disponível em: http://risedh.com.br/blog/5-metricas-importantes-para-mostrar-a-eficacia-do-seu-departamento-de-recursos-humanos/. Acesso em 28.09.18.
  3. Como ter uma área de recursos humanos que gera lucro para o negócio? Disponível em: https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/como-ter-uma-area-de-recursos-humanos-que-gera-lucro-para-o-negocio. Acesso em 18.04.16.

Rotatividade ótima

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A rotatividade deve ser adequada à estratégia da organização

Um estudo da Towers Watson concluiu que organizações com uma rotatividade intermediária (cerca de 15% ao ano) apresentam produtividade maior que as com resultados elevados (30 a 40%) ou muito baixos (cerca de 5%). Outro aspecto levantado pela pesquisa é que a questão principal não é a quantidade de rotatividade de pessoal, e sim, a qualidade desta rotatividade [1].

A rotatividade ideal é aquela em que a organização consegue reter seu pessoal bem qualificado e substituir aqueles que apresentam deficiência no desempenho. A rigor, o valor ótimo dependerá da situação específica de cada organização e do mercado. Portanto, é importante entender que a rotatividade deve ser adequada às peculiaridades do setor e à estratégia da organização. Logo, é esperado que a rotatividade ótima no varejo seja superior aquela de uma empresa de software, por exemplo.

Referência:

1. Watson Wyatt Insider. Disponível em: http://www.watsonwyatt.com/us/pubs/insider/showarticle.asp?ArticleID=15304 Acesso em 12 set. 2011.

Afinal, qual é o papel do RH?

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A missão do RH é garantir uma equipe que ofereça o desempenho necessário ao negócio com o mínimo custo possível. Não quero ser mal interpretado; não estou defendendo a exploração do trabalhador ou, para usar um termo da moda, a precarização do trabalho. Mas, dentro da realidade dos negócios, o custo do pessoal costuma ser significativo e muitas vezes o sucesso da empresa depende desse custo ser bem administrado, o que é responsabilidade básica do RH.

Por essa razão, o RH busca informações sobre o salário de mercado para balizar suas ofertas (ainda que sua estratégia seja pagar, por exemplo, 10% acima da prática do mercado) e faz pesquisas de clima (pois sabe que a produtividade e os resultados dependem de uma equipe satisfeita).

Mas, claramente, a finalidade do RH não é “deixar as pessoas felizes”, como muitas vezes transparece. A gestão de pessoas é uma função de negócio e precisa ser tratada como tal. Assim, é melhor ter um profissional de bom desempenho ganhando mais que dois baratos e de performance sofrível ou oferecer um pacote de benefícios que deixe as pessoas mais satisfeitas e custe menos.

Dave Ulrich, autor do livro Por que Trabalhamos (em coautoria com Wendy Ulrich. Editora Bookman, em 2010), reforça que “o papel do RH não começa com o que o RH quer, mas sim com o que o negócio precisa para ser bem-sucedido” [1].

Veja dois exemplos [2]:

– Uma grande empresa de tecnologia e serviços analisou a rotatividade de funcionários e não gostou do que viu.  Após vários meses, sua equipe de engenharia descobriu alguns aspectos chave para a retenção de funcionários.  Acontece que os funcionários com desempenho médio (aqueles que não pertencem ao grupo dos 10% com melhor desempenho) estão dispostos a permanecer, mesmo que sua remuneração seja reduzida para quase 90% das médias de remuneração.  Os melhores desempenhos, por outro lado, sairão se não virem uma compensação bem acima da média. O impacto dessa descoberta?  Agora, os gerentes podem transferir dólares de remuneração de intermediários para altos desempenhos e melhorar drasticamente a retenção sem grandes alterações nas despesas com a folha de pagamento.

– Uma organização de serviços financeiros analisou a lucratividade de seus serviços e encontrou algumas equipes de vendas que pareciam oferecer lucratividade “acima da média”. Depois de analisar uma grande variedade de dados de RH e de produtos, eles encontraram um conjunto de vendedores mais experientes, mais bem treinados e simplesmente mais conscientes dos negócios dos produtos que estavam vendendo. O resultado: um programa de contratação e treinamento aprimorado, que deve acrescentar milhões aos resultados da empresa.

Serviço: Sugiro a leitura completa da referência 2.

Referências:

1. Revista Melhor: gestão de pessoas. pp. 29 e 30. Ano 20, n° 303.

2. Bersin, Josh. The Datafication of Human Resources. Disponível em https://www.forbes.com/sites/joshbersin/2013/07/19/the-datafication-of-human-resources/#195d156a3318 Acesso em 13.09.19.

Você está analisando a Rotatividade corretamente? Há uma pegadinha.

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A Rotatividade é a métrica preferida dos profissionais de recursos humanos e, embora muito usada, frequentemente é mal interpretada. Do ponto de vista de custo direto de substituição dos empregados, perder 2% do pessoal por mês equivale a 24% ao ano. Mas, de uma perspectiva da gestão da equipe (necessidade de integração, treinamento, etc.), sua retenção anual não é necessariamente de 76%. De fato, deve ficar entre 98% e 76%.

Em um extremo, cada duas pessoas por mês que saíam já estavam com você no começo do ano, fazendo com que, no final do ano, sobrem apenas 76% daquelas que iniciaram o ano na empresa. No outro extremo, as mesmas duas vagas mudaram todo mês e, no final do ano, a empresa ainda tem 98 das 100 pessoas da equipe inicial.

O gestor tem de ter consciência sobre como os indicadores são calculados para que possa tomar decisões bem baseadas. Uma prática que dá segurança nesse aspecto é sempre fazer o cálculo para o período da análise, ao invés de usar resultados mensais anualizados, ou seja, multiplicados por 12.

Dica: O indicador anual é calculado com base nas informações do ano todo, enquanto a métrica anualizada corresponde ao resultado de um mês multiplicado por 12.

Custo da Rotatividade – Parte I (Escala)

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Um estudo indica que o custo médio para contratar um empregado diminui na medida em que o tamanho da empresa, avaliado pela quantidade de colaboradores, aumenta.

De acordo com dados do Bersin & Associates Talent Acquisition Factbook 2011, para empresas pequenas o custo médio por contratação é de US $3.665, reduzido para US $3.632 para empresas de médio porte (de 100 a 999 funcionários) e para US $1.949 para empresas maiores.

Com esses números em mente, a retenção de talentos é uma das formas mais eficazes pelas quais os departamentos de RH podem reduzir seus custos, e pesquisas sugerem que o gerenciamento de desempenho tem um papel essencial a desempenhar.

Estamos seguros que, embora com números diferentes e atualizados, isso também se aplica no Brasil. Outra informação importante é que as pequenas empresas não contam com a economia de escala das grandes, fazendo com que o benefício da baixa rotatividade seja ainda maior.

É interessante observar que em empresas com elevada rotatividade, o custo unitário da troca de pessoas diminui, pois os processos de substituição são mais baratos devido ao volume e a perda de conhecimento é menor, pois é feita a troca de profissionais menos experientes.

Referência: Palesciuc, Irina. Consequences of employee turnover on Organizational Performance. November 17, 2017. Disponível em: http://www.performancemagazine.org/consequences-employee-turnover-performance/?utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=Performance%20Today%20November. Acesso em 28.11.17.

Burger King inova

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A Burger King criou um encontro de melhores práticas. Uma vez por mês, os três melhores e os três piores coordenadores de operações (segundo os resultados de turnover do mês anterior) reúnem-se na matriz para uma conversa. “Cuidamos para que esse seja um momento de troca, porque o objetivo não é expor o funcionário, e sim promover o compartilhamento de experiências.” A prática conseguiu, em alguns anos, reduzir a rotatividade em 59%.

Fonte: Exame. Burger King reduz rotatividade. Disponível em https://exame.abril.com.br/negocios/burger-king-reduz-rotatividade/ Acesso em 9.11.19.

Rotatividade – Uma pegadinha geralmente ignorada

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Uma pergunta frequente que recebo é sobre como tratar a inclusão de novos empregados no cálculo da rotatividade. A resposta mais simples e óbvia, considerando que o indicador se destina a medir o “ritmo de substituição” da equipe, é que as novas contratações, isto é, aquelas que não são para repor as pessoas da equipe existente, não devem ser incluídas no cálculo.

Mas, como esses novos empregados também passam a compor a equipe, como tratar?

Para esclarecer, exemplifico com alguns números.

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Nota: O número de “empregados no início” corresponde ao número de empregados no final do período anterior, acrescido ou reduzido das admissões ou desligamentos para a mudança permanente do efetivo.

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Rotatividade de janeiro

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Nota: Observe que os dois empregados admitidos devido ao crescimento da empresa não são incluídos no cálculo deste mês.

Rotatividade de fevereiro

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Nota: Perceba que os 2 empregados ignorados no mês anterior são somados ao número de empregados no final de janeiro, para definir o número de empregados no início do período. Agora o empregado admitido em fevereiro, devido ao crescimento da empresa, não é considerado nas contas.

Pelos cálculos apresentados, observa-se que as admissões feitas no período com o propósito de aumentar a equipe (admissões para crescimento) não são incluídas no cálculo da rotatividade do período, mas passam a compor a equipe (número de empregados no início) no começo do período seguinte.

O mesmo tratamento deve ser dado aos desligamentos ocorridos devido às reduções permanentes da equipe, como as decorrentes do fechamento de um ponto de vendas ou terceirização de uma atividade, por exemplo.

O número de empregados no final corresponde ao número no início, acrescido das admissões e desligamentos de rotina. Não deve, portanto, incluir as admissões e desligamentos para mudança permanente do quadro de empregados.

Resumindo, a exclusão das movimentações para aumento ou redução permanente da equipe no cálculo da rotatividade, embora trabalhosa, resulta em um indicador fidedigno e mais adequado para a gestão.

Referência: – Bachmann & Associados & ABRH-PR. 11º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos 2019: Dados de 2018. Curitiba. 2019. p. 17.

Rotatividade – Uma nova estratégia

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Há algumas semanas visitei a fábrica de uma das melhores empresas para trabalhar no Paraná, segundo o Instituto Great Place to Work. A rotatividade deles é baixíssima. Então, para essa empresa, esse não é um indicador importante para a melhoria do processo, mas apenas um aspecto que, monitorado, pode alertar se alguma coisa mudar.

Entretanto, essa não é a realidade da maioria das empresas paranaenses. A rotatividade média das empresas do Estado em 2018 foi de 26,9%, valor quase igual ao do ano anterior [1]. Logo, o desafio do RH não é mais a redução da rotatividade, mas manter os números já obtidos apesar da tendência de melhora do mercado de trabalho. Afinal, em 2018, a Rotatividade Voluntária foi de 9,0%, ou seja, um terço dos desligamentos aconteceu por iniciativa dos empregados.

Referência:

1. Bachmann & Associados & ABRH-PR. 11º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos 2019: Dados de 2018. Curitiba. 2019.

Post de dez/19, atualizado em Fev/23.

Rotatividade – Todos calculam

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A Rotatividade parece ser o indicador preferido dos profissionais de RH. Afinal, é raro encontrar uma empresa que usa indicadores e não calcula a rotatividade. Mas, a verdade é que não é uma métrica muito boa. Ao misturar os desligamentos feitos por iniciativa da empresa com as saídas por pedidos de demissão, a informação acaba não servindo para a gestão. Muito melhor é acompanhar a Rotatividade Voluntária, que mede apenas os desligamentos feitos por iniciativa dos empregados. Esse sim é um número importante para sabermos se a empresa é boa.

Não sabe por onde começar? Comece sabendo os seus resultados. Basta preencher o formulário em https://www.indicadoresrh.com.br/ para descobrir e comparar os resultados de 12 indicadores clássicos de RH ou acesse https://mkt.bachmann.com.br/assessoria.

Post de Dez/19, atualizado em Fev/23

Afinal, quem é o responsável?

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Quando citamos o responsável por um indicador de desempenho é comum alguma confusão. Afinal, essa responsabilidade corresponde a vários papéis que podem ser ocupados por pessoas diferentes.

O primeiro papel é o do responsável por estabelecer ou escolher o padrão de cálculo do indicador. Tarefa que inclui definir as fontes dos dados e a fórmula que a empresa vai usar entre as várias disponíveis. Por exemplo, escolher qual das sete diferentes fórmulas para o cálculo da rotatividade dos colaboradores comumente usadas será adotada pela empresa.

O segundo é o responsável pela apuração e que, na periodicidade estabelecida, vai buscar os dados e fazer as contas para disponibilizar o resultado do indicador. No exemplo, vai colher os dados de movimentação de pessoas e calcular a rotatividade, segundo o padrão estabelecido, garantindo que esse resultado esteja disponível em um sistema ou relatório.

Finalmente, o terceiro é o do responsável pelo desempenho do processo e que vai analisar o resultado do indicador, avaliando a tendência e variações da série histórica e comparando com a meta e com o benchmarking, para saber se precisa ou não tomar alguma ação corretiva, de melhoria ou de comunicação a terceiros. A capacidade, autonomia e acesso aos recursos necessários para realizar essas ações devem ser a principais referências para a escolha desse responsável.

Embora diferentes, esses papéis podem eventualmente ser exercidos pela mesma pessoa; entretanto, o mais comum é que sejam individualizados, especialmente o segundo, que é uma tarefa mais operacional e repetitiva.

O responsável pelo padrão de cálculo do indicador deve ter seu nome ou posição citado no documento. Veja um exemplo aqui.

Já o responsável pela execução dos cálculos e sua publicação em um relatório ou sistema, e o responsável pelo processo avaliado, geralmente estão definidos na estrutura organizacional da empresa.

O importante é entender que, quando citamos o responsável pelo indicador, podemos estar nos referindo a qualquer desses papéis e, para uma boa comunicação, é importante esclarecer qual.

Um velho provérbio romano afirma que um escravo que tem três senhores é um homem livre. Do mesmo modo, um indicador que tem mais de um responsável pelos resultados raramente é bem administrado. Assim, o melhor é designar esse responsável usando o nome da posição, por exemplo: Supervisor da linha B. Desse modo, se houver alguma movimentação, o novo responsável será automaticamente atualizado, pois é uma atribuição da função. E se o desempenho do processo a que se refere a medida depende de duas ou mais pessoas, o correto é que o indicador fique sob a responsabilidade daquele hierarquicamente superior.

Post de out/19, atualizado em dez/23.