Arquivo mensais:fevereiro 2020

Pode-se confiar nas pesquisas de satisfação?

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Nas pesquisas de satisfação, independentemente de quão claras as instruções possam ser, as pessoas irão interpretá-las ou despreza-las acidentalmente. Os cientistas categorizam isso como erros de resposta. Em média, 6% a 20% de todas as pesquisas concluídas pelos clientes contêm erros de resposta. É um fato inevitável da realização de um programa de pesquisa válido.

Além disso, aumentar o tamanho da amostra não elimina o problema, mas traz erros ainda maiores. Portanto, você deve corrigir esses erros usando uma abordagem sistemática e consistente para fornecer a máxima integridade, precisão e imparcialidade para criar relatórios a partir de pesquisas.

Reproduzido de: Rembach, Jim. Survey Calibration Improves Employee Buy-in. Disponível em  http://metrics.net/what-is-survey-calibration/. Acesso em out. 2012.

Custo da Rotatividade – Parte I (Escala)

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Um estudo indica que o custo médio para contratar um empregado diminui na medida em que o tamanho da empresa, avaliado pela quantidade de colaboradores, aumenta.

De acordo com dados do Bersin & Associates Talent Acquisition Factbook 2011, para empresas pequenas o custo médio por contratação é de US $3.665, reduzido para US $3.632 para empresas de médio porte (de 100 a 999 funcionários) e para US $1.949 para empresas maiores.

Com esses números em mente, a retenção de talentos é uma das formas mais eficazes pelas quais os departamentos de RH podem reduzir seus custos, e pesquisas sugerem que o gerenciamento de desempenho tem um papel essencial a desempenhar.

Estamos seguros que, embora com números diferentes e atualizados, isso também se aplica no Brasil. Outra informação importante é que as pequenas empresas não contam com a economia de escala das grandes, fazendo com que o benefício da baixa rotatividade seja ainda maior.

É interessante observar que em empresas com elevada rotatividade, o custo unitário da troca de pessoas diminui, pois os processos de substituição são mais baratos devido ao volume e a perda de conhecimento é menor, pois é feita a troca de profissionais menos experientes.

Referência: Palesciuc, Irina. Consequences of employee turnover on Organizational Performance. November 17, 2017. Disponível em: http://www.performancemagazine.org/consequences-employee-turnover-performance/?utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=Performance%20Today%20November. Acesso em 28.11.17.

Por quê ele pediu demissão?

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Uma prática útil para reduzir a perda de colaboradores é uma análise criteriosa dos pedidos de desligamentos. Mas, conseguir as razões verdadeiras para as demissões não é uma tarefa fácil, pois as pessoas não costumam ser sinceras nesse momento. Por essa razão, o ideal é que as consultas possam garantir o anonimato.

Um especialista adota, como estratégia, despersonalizar o motivo, facilitando que o feedback seja mais verdadeiro. Para isso, usa a seguinte questão: Em tua opinião, o que a empresa deveria fazer para reduzir a rotatividade dos colaboradores?

Escolhendo indicadores

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Um dos erros mais básicos na escolha de um conjunto de Indicadores para uma organização ou processo é partir da coleção de métricas em uso. O correto é começar do zero, analisando o negócio ou os processos, e determinar os indicadores mais adequados em face dos objetivos pretendidos.

Na maioria das vezes, boa parte dos Indicadores já usados deve reaparecer no novo conjunto, pois eles geralmente refletem a experiência dos administradores ao longo do tempo. Mas, se considerados durante o trabalho de escolha, vão influenciar negativamente a tarefa, pois criam vieses para manter a situação vigente.

Também evite usar listas externas de exemplos e catálogos de Indicadores durante a etapa de seleção das métricas, especialmente nos aspectos estratégicos. Mas, depois de escolhido um indicador, uma pesquisa para conhecer como outros fazem a coleta de dados e os cálculos pode ser bastante útil.

Amostragem com viés

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Em 1936, a Literary Digest realizou uma pesquisa eleitoral para a presidência dos Estados Unidos que recebeu mais de 2 milhões de respostas, prevendo que Alfred Landon prevaleceria sobre Franklin Roosevelt por uma margem de dois dígitos. Na verdade, Roosevelt venceu de lavada.

A Literary Digest errou ao conduzir sua pesquisa por telefone, que na época era desproporcionalmente usada pelos ricos. Nesse sentido, a enorme amostra ainda era muito pequena. Analogamente, hoje, petabytes de dados de mídias sociais não são garantia para refletir com precisão os sentimentos da população de interesse.

Burger King inova

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A Burger King criou um encontro de melhores práticas. Uma vez por mês, os três melhores e os três piores coordenadores de operações (segundo os resultados de turnover do mês anterior) reúnem-se na matriz para uma conversa. “Cuidamos para que esse seja um momento de troca, porque o objetivo não é expor o funcionário, e sim promover o compartilhamento de experiências.” A prática conseguiu, em alguns anos, reduzir a rotatividade em 59%.

Fonte: Exame. Burger King reduz rotatividade. Disponível em https://exame.abril.com.br/negocios/burger-king-reduz-rotatividade/ Acesso em 9.11.19.

Rotatividade – Uma pegadinha geralmente ignorada

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Uma pergunta frequente que recebo é sobre como tratar a inclusão de novos empregados no cálculo da rotatividade. A resposta mais simples e óbvia, considerando que o indicador se destina a medir o “ritmo de substituição” da equipe, é que as novas contratações, isto é, aquelas que não são para repor as pessoas da equipe existente, não devem ser incluídas no cálculo.

Mas, como esses novos empregados também passam a compor a equipe, como tratar?

Para esclarecer, exemplifico com alguns números.

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Nota: O número de “empregados no início” corresponde ao número de empregados no final do período anterior, acrescido ou reduzido das admissões ou desligamentos para a mudança permanente do efetivo.

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Rotatividade de janeiro

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Nota: Observe que os dois empregados admitidos devido ao crescimento da empresa não são incluídos no cálculo deste mês.

Rotatividade de fevereiro

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Nota: Perceba que os 2 empregados ignorados no mês anterior são somados ao número de empregados no final de janeiro, para definir o número de empregados no início do período. Agora o empregado admitido em fevereiro, devido ao crescimento da empresa, não é considerado nas contas.

Pelos cálculos apresentados, observa-se que as admissões feitas no período com o propósito de aumentar a equipe (admissões para crescimento) não são incluídas no cálculo da rotatividade do período, mas passam a compor a equipe (número de empregados no início) no começo do período seguinte.

O mesmo tratamento deve ser dado aos desligamentos ocorridos devido às reduções permanentes da equipe, como as decorrentes do fechamento de um ponto de vendas ou terceirização de uma atividade, por exemplo.

O número de empregados no final corresponde ao número no início, acrescido das admissões e desligamentos de rotina. Não deve, portanto, incluir as admissões e desligamentos para mudança permanente do quadro de empregados.

Resumindo, a exclusão das movimentações para aumento ou redução permanente da equipe no cálculo da rotatividade, embora trabalhosa, resulta em um indicador fidedigno e mais adequado para a gestão.

Referência: – Bachmann & Associados & ABRH-PR. 11º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos 2019: Dados de 2018. Curitiba. 2019. p. 17.