Imagem: Snowmass Village é uma cidade localizada no estado americano de Colorado. É famosa, entre outras razões, pela icônica placa na entrada da cidade. A placa original é de 1970 Fonte da foto: https://www.aspensojo.com/producers/courtesy-town-of-snowmass-village

Indicadores agregados são os que resultam da combinação de diversos indicadores, cada qual com o seu grau de importância, peso ou representatividade. Mostram, sinteticamente, um conjunto de aspectos. Mas isso é bom?

Indicadores agregados, ou compostos, são aqueles que agrupam vários resultados em um único número. Nem é necessário afirmar que a composição deve ser lógica, respeitando as unidades de medida dos diferentes fatores ou parcelas.

Mas esses indicadores devem ser analisados com cuidado. Ainda que o resultado seja bom, é possível que o desempenho de algum ou alguns de seus “componentes” não seja e possa representar uma oportunidade de melhoria.

Um exemplo é o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH), obtido pela média aritmética dos indicadores de educação, longevidade e renda da população. O IDH, assim como as três métricas que o compõe, varia de zero a 1, sendo 1 o melhor resultado. Logo, embora útil para comparações gerais, o indicador precisa ser desdobrado em seus componentes para um diagnóstico mais preciso, visando estabelecer as políticas públicas para a melhoria.

Outro indicador agregado muito comum é o Overall Equipment Effectiveness (OEE) [1], usado para avaliar a eficiência no ambiente industrial. A métrica resulta da multiplicação de três indicadores mais focados: a Disponibilidade dos equipamentos para produção, a Qualidade do que é produzido e a Produtividade. Um resultado de 85% é considerado de classe mundial [Hansen]. Mas, mesmo quando esse percentual é alcançado, é possível que algum dos fatores ainda tenha espaço para aprimoramento. Mas, qual?

O mais grave é que, às vezes, temos indicadores agregados disfarçados. Nem sabemos que temos. Um exemplo ocorre em uma fábrica de joias em que a produtividade é medida em peças por hora. Como o tempo para fabricar anéis, brincos e gargantilhas é diferente, essa métrica é inadequada para a gestão, pois não informa onde está a ineficiência. Melhor seria ter a produtividade por tipo de produto.

Fenômeno semelhante ocorre em um call center que funciona 24 horas por dia. O usuários dos turnos do dia, da noite e da madrugada são, por natureza, diferentes e, para máxima satisfação, exigem protocolos diferentes. Durante o dia as pessoas querem um atendimento rápido e objetivo. Na madrugada, as pessoas têm mais tempo e até desejo de conversar, então o número de desistências tende a ser menor. Logo, a boa gestão exige que os indicadores sejam estratificados por turno.

O fato é que indicadores agregados dão uma visão geral, mas, ao impossibilitarem identificar qual dos aspectos medidos influencia mais o resultado, perdem parte da habilidade de apontar os problemas. E esse defeito se agrava a medida em que o nível de agregação aumenta ou são adotados pesos.

Atenção

• O uso de métricas agregadas usualmente indica um esforço para gerenciar um número elevado de métricas.

• Os indicadores agregados frequentemente fazem uso de ponderação. O próprio IDH, no componente Educação, adota peso dois para a taxa de alfabetização de pessoas acima de 15 anos de idade e peso um para a taxa bruta de frequência à escola. Mas pesos dificilmente reproduzem a situação real ou conseguem acompanhar as mudanças que ocorrem ao longo do tempo, agravando a dificuldade da análise.

Referência

1. Vince Soluções e Tecnologia. O que é OEE? Pra que serve? Por que medir o OEE? Disponível em: http://www.oee.com.br/o-que-e-oee/ Acesso em 22.02.2022.

A Análise Crítica, ou verificação criteriosa dos processos e seus resultados, deve ser feita de forma sistemática e frequente.

Uma das etapas mais importantes deste processo é a Reunião de Análise Crítica, em que diferentes opiniões, conhecimentos e pontos de vista enriquecem as interpretações. O planejamento da reunião deve incluir:

• Lista de participantes, tomando o cuidado de incluir todos os envolvidos, independentemente do nível hierárquico, pois não é uma reunião de gerentes ou supervisores, mas de profissionais.
• Frequência, que pode ser mensal, trimestral, etc., conforme as caracterí­sticas do processo sob análise, mas não deve variar.
• Disponibilidade dos dados, de preferência também na forma de gráficos ou diagramas, além das tabelas, para facilitar a interpretação.

A análise crítica deve observar dois aspectos: os resultados obtidos, comparativamente às expectativas, e a execução física dos planos de ações para melhoria ou correção.

A frequência de cálculo e análise dos indicadores deve estar baseada nas características do processo e não na rotina das reuniões ou publicações.

Quem faz dieta para perder peso não sobe na balança apenas uma vez por trimestre. Mas fazer a pesagem três vezes ao dia também não faz sentido. Nos processos empresariais, administrativos ou não, ocorre o mesmo. Cada processo tem seu ritmo e isso deve ser levado em conta para decidir a frequência das medições e das análises dos indicadores de desempenho.

O cálculo dos indicadores não precisa acontecer na mesma periodicidade das reuniões de análise crítica e da publicação dos relatórios, mas deve ter a frequência necessária para evidenciar as variações do processo que se deseja gerir, de modo a identificar desvios logo que possível, mas não tão frequentemente que apenas traga trabalho sem benefício.

O orçamento tem de ser revisado semestralmente, o custo da folha de pagamento é calculado mensalmente e a produção precisa ser avaliada diariamente. Logo, os indicadores associados a esses processos também devem ser avaliados com frequências diferentes. De modo geral, os indicadores têm menor variação e podem ser avaliados com menor frequência à medida em que sobem na hierarquia da empresa.

Indicadores calculados a partir do balanço financeiro da empresa costumam ser acompanhados trimestral, quadrimestral ou anualmente. Indicadores de desempenho operacional, como os que descrevem o comportamento de processos de produção, são acompanhados quase em tempo real, pois os desvios têm de ser percebidos e corrigidos de imediato. Mas a maioria dos indicadores usados na gestão acaba sendo calculada e apresentada mensal ou semanalmente.

É curioso observar que, mesmo com a disponibilidade dos resultados dos indicadores em sistemas informatizados, as empresas continuam praticando as frequências dos antigos relatórios mensais, trimestrais etc.

O acompanhamento dos indicadores de projetos deve ser mais frequente que os dos processos estruturados, pois normalmente há menos tempo para atuar sobre eventuais desvios, já que as atividades são curtas e realizadas uma única vez, fazendo com que as correções sejam mais complicadas e caras.

Como regra geral, avaliações mais frequentes do indicador resultam em melhoria mais rápida do processo correspondente.

A verdade é que não existe uma frequência ideal para acompanhar todos os indicadores. Em caso de dúvida, é melhor começar com medidas mais frequentes e, depois das primeiras análises, espaçar. Em outros casos, a disponibilidade dos dados impõe a frequência possível, como geralmente ocorre nos indicadores financeiros.

Critérios que ajudam a definir a frequência ótima:

• Importância de resposta rápida, como no controle de processos industriais.
• Disponibilidade ou custo de colher as informações necessárias para o cálculo do indicador.Impacto do processo medido no negócio ou no processo.
• Ênfase que se deseja dar à necessidade de melhoria do resultado para a equipe. Se é necessária uma mudança rápida, medidas mais frequentes ajudam a acelerar a melhoria.
• A dinâmica do processo que está sendo medido. Por exemplo, se o objeto do acompanhamento é a mudança da cultura de segurança na empresa – um fenômeno que ocorre lentamente – pode ser melhor medir semestral ou anualmente.

Nota: Este post, de março de 2020, recebeu pequenos ajustes em dez/21 e mar/23.