O gestor deve buscar resultados. Um erro comum é confundir ações ou esforços com resultados. As ações ou esforços são coisas que são feitas para obter resultados. Isso é particularmente verdadeiro para os administradores públicos que geralmente destacam o volume de recursos investidos com uma determinada finalidade, mas nada afirmam sobre os resultados alcançados pela aplicação dos referidos recursos.
Destaco essa diferença porque é fundamental no momento de escolher os indicadores certos para a gestão.
O RH teme que uma
exceção leve à perda de controle.
Há uma contradição aqui, pois abrir exceções deve ser exatamente o que os recursos humanos fazem, o tempo todo – não porque seja agradável para os empregados, mas porque impulsiona os negócios. Os empregadores mantêm suas melhores pessoas reconhecendo e recompensando seu desempenho diferenciado, não tratando-as da mesma forma que todos os outros. “Se estou dirigindo um negócio, posso dizer quem realmente está ajudando a impulsionar o negócio”, diz Dennis Ackley, consultor de comunicação de empregados. “O RH deve ter a mesma visão. Devemos enviar a mensagem de que valorizamos nossos colaboradores de alto desempenho e estamos focados em recompensá-los e retê-los”.
Dar pesos aos diferentes fatores de um indicador é uma prática comum, mas pode ser inconveniente.
Em um indicador ponderado, cada fator ou parcela recebe um peso, ajustando o resultado às importâncias relativas entre esses fatores ou parcelas.
Porém a adoção de pesos para os diferentes fatores ou parcelas que compõe um indicador agregado [1] é uma ação subjetiva que insere informações adicionais no resultado. Como os pesos resultam da intuição, julgamento, experiência, cópia do que outros usam, características do líder ou compromissos políticos de quem projeta o indicador, etc., dificilmente reproduzem a situação real ou conseguem acompanhar as mudanças que ocorrem ao longo do tempo.
Na prática, isso dificulta a interpretação da métrica, pois na análise o usuário acaba tentando, intuitivamente, identificar os valores individuais e a importância de cada um dos componentes, para saber onde deve agir visando à melhoria do resultado.
Resumindo, o uso de pesos pode ser útil, mas na construção de indicadores agregados não é, em princípio, uma boa prática.
Na prática, o fator de ponderação é uma mistura de intuição, julgamento, experiência, benchmarking, características de liderança e compromisso político. – Lim Teik Han
Ao analisar os dados, ele deparou com uma situação interessante: quem não teve feedback algum durante o ano apresentou um Ãndice de satisfação de 56%; os que tiveram um, 65%; quem teve dois, 76%; e os que tiveram mais de dois, 81%. “Se não for possÃvel fazer mais nada, que pelo menos deem dois feedbacks por ano aos colaboradores “, recomenda.
A frequência de cálculo e análise dos indicadores deve estar baseada nas características do processo e não na rotina das reuniões ou publicações.
Quem faz dieta para perder peso não sobe na balança apenas uma vez por trimestre. Mas fazer a pesagem três vezes ao dia também não faz sentido. Nos processos empresariais, administrativos ou não, ocorre o mesmo. Cada processo tem seu ritmo e isso deve ser levado em conta para decidir a frequência das medições e das análises dos indicadores de desempenho.
O cálculo dos indicadores não precisa acontecer na mesma periodicidade das reuniões de análise crítica e da publicação dos relatórios, mas deve ter a frequência necessária para evidenciar as variações do processo que se deseja gerir, de modo a identificar desvios logo que possível, mas não tão frequentemente que apenas traga trabalho sem benefício.
O orçamento tem de ser revisado semestralmente, o custo da folha de pagamento é calculado mensalmente e a produção precisa ser avaliada diariamente. Logo, os indicadores associados a esses processos também devem ser avaliados com frequências diferentes. De modo geral, os indicadores têm menor variação e podem ser avaliados com menor frequência à medida em que sobem na hierarquia da empresa.
Indicadores calculados a partir do balanço financeiro da empresa costumam ser acompanhados trimestral, quadrimestral ou anualmente. Indicadores de desempenho operacional, como os que descrevem o comportamento de processos de produção, são acompanhados quase em tempo real, pois os desvios têm de ser percebidos e corrigidos de imediato. Mas a maioria dos indicadores usados na gestão acaba sendo calculada e apresentada mensal ou semanalmente.
É curioso observar que, mesmo com a disponibilidade dos resultados dos indicadores em sistemas informatizados, as empresas continuam praticando as frequências dos antigos relatórios mensais, trimestrais etc.
O acompanhamento dos indicadores de projetos deve ser mais frequente que os dos processos estruturados, pois normalmente há menos tempo para atuar sobre eventuais desvios, já que as atividades são curtas e realizadas uma única vez, fazendo com que as correções sejam mais complicadas e caras.
Como regra geral, avaliações mais frequentes do indicador resultam em melhoria mais rápida do processo correspondente.
A verdade é que não existe uma frequência ideal para acompanhar todos os indicadores. Em caso de dúvida, é melhor começar com medidas mais frequentes e, depois das primeiras análises, espaçar. Em outros casos, a disponibilidade dos dados impõe a frequência possível, como geralmente ocorre nos indicadores financeiros.
Critérios que ajudam a definir a frequência ótima:
Importância de resposta rápida, como no controle de processos industriais.
Disponibilidade ou custo de colher as informações necessárias para o cálculo do indicador.Impacto do processo medido no negócio ou no processo.
Ênfase que se deseja dar à necessidade de melhoria do resultado para a equipe. Se é necessária uma mudança rápida, medidas mais frequentes ajudam a acelerar a melhoria.
A dinâmica do processo que está sendo medido. Por exemplo, se o objeto do acompanhamento é a mudança da cultura de segurança na empresa – um fenômeno que ocorre lentamente – pode ser melhor medir semestral ou anualmente.
Nota: Este post, de março de 2020, recebeu pequenos ajustes em dez/21 e mar/23.
Dave Ulrich, autor
do livro Por que Trabalhamos (em coautoria com Wendy Ulrich. Editora Bookman,
em 2010), reforça que “o papel do RH não começa com o que o RH quer, mas sim
com o que o negócio precisa para ser bem-sucedido†[1].
Quando os resultados pioram, seja o PIB, seja a inflação, a tendência dos governos é de colocar a culpa no ambiente externo, no clima ou na crise mundial. Na verdade, não só os governos se comportam assim. Isso faz parte da natureza humana. E, pior, muitas vezes procuramos responsáveis por resultados que não foram verdadeiramente melhores ou piores que no período anterior.
O que é o CEP
Do mesmo modo que há pequenas variações no sabor dos bolos ou churrascos, ainda que preparados pela mesma pessoa, todos os processos têm alguma variação natural e inerente.
Então, se o resultado de um indicador é um pouco melhor ou pior que no momento anterior, isso não indica, necessariamente, que o processo melhorou ou piorou.
Explicando: os processos têm uma variação natural, portanto, mesmo processos estáveis apresentam variações para mais e para menos em uma determinada faixa, ainda que não haja qualquer ação ou efeito externo. Apenas resultados superiores ou inferiores a essa faixa normal de variação merecem ser analisados para identificar a causa da mudança.
Mas, muitas vezes, levados por resultados que estão dentro da faixa normal de variação, tendemos a atuar de forma indevida no processo, provocando sua piora ou o desperdício de recursos.
A dificuldade do gestor é distinguir o que é uma variação normal, que deve ser ignorada, de uma mudança real que exige a correção do processo.
Embora esses sinais às vezes sejam facilmente percebidos, como quando ocorre um erro humano ou uma alteração nas características da matéria prima, na maioria dos casos não é evidente. Por exemplo, as decorrentes de desgaste de equipamentos ou da substituição de pessoas sem o treinamento adequado, em que o desempenho do processo ou as características dos produtos pioram paulatinamente.
Uma técnica eficaz para distinguir os ruídos dos sinais que indicam problemas é o uso do Controle Estatístico de Processo (CEP).
Essa abordagem, mais científica, pode trazer grandes ganhos às organizações.
Quando alguém com cerca de 72 kg deseja controlar seu peso e sobe na balança todo dia, no mesmo horário, pode observar medidas como as da tabela adiante.
Momento
Dia 1
Dia 2
Dia 3
Dia 4
Dia 5
Dia 6
Peso, kg
72,3
72,5
72,1
71,8
72,3
71,9
Ao pesar 72,5 kg, a pessoa não decidiria iniciar imediatamente uma dieta. Ela sabe que pequenas variações são normais e não representam descontrole no peso.
Entretanto essa mesma pessoa, ao observar o indicador mensal de rotatividade em sua empresa – com números similares – sente-se na obrigação de “tomar uma ação” se o resultado do indicador se elevou um pouco.
Por quê isso acontece? Porque com seu peso ela já tem sensibilidade sobre quais variações podem ser consideradas normais, mas o mesmo não acontece na medida do absenteísmo.
Essas variações naturais, típicas de um processo ou sistema, são denominadas de ruídos. Portanto, são diferentes de valores que sinalizam algum tipo de problema; no exemplo, um aumento ou uma diminuição do peso que pudesse justificar uma dieta ou atenção médica.
Carta de Controle – CEP
A carta de controle é um gráfico constituído por uma linha horizontal, central, que representa a média dos valores medidos de uma característica. Acima e abaixo, simetricamente a linha central, são colocados duas linhas que, de forma calculada, delimitam os valores considerados normais, de acordo com uma probabilidade de ocorrência. Os valores que ocorrem em tomo da média, dentro dos limites, superior e inferior, tem variações aleatórias produzidas por múltiplas causas, variações essas que somente poderão ser reduzidas se o processo for modificado (Variação Crônica). Valores fora dos limites mostram que houve uma causa preponderante para as suas ocorrências, que pode ser descoberta e corrigida (Variação Esporádica).
Lembram do livro “Alice no País das Maravilhas”? a menina tomava o líquido de um vidrinho e crescia; tomava de outro e diminuía. Voltava a tomar do primeiro e crescia novamente. Nós não vivemos em um mundo mágico. Vivemos em um mundo regido pela estatística. Então, quando temos variações de crescimento e redução em uma série de dados, temos duas situações: os dados não foram bem colhidos e temos um problema de representatividade ou as variações são pequenos para cima e para baixo indicando que se trata de um processo estável e sob controle.
Referências
1. Campos, Vicente Falconi, TQC Controle da Qualidade Total: no estilo japonês, Belo Horizonte, Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999.
2. Wheeler, Donald J. Understanding Variation: The key to managing chaos. SPC Press, Inc. Tenesse. 1993.
3. Siqueira, Luiz G. P. Controle Estatístico do Processo. Pioneira. São Paulo. 1997.
Serviço: A Bachmann & Associados oferece serviço de consultoria, ajudando sua equipe a construir e usar Gráficos de Controle (CEP) de modo fácil e prático.
Em um extremo, cada duas pessoas por mês que saÃam já estavam
com você no começo do ano, fazendo com que, no final do ano, sobrem apenas 76%
daquelas que iniciaram o ano na empresa. No outro extremo, as mesmas duas vagas
mudaram todo mês e, no final do ano, a empresa ainda tem 98 das 100 pessoas da
equipe inicial.
