Arquivo mensais:novembro 2017

Maturidade na gestão do desempenho das organizações

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Os modelos de maturidade apresentam o caminho a ser percorrido para atingir os melhores padrões. Jac FitzEnz [1] sugere os seguintes níveis de maturidade para a gestão de pessoas:

  1. Registrar/documentar os parâmetros do trabalho, como pagamentos, retenção, treinamento, etc.
  2. Relacionar os parâmetros de RH com os objetivos da organização.
  3. Comparar os resultados com outros (benchmarking).
  4. Entender o relacionamento entre os padrões de desempenho e os resultados obtidos (análise descritiva).
  5. Fazer previsões com base no histórico e nos modelos desenvolvidos no nível 4 (análise preditiva).
  6. Influenciar resultados futuros (análise prescritiva).

Quanto maior o nível de maturidade, maior a contribuição do RH para o sucesso da organização.

Referência: Fitzenz, Jac. Talking to management. Disponível em http://www.drjacanalytics.com/joomla/index.php/blogs/24-talking-to-management Acesso em 4.05.17.

Indicadores РCom que frequ̻ncia medir?

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Quem faz dieta para perder peso não sobe na balança apenas uma vez por trimestre. Mas, fazer a pesagem três vezes ao dia também não faz sentido.

Nos processos empresariais, administrativos ou não, ocorre o mesmo. Cada processo tem seu ritmo e isso deve ser levado em conta para decidir a frequência das medições e das análises dos indicadores de desempenho.

A frequência de cálculo dos indicadores não deve ser baseada na frequência dos relatórios e das análises usuais na organização.

A coleta de dados para os indicadores deve der feita com a periodicidade necessária ao processo que se deseja gerir, de modo a identificar desvios logo que possível, mas não tão frequentemente que crie ruídos. Então, a verdade é que não existe uma frequência ideal para acompanhar todos os indicadores.

Alguns indicadores, como os calculados a partir do balanço da empresa, costumam ser acompanhados trimestral, quadrimestral ou anualmente. Indicadores de desempenho operacional, como os que descrevem o comportamento de processos de produção, são acompanhados quase em tempo real, pois os desvios têm de ser percebidos e corrigidos de imediato. Mas, a maioria dos indicadores usados na gestão acabam sendo calculados e apresentados mensalmente.

Em caso de dúvida, é melhor começar com medidas mais frequentes e, depois das primeiras análises, espaçar. Em outros casos, a disponibilidade dos dados impõe a frequência possível, como geralmente ocorre nos indicadores financeiros.

Os critérios que ajudam a definir o período ótimo incluem:

  • Importância de resposta rápida, como no controle de processos industriais.
  • Disponibilidade ou custo de colher as informações necessárias para o cálculo do indicador.
  • Nível de influência do resultado medido no negócio ou no processo.
  • Ênfase que se deseja dar à necessidade de melhoria do resultado para a equipe. Se é necessária uma mudança rápida, medidas mais frequentes ajudam a acelerar o processo de melhoria,
  • A dinâmica do processo que está sendo medido. Por exemplo, se o objeto do acompanhamento é a mudança da cultura de segurança na empresa – um fenômeno que ocorre lentamente – pode ser melhor medir semestral ou anualmente.

Nota: Parcialmente baseado no texto “How to set your KPI’s Calculation Cadence” de Stacey Barr, publicado em 21.07.16 (www.staceybarr.com).

Escalas binárias – Uma abordagem inovadora para as pesquisas

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Escalas com a de Likert são muito usadas, mas existe uma tendência para a simplificação.

As primeiras pesquisas de opinião ou de satisfação eram objetivas e perguntavam se as pessoas queriam ou não um serviço, se gostavam ou não de um produto. Ao longo do tempo, as consultas foram se tornando mais complexas.

Hoje, tanto nas pesquisas junto aos colaboradores quanto nas de produtos e serviços, é usual adotar questões com múltiplas respostas, na tentativa de colher também o nível de satisfação ou de desagrado. Com esse propósito, é comum o uso da Escala de Likert, que oferece cinco possibilidades de resposta:

1 – Muito insatisfeito

2 – Insatisfeito

3 – Indiferente

4 – Satisfeito

5 – Muito satisfeito

Em 2017 a Maru/Matchbox trouxe uma inovação simplificadora [1]. Ao comparar diferentes escalas de medida em pesquisas de satisfação concluiu que escalas binárias (apenas com as respostas Sim ou Não) fornecem as mesmas informações ou permitem chegar as mesmas conclusões que aquelas mais elaboradas, como as usuais: “em uma escala de 0 a 10, qual a probabilidade de você indicar um determinado produto para os amigos?”.

Outra vantagem da simplificação incentivada pela Maru [2] é a redução no tempo despendido no preenchimento das pesquisas. Na comparação entre uma pesquisa de cinco minutos com perguntas com cinco alternativas de resposta, a pesquisa com apenas as opções “sim” ou “não” derrubou o tempo necessário para um terço. Embora a economia de tempo seja importante – dado que muitas pesquisas são respondidas por grande número de pessoas – a maior vantagem da simplificação é a redução no número de participantes que desistem antes de fornecer todas as respostas pedidas.

Essa tendência de simplificação, agora destacada pela Maru, já podia ser percebida na forma como as análises de escalas mais complexas costumam ser feitas. Os resultados positivos (satisfeitos e muito satisfeitos) e os negativos (muito insatisfeitos e insatisfeitos) têm sido somados para que a análise dos resultados medidos em uma escala de Likert modificada avalie apenas três grupos (insatisfeitos, indiferentes e satisfeitos). A avaliação do NPS usualmente também é feita pela redução das cinco respostas possíveis a apenas dois grupos relevantes (detratores e promotores), evidenciando uma complexidade desnecessária e que acaba por trazer pouco benefício.

Resumindo, o uso de formulários mais simples, com apenas duas alternativas de resposta, oferece três vantagens:

  1. Menor tempo de preenchimento.
  2. Maior aceitação pelos respondentes.
  3. Formulários mais simples e adequados aos dispositivos móveis como os smartphones.

Logo, a regra deve ser de optar pela escala mais simples possível que atenda à necessidade. Parece óbvio? Na verdade, é. Mas o ponto que desejo destacar é que, muitas vezes, não percebemos que existe uma alternativa mais simples. Que tal experimentar?

Referências

1 – Grenville, Andrew. What Works Better, Scaled or Binary Brand Ratings? Vision Critical University. Disponí­vel em: http://resources.marumatchbox.com/hubfs/Idea_Filter_Evidence_of_a_sensitive_and_easy_to_answer_approach_to_idea_and_concept_testing.pdf?hsCtaTracking=caaf86a4-f07e-4bed-bbfe-2cf3a84d7004%7C7448a8dd-742b-4143-b634-26fe53d6639f Acesso em 17.11.17.

2. Grenville, Andrew. 3 Reasons You Should Rethink Scale Usage, blog.marumatchbox.com , 26 de Janeiro de 2017.

Pos171117t de nov/17, atualizado em mai/24.

A Melhoria dos Processos

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Gap

A melhoria de um processo exige o uso de duas ferramentas gerenciais: o Plano de Ações e Indicadores.

O Plano de Ações é uma lista de atividades, com os respectivos responsáveis e prazos, que servirá para referência dos envolvidos e para acompanhamento da execução.

Os Indicadores são medidas que permitirão saber se o Plano de Ações está ou foi executado (% de realização física do Plano de Ações) e saber se a execução do Plano está trazendo melhorias efetivas ao processo.

O Diagnóstico é uma ação gerencial de análise do processo e de seus resultados para identificar problemas e oportunidades para melhoria. Pode fazer uso de diversos abordagens como MASP, benchmarking, etc.

O objetivo maior de um indicador é permitir a comparação com um resultado de referência ou meta. Portanto, deve servir para mensurar a diferença entre o resultado existente e o desejado (gap ou desvio).

Meça e eles farão. Mas, não o que você quer.

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Carousel

Uma medida comum em companhias aéreas é o “Tempo para descarregar a bagagem”. Em uma companhia, o executivo sênior observou que um empregado pegou uma pequena valise, colocou rapidamente no carrossel e foi bater papo com os colegas.

Confuso, o executivo explorou o assunto e descobriu que o indicador usado na gestão do processo avaliava o tempo entre o pouso do avião e a colocação da primeira bagagem no carrossel. Logo, a equipe se esmerava em obter um bom resultado para o indicador. Mas, só para o indicador. Para os diretores que observam a empresa pelas métricas, o mundo era cor-de-rosa mas, operacionalmente, e para os clientes, a coisa não ia tão bem. Por que o indicador usava a primeira bagagem e não a última? Por ser mais fácil de medir. Ao colocar a primeira bagagem, liga-se o carrossel (momento facilmente caracterizado). Ao se colocar a última bagagem, o carrossel permanece rodando (caracterização mais difícil).

Portanto, quando escolhemos um indicador, temos que ser críticos e levar em consideração possíveis interpretações e “jeitinhos”, para que efetivamente tenhamos uma alavanca para a manutenção ou melhoria dos processos.

Nota: Texto baseado em exemplo citado no livro: Neely, Andy et alli. The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success. Prentice Hall. Great Britain. 2002.

Sistemas de indicadores

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Medidas

Há vários formas de estabelecer um sistema de Indicadores. Uma das mais antigas foi sugerida por Juran (Juran, J. M. Planejando para a Qualidade. Editora Pioneira. 1ª edição, 1990.), que a denominou Pirâmide das Unidades de Medida. Depois vieram outras como a Quantum (Hronec, Steven M. Sinais Vitais. Matron Books), Balanced Scorecard (Kaplan, Robert S., Norton, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Editora Campus. 13ª edição. 1997), Prisma (Neely, Andy et alli. The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success. Prentice Hall. Great Britain. 2002), etc.

Analise e compare, antes de escolher o “teu” sistema.

Obstáculo para um bom ambiente de trabalho

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Medidas no RH

Consolidando o aprendizado de muitos anos na busca das melhores empresas para trabalhar, a Great Place to Work GPTW identificou os 7 obstáculos para isso. E o obstáculo 3 é a falta de medição e acompanhamento.

Na análise feita, eles afirmam que os Indicadores não servem apenas para monitorar a produtividade, mas são uma ferramenta útil e indispensável na gestão do capital humano.

Fonte: Jennifer Amozorrutia, junio 2015, 7. Disponível em http://gptwpe.nonprofitsoapbox.com/publicaciones-y-eventos/blogs-y-noticias/1019-7-obstaculos-al-crear-un-gran-lugar-de-trabajo.  Acesso em 7.11.17.

RH Estratégico. O que é? Como medir?

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Tornar o RH estratégico é assunto da moda e, acredito, logo será uma questão de sobrevivência.

Pensando em como medir o quanto o RH é estratégico – afinal. medição é o nosso core business – concluímos que o indicador Lucratividade por Empregado ou, de uma forma mais fácil e indireta, Faturamento por Empregado, seria o adequado.

Mas por quê uma medida de produtividade serviria para avaliar a contribuição estratégica do RH? Vamos entender o indicador para, em seguida, listar algumas razões.

A produtividade consiste em maximizar o aproveitamento dos recursos.
Então, a medida mais simples de produtividade é:

Produtividade = Resultados
.                         Recursos

Quando pensamos nas contribuições esperadas das pessoas em uma organização, temos que imaginar que elas terão que – de algum modo – se refletir, direta ou indiretamente, em lucro*. Então, para o caso específico, teríamos:

Produtividade = Lucro
.                          Empregados

Mas, por diversos motivos, as empresas têm restrições em informar seus lucros. Portanto, como de modo geral em uma mesma organização o lucro é aproximadamente proporcional ao faturamento, podemos simplificar para:

Produtividade = Faturamento
.                                 Empregados

Mas, antes que sejamos acusados de querer explorar o trabalhador, cabe esclarecer que, em indicadores expressos por uma relação, podemos ampliar o resultado aumentando o numerador (faturamento) ou reduzindo o denominador (quantidade de empregados).

Embora a tendência, nesses casos, seja mesmo de reduzir a mão de obra necessária às operações, o RH estratégico também pode trabalhar a qualificação das pessoas, por exemplo ampliando a capacidade para inovar, para conseguir maior receita sem aumento da equipe. Logo, obter maior produtividade.

Outro aspecto importante é que não existe RH estratégico que trabalha apenas observando a chamada “área de RH”. É necessário troca de ideias e cooperação com as demais áreas da organização. Aqui o indicador se torna um elemento positivo para a condução do diálogo com as outras áreas.

O gestor de RH deve sentar com cada responsável pelas outras áreas da empresa e buscar identificar o que podem fazer, juntos, para que a relação Faturamento por Empregado cresça, sem esquecer que cabe ao RH zelar para que essas ações sejam feitas de forma ética, saudável e sem prejuízo para a preservação da cultura e do clima organizacional.

Esses diálogos vão esclarecer objetivamente como o RH pode contribuir de forma efetiva para o sucesso da organização e, ainda melhor, o indicador permitirá que se possa medir o progresso.

A verdade é que a métrica não mede apenas a contribuição do RH, pois o investimento em uma nova máquina, por exemplo, também contribuirá para a melhora dos resultados. Mas o RH estará colaborando para que haja gente qualificada para a operação do novo equipamento. A alta direção da organização certamente perceberá que o RH, quando persegue nas ações e nas reuniões uma maior produtividade, expressa pela medida do Faturamento por Empregado, está contribuindo de forma estratégica para o sucesso da organização.

Então, mão a obra. Qual foi a produtividade per capita de sua empresa no ano passado? Qual a contribuição do RH para que este ano seja melhor? ou, ainda mais importante, o que será feito para melhorar o resultado do próximo ano? Sucesso!

* -“É impossível uma pessoa sobreviver se parar de respirar, como é impossível uma empresa sobreviver sem ter lucro. Mas ninguém vive só para respirar, respirar é simplesmente uma necessidade da sobrevivência. Assim também o lucro: nenhuma empresa vive só para ter lucro, o lucro é um instrumento para a sobrevivência da empresa”. – Peter Nadas, em Ética Empresarial.