Cercado de Idiotas

O autor descreve como as diferentes personalidades surgem, explicando como valores, atitudes e comportamentos variam. Usa, como ferramenta fundamental para a classificação comportamental, a metodologia DISC, bem conhecida na área de recrutamento e seleção das empresas. Mas, para simplificar, ela adota uma abordagem inovadora e útil, associando cores a cada uma das características dominantes.

As associações fundamentais são:

  • VERMELHO – Competitivo e dinâmico, considera essencial ganhar.
  • AMARELO – Sociável e muito suscetível a elogios.
  • VERDE – Valoriza a estabilidade e a previsibilidade.
  • AZUL – Perfeccionista, detalhista, lógico e racional.

“Ao se ajustar ao modo como as pessoas querem ser tratadas, você se torna mais efetivo em sua comunicação.”

Com base nessa visão, o autor explora os detalhes de cada uma das personalidades, no pressuposto de que, conhecendo as características (cor) de nosso interlocutor, teremos mais sucesso no relacionamento.

Detalhando um pouco mais, ele afirma que:

Vermelhos, na sua excitação de ganhar, seja no trabalho, seja na vida pessoal e até jogando com os filhos, podem ser vistos como desagradáveis. Mas fazem acontecer e, nesse aspecto, são bons gerentes.

Amarelos gostam de outras pessoas e funcionam melhor se estiverem cercados por uma multidão que lhes dê atenção. São maus ouvintes e falam mais do que fazem.

Verdes são amigos e solidários. Escutam muito e pensam bastante. Mas são teimosos e reagem às mudanças.

Azuis são reservados, analíticos e detalhista. Valorizam a palavra escrita e impressa mais que a falada ou a digital. São movidos pela qualidade e trabalham com um desejo profundamente enraizado de que tudo esteja perfeito. Intuição é o oposto de pensamento racional, e nada poderia ser mais estranho para ele, que tem como valores essenciais o pensamento lógico e racional.

O que me impressionou

A escolha das cores pode ter sido aleatória, mas ele associou meu perfil (introvertido e guiado por tarefas e problemas) à cor azul, aquela que predomina em minhas roupas, no logo de minha empresa e nos relatórios e publicações que faço. Mas, claro, tenho outras influências: afinal, só 5% das pessoas têm um comportamento associado a uma única cor, enquanto 80% têm uma combinação de duas. Assim, provavelmente tenho algo do vermelho, pois seguramente sou guiado por desempenho e resultados. E, em alguns momentos, sou bonzinho como um verde.

Outras considerações do autor

O melhor jeito de colocar pessoas em grupo é misturando os diferentes tipos. Essa é a única forma de alcançar uma dinâmica satisfatória em qualquer grupo.

O comportamento mais comum é o todo composto por verde ou uma combinação de verde com mais uma cor.

Saiba mais sobre a metodologia DISC

Na década de 1950, fundamentado no trabalho de William Moulton Marston, Walter Clarke desenvolveu o conceito DISC. O acrônimo, hoje bem conhecido, refere-se às seguintes características pessoais: Dominância, Influência, Estabilidade [Steadiness] e Conformidade. Embora Marston usasse a palavra “conformidade” o autor do livro adotou os termos “análise” ou “habilidade analítica”, por entender que essa é uma descrição melhor da categoria.

Assim, as características principais são descritas como:

  • Dominância – produz atividade em um ambiente antagônico.
  • Influência – produz atividade em um ambiente favorável.
  • Estabilidade – produz passividade em um ambiente favorável.
  • Conformidade – produz passividade em um ambiente antagônico.

Em resumo

Vermelhos são rápidos e ficam mais do que satisfeitos em assumir o comando se necessário. Fazem as coisas acontecerem. Entretanto, quando começam, acabam se tornando controladores, mandões e às vezes intratáveis. Pisam sem parar no calo dos outros.

Amarelos podem ser divertidos e criativos e melhorar o humor de qualquer companhia. Porém, se recebem muito espaço, consomem todo o oxigênio do ambiente, sem permitir que ninguém entre em uma conversa, e suas histórias se tornarão cada vez mais fantasiosas.

Verdes são amigáveis e fáceis de lidar porque são agradáveis e se preocupam de verdade com os outros. Infelizmente, podem ser muito confusos e um tanto “maria vai com as outras”. Afinal, aquele que nunca toma partido acaba se tornando alguém difícil de se lidar. Você não sabe de que lado ele está, e a indecisão drena a energia das outras pessoas.

Azuis são analíticos, calmos, ponderados e pensam antes de falar. Sua habilidade de manter a cabeça fria é sem dúvida uma qualidade invejável para todos aqueles que não são capazes de fazê-lo. Entretanto, seu raciocínio crítico pode facilmente se tornar desconfiança para aqueles à sua volta. Afinal, quer ter provas e conhecer os fundamentos de tudo.

Opinião

O problema dessa ferramenta é que, embora as pessoas tenham uma cor ou característica dominante, são, na prática, uma paleta de cores. E situações específicas também podem levar a comportamentos menos comuns, dificultando uma classificação segura.

A grande contribuição do livro está em despertar no leitor a necessidade de reconhecer no outro características diferentes das suas e que devem ser consideradas e respeitadas para promover bons relacionamentos.

E o título? Uma ótima jogada de marketing que, sem dúvida, ajudou a tornar o livro mais conhecido. Mas, não, não estamos cercados de idiotas; são, apenas, pessoas diferentes.

O livro

Erikson, Thomas. Cercado de Idiotas: Conheça os quatro tipos de comportamento humano e aprenda a se comunicar de maneira eficaz com as pessoas no trabalho e na vida. Editora ‏Intrínseca. 2020.

Fazendo benchmarking da equipe de RH

Imagem de Gerd Altmann por Pixabay

Muitas empresas medem a proporção entre empregados da área de RH e o número total de colaboradores da empresa. Isso pode não ser útil nem conveniente.

Um ótimo artigo [98] exemplificou um mau uso para o indicador citando a publicação, em uma revista de recursos humanos, do benchmark informado por uma empresa de consultoria de um profissional de RH para cada 85 empregados. Como resultado, muitas empresas passaram a comparar sua relação com a publicada e, em vários casos, a fazer cortes para se ajustar, ignorando outros aspectos como a abrangência das atividades executadas pela área de RH e os resultados obtidos.

Em uma visão mais restrita, o Instituto Saratoga estudou práticas de contratação por 10 anos e encontrou a relação de recrutadores para requisições variando de 1:3 a 1:100, dependendo do nível de serviço oferecido pela área de gestão de pessoas [57]. O exemplo mostra o risco de se tentar fazer benchmarking nessa métrica. Mas, se uma empresa tem diversas unidades com gestão semelhante e no mesmo ambiente legal, o indicador pode oferecer uma referência comparativa útil.

Apesar da popularidade que a medida de proporção de profissionais do RH em relação ao efetivo das empresas tem, geralmente essa informação só traz problemas e não oferece qualquer contribuição. Evite!

Gente é importante para a empresa. Gente que cuida de gente é ainda mais importante.

Referências

98 – LION VALLEY HR SOLUTIONS. Benchmarking: More Than a Numbers Game!, 2020. Disponível em: https://lionvalleysolutions.com/benchmarking-more-than-a-numbers-game. Acesso em: 14 maio 2021.

57 – FITZ-ENZ, J.; DAVISON, B. How to Measure Human Resources Management. 3. ed. [S.l.]: McGraw-Hill, 2002.

Observação: Este texto é parte do livro “Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: Obtendo e comunicando resultados”, disponível na Amazon, nas livrarias e na Qualitymark. Conheça a obra e baixe um capítulo em www.indicadoresrh.com.br.

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RH Estratégico

O RH estratégico contribui para alcançar a missão e a visão da empresa, fazendo bem não só o essencial — processos internos de recrutamento, seleção, treinamento etc. — mas apoiando as outras áreas nos aspectos relacionados às pessoas.

O volume de trabalho rotineiro, agravado por uma legislação complexa que demanda muito esforço e atenção no dia a dia, leva o gestor do RH a se concentrar nos aspectos internos. Embora fazendo bem essas tarefas (recrutamento, seleção, treinamento etc.), o CEO e os diretores querem que a área seja proativa e traga soluções para os problemas que ainda vão surgir. Então, a moda é cobrar que o RH seja estratégico.

Ser estratégico é, muitas vezes, confundido com importante ou eficaz. Não é isso. Para ser estratégico o RH precisa atender a três exigências:

  • Contribuir para alcançar a missão da empresa, fazendo bem não só os processos internos, mas, também, apoiando as outras áreas nos aspectos relacionados às pessoas, para buscar a visão estabelecida no Plano Estratégico da organização.
  • Conhecer e levar em conta o ambiente externo (exigências legais, aspectos e tendências políticas, econômicas, tecnológicas e outras) e seu provável impacto nas pessoas e na empresa.
  • Ser proativo, identificando demandas e levando sugestões às demais áreas da empresa.

Vários autores apontam que uma boa parte da dificuldade do RH em se mostrar uma área estratégica, em pé de igualdade com outras como finanças e marketing, decorre da falta de indicadores e modelos apropriados. Não bastam novos indicadores, mas métricas associadas a modelos analíticos que permitam testar premissas e orientar decisões. Os líderes de RH que desejam um papel nas discussões estratégicas do negócio devem ser capazes de quantificar o desempenho da força de trabalho.

As métricas mais comuns no RH são aquelas relacionadas à eficiência e às atividades operacionais da área, vinculadas ao número de pessoas ou aos custos. Por exemplo, percentual de pessoal administrativo na equipe e custo da folha. Essas métricas, que são as mais fáceis de calcular, olham o RH como um negócio independente e desvinculado dos resultados da empresa; também não refletem os parâmetros de qualidade dos serviços fornecidos para a organização. Assim, indicadores avaliam as participações em programas de treinamento e o grau de satisfação, mas poucas vezes medem os impactos no dia a dia do trabalho. Mais apropriado seria a medida das habilidades e qualificações da equipe. Isto permitiria observar se a “qualidade da equipe” está compatível com as estratégias e necessidades atuais e futuras da organização.

Portanto, não basta um bom número de indicadores. A participação do RH no âmbito estratégico exige métricas que mostrem como as práticas e programas desenvolvidos contribuem para o sucesso da empresa. Ou seja, existe uma forte correlação entre o uso de indicadores de desempenho e o papel estratégico do RH.

A estratégia do RH depende, ou deveria depender, da estratégia da organização. O RH estratégico tem que equilibrar os aspectos soft, respeitando às peculiaridades e emoções das pessoas, com o lado hard, que envolve gerar resultados e avaliar objetivamente a eficácia das ações feitas.

Só custos? Em uma discussão on-line alguém comentou que um bom RH é tão importante e crítico quanto um bom departamento de vendas. Entretanto, se a afirmação é verdadeira, por que nem todos na empresa concordam com isso? A área de vendas todo mês lança um relatório com as vendas totais, as margens brutas, diversos dados financeiros e os clientes ganhos e perdidos. E o que o RH reporta? Dados típicos incluem número de pessoas, turnover, custo operacional, número de pessoas contratadas e treinadas. O que isso mostra? Custos e mais custos! Onde está o valor? O RH mostra evidências de que contribui para o resultado financeiro ou apenas lista o tempo, o dinheiro e os recursos gastos?

Em resumo, usar modelos que mostrem a vinculação entre as ações do RH e os resultados da organização pode mudar a forma como a área é vista e tratada, obtendo mais cooperação dos demais setores e maior eficácia.

Não existe RH estratégico voltado apenas para dentro da organização. Estratégia tem relação com o ambiente externo.

O Balanced Scorecard e o RH

O BSC mostra o relacionamento entre as diferentes perspectivas do negócio

A metodologia do Balanced Scorecard valoriza a área de Recursos Humanos por mostrar que o sucesso das empresas se sustenta na perspectiva aprendizado e crescimento.

O Balanced Scorecard (BSC) [1] tem sido amplamente usado pelas empresas, como mostra o levantamento feito pelo Instituto KPI (ver figura 1). Mas o RH tem encontrado dificuldade em usar bem essa poderosa ferramenta de gestão. Segue uma sugestão específica para os profissionais dessa importante área.

Resultado de levantamento feito pelo KPI Institute [2]

O fundamento do BSC consiste em associar indicadores aos objetivos que traduzem a estratégia da organização. Assim, a “coleção de indicadores” que serve bem para uma empresa não serve para outra. A melhor prática seria obedecer aos seguintes passos:

1.     Entender o negócio e a estratégia da empresa.

2.     Identificar o modo como os colaboradores da empresa influenciam a execução da estratégia.

3.     Estabelecer objetivos para os recursos humanos que estão associados às estratégias identificadas no item anterior.

4.     Estabelecer indicadores para avaliar o progresso em atingir os objetivos listados no item 3.

5.     Fazer um plano de ações para melhoria dos resultados que estão sendo mensurados.

6.     Criar uma sistemática de avaliação periódica dos resultados dos indicadores, comparando-os com as metas estabelecidas; nos casos de desvio, revisar o plano de ações, mudando a forma de fazer, ou a quantidade de recursos alocados.

Para parecer menos teórico, deixe-me exemplificar.

Em uma empresa de TI, o conhecimento é muito importante. Então, o RH contribui com uma estratégia para retenção das pessoas que detém o conhecimento crítico para a empresa. Logo, um indicador de rotatividade geral ou, ainda melhor, dos programadores e analistas, poderia ser uma boa escolha. Mas, se a empresa tem uma linha de produção, como uma montadora de veículos por exemplo, faltas e atrasos podem ser bastante prejudiciais para a produtividade. Neste caso, medir o absenteísmo poderia ser mais relevante.

Resumindo, o resultado será bem melhor se a escolha dos indicadores for feita internamente, considerando as características e a estratégia da empresa, do que pela adoção de métricas usadas em outras organizações ou sugeridas em sessões de brainstorm com a equipe.

Mas, uma vez decididas as métricas, pode ser útil saber como outras empresas  fazem a medida. Uma coleção de indicadores, com a respectiva forma de cálculo, pode ser encontrada no site https://www.indicadoresrh.com.br/benchmarking/?mnu=28&id=70&area=material.

RH Estratégico

Imagem de Alexa por Pixabay

Ultimamente está na moda cobrar que o RH deve ser “estratégico” e que deve, inclusive, ter assento na diretoria. Entretanto, isso não é a realidade na maioria das organizações. Então, como proceder?

As opiniões variam e não se pode afirmar que há uma resposta única.

Mas entendemos que o RH, para ser estratégico, ou seja, contribuir efetivamente para que a estratégia da organização seja executada conforme o planejado, deve atender a dois requisitos:

1º – Garantir uma equipe qualificada e adequada aos processos e objetivos maiores (missão, visão, valores, etc.) da organização.

2º – Não existe RH estratégico voltado apenas para dentro da organização. Estratégia tem relação com o ambiente externo.

Embora ainda não haja consenso sobre o que o RH deva fazer para ser estratégico, não há dúvidas que apenas buscar a máxima eficiência nos processos de RH não atendem à necessidade da organização. Como afirmou o professor Michael Porter, em seu artigo “What is Strategy”  [1]: Eficiência operacional não é estratégia.

Na tua opinião, o que o RH de tua empresa deveria fazer ou mudar para ser considerado estratégico? Contribua para o debate comentando.

Referência:

Porter, Michael E. What is strategy?. Harvard Business Review, Nov-dec. 1996. Disponível em: http://www.instituteofbusinessstrategy.com/strategy.pdf Acesso em 2.09.19.

Leitura sugerida: Ram Charan: where HR leadership meets the new world of work. Disponível em www.insidehr.com.au/ram-charan-on-where-hr-meets-the-new-world-of-work

Post de abril/20, ajustado em maio/23.

Rotatividade – Uma nova estratégia

Há algumas semanas visitei a fábrica de uma das melhores empresas para trabalhar no Paraná, segundo o Instituto Great Place to Work. A rotatividade deles é baixíssima. Então, para essa empresa, esse não é um indicador importante para a melhoria do processo, mas apenas um aspecto que, monitorado, pode alertar se alguma coisa mudar.

Entretanto, essa não é a realidade da maioria das empresas paranaenses. A rotatividade média das empresas do Estado em 2018 foi de 26,9%, valor quase igual ao do ano anterior [1]. Logo, o desafio do RH não é mais a redução da rotatividade, mas manter os números já obtidos apesar da tendência de melhora do mercado de trabalho. Afinal, em 2018, a Rotatividade Voluntária foi de 9,0%, ou seja, um terço dos desligamentos aconteceu por iniciativa dos empregados.

Referência:

1. Bachmann & Associados & ABRH-PR. 11º Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos 2019: Dados de 2018. Curitiba. 2019.

Post de dez/19, atualizado em Fev/23.

Rotatividade – Todos calculam

A Rotatividade parece ser o indicador preferido dos profissionais de RH. Afinal, é raro encontrar uma empresa que usa indicadores e não calcula a rotatividade. Mas, a verdade é que não é uma métrica muito boa. Ao misturar os desligamentos feitos por iniciativa da empresa com as saídas por pedidos de demissão, a informação acaba não servindo para a gestão. Muito melhor é acompanhar a Rotatividade Voluntária, que mede apenas os desligamentos feitos por iniciativa dos empregados. Esse sim é um número importante para sabermos se a empresa é boa.

Não sabe por onde começar? Comece sabendo os seus resultados. Basta preencher o formulário em https://www.indicadoresrh.com.br/ para descobrir e comparar os resultados de 12 indicadores clássicos de RH ou acesse https://mkt.bachmann.com.br/assessoria.

Post de Dez/19, atualizado em Fev/23

Gerenciando a Retenção

Como preservar as pessoas chave para o sucesso da empresa.

Fonte: HSM Management. Como não perder funcionários-chave. Jan/fev 2011. pp. 119-122.

Um mesmo resultado da Rotatividade pode ter diferentes impactos na organização. É evidente que a substituição de um gerente é mais significativa que a de um colaborador da linha de produção ou de balcão. Assim, os cálculos da Rotatividade devem ser feitos em separado para os grupos de Pessoas Chave – aquelas que representam conhecimento relevante ou vantagem estratégica.

Também para as ações preventivas, é conveniente separar os empregados conforme a importância estratégica, a dificuldade de substituição ou a possibilidade de a pessoa deixar a empresa.

Com esse propósito, a McKinsey [1] desenvolveu um instrumento, denominado Mapa de Risco (ver figura).

A concentração dos esforços para retenção nos colaboradores mais importantes para o desempenho da empresa e com risco mais elevado de desligamento permite obter um resultado mais efetivo com menor custo. Uma das ferramentas que ajudam a identificar o risco de perda do colaborador, ao mesmo tempo em que contribui para reduzir essa possibilidade, é a “entrevista de permanência” (stay interview), sugerida por David Ulrich [2].

A Internet também oferece novas possibilidades. Uma empresa farmacêutica e uma de software estão coletando dados do LinkedIn e de outras redes sociais para prever quais de seus empregados de alto potencial têm maior risco de deixar a organização [3].

Referências:

1. HSM Management. Como não perder funcionários-chave. Jan/fev 2011. pp. 119-122.

2. HSM Management. Jan/fev 2011. p.125.

3. Deloitte University Press. Global Human Capital Trends 2016. The new organization: Different by design. Disponível em: http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/HumanCapital/gx-dup-global-human-capital-trends-2016.pdf. Acesso em 26.02.19.

#Rotatividade #GestãoDePessoas #RH #Retenção

Nota: Originalmente publicado em 17.10.16, foi atualizado em 29.11.22.

FTE. O que é isso?

No cálculo da maioria dos indicadores que fazem uso da quantidade de pessoas, o Número de Empregados tem sido substituído, com vantagens, pela Força Equivalente de Trabalho (FTE), que corresponde ao número de pessoas trabalhando em tempo integral (40 horas/semana) que teria a mesma carga horária da equipe existente. Assim, duas pessoas que trabalham 20 horas por semana equivalem a uma em tempo integral, ou 1 FTE.

Usamos FTE para “Força de Trabalho Equivalente”, preservando a mesma sigla do inglês Full Time Equivalent, já amplamente usada no Brasil. Mas outros nomes, como “Número Ajustado de Empregados”, também são usados [2]. A Força de Trabalho Equivalente permite comparações difíceis em um ambiente em que trabalhadores em tempo parcial ou horas reduzidas são cada vez mais comuns. Assim, muitas empresas monitoram a receita gerada por FTE, a remuneração média por FTE e até o custo da área de RH por FTE.

O cálculo da FTE é feito pela soma do total das horas de trabalho normal (horas contratadas) dos empregados de tempo integral e tempo parcial em uma semana dividido por 40. Ou seja:

FTE = total de horas contratadas do total dos empregados por semana/40

Uma alternativa comum consiste em dividir o total das horas de trabalho em determinado período, por exemplo um mês, pelo número de horas que seriam trabalhadas por um empregado contratado para fazer o equivalente a 40 horas por semana nesse mesmo mês.

Seguem alguns exemplos de uso:

  • Receita gerada por FTE ao invés de Receita gerada por empregado.
  • Custo de pessoal por FTE
  • Remuneração média por FTE
  • Investimento em T&D por FTE

Nas análises devemos ser cuidadosos com as métricas que adotam o FTE como denominador, lembrando que este número não representa o número real de pessoas da equipe. Outro cuidado é com os diferentes modos de calcular a FTE. A Saratoga, por exemplo, efetua o cálculo com base nas horas trabalhadas, ao invés das horas contratadas. Este tipo de resultado pode distorcer a comparação de indicadores que fazem uso do FTE.

Referência

1. Assis, Marcelino Tadeu de. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos: usando indicadores demográficos, financeiros e de processos na gestão do capital humano. Qualitymark. Rio de Janeiro. 1ª Edição. 2005.

Post de fev/18 atualizado em nov/22.