Normalmente o trabalho de elaboração e redação dos valores fica nas mãos de um departamento — em geral, o de recursos humanos. Uma das primeiras medidas adotadas é realizar pesquisa de opinião entre os funcionários para chegar a uma lista de valores.
Segundo Patrick Lencioni, essa abordagem é errada. “Esse é assunto para ser decidido entre o CEO e os principais executivos”, diz. “É a postura dos líderes que vai determinar a cultura da companhia de qualquer maneira”.
Fonte: Revista Exame. 4 de fevereiro de 2004. p. 66.
Em muitas empresas o cálculo do percentual de horas extras é feito pela divisão das horas extras realizadas pelas horas normais trabalhadas.
Percentual de horas extras = Horas extras / Horas normais x 100
Embora isso não traga problemas, exceto no caso de comparações com quem usa um cálculo diferente, não é conceitualmente correto. Isso porque percentuais devem, em princípio, corresponder a uma parte ou fração do todo; o que não acontece nesse caso (veja o diagrama).
Portanto, é melhor dividir as horas extras pelo total de horas trabalhadas, que inclui as horas extras mais as horas normais.
Percentual de horas extras = Horas extras / (Horas extras + horas normais) x 100
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O RH estratégico contribui para alcançar a missão e a visão da empresa, fazendo bem não só o que é essencial — processos internos de recrutamento, seleção, treinamento etc. — mas apoiando as outras áreas nos aspectos relacionados às pessoas.
O volume de trabalho rotineiro, agravado por uma legislação complexa que demanda muito esforço e atenção no dia a dia, leva o gestor do RH a se concentrar nos aspectos internos. Embora faça bem essas tarefas (recrutamento, seleção, treinamento, benefícios etc.), o CEO e os diretores querem que a área seja proativa e traga soluções para os problemas que ainda vão surgir. Então, a moda é cobrar que o RH seja estratégico.
Ser estratégico é, muitas vezes, confundido com importante ou eficaz. Não é isso. Para ser estratégico, o RH precisa atender a três exigências:
Contribuir para alcançar a missão da empresa, fazendo bem não só os processos internos, mas também apoiando as outras áreas nos aspectos relacionados às pessoas, para buscar a visão estabelecida no Plano Estratégico da organização.
Conhecer e levar em conta o ambiente externo (exigências legais, aspectos e tendências políticas, econômicas, tecnológicas e outras) e seu provável impacto nas pessoas e na empresa.
Ser proativo, levando sugestões e demandas às demais áreas da empresa.
Vários autores apontam que boa parte da dificuldade de o RH se mostrar como uma área estratégica, em pé de igualdade com outras, como Finanças e Marketing, decorre da falta de indicadores e modelos apropriados. Os líderes de RH que desejam um papel nas discussões estratégicas do negócio devem ser capazes de quantificar o desempenho da força de trabalho. Então, não bastam novos indicadores. As métricas têm de estar associadas a modelos analíticos que permitam testar premissas e orientar decisões.
As métricas mais comuns são aquelas relacionadas à eficiência e às atividades operacionais das áreas de RH, vinculadas ao número de pessoas ou aos custos. Por exemplo, percentual de pessoal administrativo na equipe ou custo da folha. Esses indicadores, que são os mais fáceis de calcular, olham o RH como um negócio independente e desvinculado dos resultados da empresa; também não refletem os parâmetros de qualidade dos serviços fornecidos para a organização. Assim, é comum o uso de métricas que avaliam as participações em programas de treinamento e o grau de satisfação, mas poucas vezes medem os impactos dos treinamentos nos resultados dos processos importantes para a organização. Mais apropriada seria a medida das habilidades e qualificações da equipe. Isso permitiria observar se a “qualidade da equipe” está compatível com as estratégias e necessidades atuais e futuras da organização.
Portanto, não basta um bom número de indicadores. A participação do RH no nível estratégico da empresa exige métricas que mostrem como as práticas e os programas desenvolvidos pela área contribuem para o sucesso da organização. Ou seja, existe uma forte correlação entre o uso de indicadores-chave de desempenho (KPIs) e o papel estratégico do RH.
O RH estratégico tem que equilibrar os aspectos soft, respeitando as peculiaridades e emoções das pessoas, com o lado hard, que envolve gerar resultados e avaliar objetivamente a eficácia das ações realizadas.
Custos ou resultados Em uma recente discussão on-line, alguém comentou que um bom departamento de RH é tão importante e crítico quanto um bom departamento de vendas. Tenho certeza de que o departamento de vendas discordaria dessa afirmação. No entanto, se a afirmação for verdadeira, por que nem todos na organização concordam com isso? A área de vendas todo mês lança um relatório com as vendas totais, as margens brutas de vendas, os clientes ganhos e perdidos, bem como diversos dados financeiros. O quê o RH reporta? Dados típicos incluem número de pessoas, turnover, custo operacional, número de pessoas contratadas e treinadas. O que tudo isso mostra? Custos operacionais! Onde está o valor? No início da minha carreira de RH, antes de saber que o RH realmente gerava valor financeiro, mostrei esse tipo de dados a um CEO. Sua resposta foi: “Não posso fazer nada com isso”. O RH mostra evidências de que ele contribui com valor financeiro ou lista simplesmente o tempo, o dinheiro e os recursos gastos? Fonte: Texto da Internet, sem identificação do autor.
Em resumo, a estratégia do RH depende, ou deveria depender, da estratégia da organização. E o uso de indicadores e modelos que mostrem a vinculação entre as ações do RH e os resultados da organização pode mudar a forma como a área é vista e tratada, obtendo mais cooperação dos demais setores e maior eficácia.
Não existe RH estratégico voltado apenas para dentro da organização. Estratégia tem relação com o ambiente externo.
O mundo mudou e a visão sobre a quantidade de pessoas que um gestor pode orientar deixou de ser uma referência, embora ainda possa ter alguma utilidade.
A Amplitude de Comando, também denominada amplitude administrativa, amplitude de supervisão ou, ainda, amplitude de controle, é o número médio de empregados que se reportam diretamente a um gestor. É um elemento para avaliar a organização do trabalho.
Durante anos, organizações e especialistas em recursos humanos trabalharam para determinar a amplitude ideal de comando (Ideal spam of control), definida pela McKinsey como “o número mágico de funcionários que um gerente poderia supervisionar para alcançar eficácia e eficiência ideais”.
Spam de controle ideal é o número mágico de funcionários que um gerente poderia supervisionar para alcançar eficácia e eficiência ideais. — McKinsey
Uma análise mostrou que não há, de fato, nenhum número mágico. Cada líder é diferente e o número de subordinados diretos que um gestor deve ter para operar em condições ótimas varia. Alguns podem ter mais de 20 subordinados, enquanto outros precisarão de menos de cinco. Ainda assim, há muitos estudos sobre a amplitude ideal de comando, a maioria afirmando que o benchmark global é de oito a dez subordinados por gerente.
Na visão tradicional, o princípio do controle se baseia no postulado de que “os homens produzem mais quando sob estreita supervisão”. Entretanto, estudos de cientistas sociais como Likert indicam que a motivação e a produtividade são mais altas sob a supervisão superficial e generalizada. Então, embora não se possa ter um número ideal, alguns elementos podem balizar as análises.
Processos estruturados e repetitivos precisam de menor supervisão.
Quanto maior a complexidade do trabalho efetuado, menor a quantidade de relações que podem ser bem administradas e menor a amplitude de comando adequada. Assim, as áreas de produção em geral têm um número significativamente maior de subordinados por gestor do que as administrativas.
A amplitude de controle pode ser maior nos níveis hierárquicos mais baixos da pirâmide organizacional.
Profissionais do conhecimento devem ter menor supervisão ou, no mínimo, ela deve ser menos evidente.
Quando a quantidade de relações que o gestor tem que administrar é grande, a quantidade de subordinados diretos deve ser menor.
A tendência, visando uma organização mais flexível e dinâmica, é de reduzir o número de níveis hierárquicos e aumentar a amplitude de comando, buscando maior flexibilidade para a empresa e responsabilidade e autonomia para os empregados. Assim, análises pontuais podem gerar insights úteis. Um especialista encontrou uma correlação interessante entre o número de supervisores e atendentes na rotatividade em uma empresa de call center. Ele descreveu a relação, não linear, da seguinte forma.
Proporção supervisores: atendentes
Impacto na rotatividade
1:5 e 1:12
pequeno
1:12 e 1:20
aumento gradual
Acima de 1:20
impacto cada vez maior
Em resumo
Embora ainda usado por empresas de consultoria para recomendar reorganizações nas empresas, esse indicador é pouco útil e frequentemente traz mais problemas que soluções. Logo, não deve ser incorporado à rotina das análises críticas da gestão.
Se você não pode gastar quatro horas por ano com cada subordinado, ou você tem pessoal demais ou não deveria ser gerente. – Marcus Buckingham
Nota: Este texto é um fragmento do livro Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: obtendo e comunicando resultados. Qualitymark, 2023. Conheça a obra em www.indicadoresrh.com.br e baixe um capítulo gratuitamente e sem registro.
Estudo realizado em 20212 pela Citrix Systems Inc., que atua no fornecimento de soluções de computação virtual, mostrou que na maioria das empresas sos funcionários estavam usando seus próprios dispositivos no local de trabalho. Os principais motivadores da política de “traga seu próprio dispositivo” (BYO, de Bring Your Own) são o aumento da produtividade e mobilidade dos colaboradores, redução dos custos com TI e atração e retenção de talentos.
Reflexões
Em tua empresa isso é estimulado?
Como a ideia pode ser compatibilizada com a segurança das informações?
Fonte: Revista Melhor – Gestão de Pessoas, ano 19, janeiro de 2012. Ed segmento, p.8.
Uma estratégia de avaliação de trabalhadores que já foi mais comum nas empresas é a chamada “curva forçada”. Nesse sistema, os empregados são classificados de acordo com seu desempenho: os melhores são indicados para promoções, enquanto os 5% a 10% com pior desempenho são direcionados ao desligamento.
Em vez de aumentar a produtividade, esse modelo apenas estimula a concorrência e desencoraja o trabalho em equipe. Em vez de serem incentivados a colaborar e propor novas ideias, os empregados passam a se concentrar apenas em sobreviver.
Fonte: BACHMANN, Dórian L. Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: obtendo e comunicando resultados. 1ª ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2023. Baixe um capítulo gratuito em www.indicadoresrh.com.br
Está na moda afirmar que o RH deve ser “estratégico” e que, inclusive, deve ter assento na diretoria. Entretanto, essa ainda não é a realidade na maioria das organizações. Então, como proceder?
As opiniões variam, e não há uma resposta única. No entanto, entendemos que, para ser estratégico — ou seja, contribuir efetivamente para que a estratégia da organização seja executada conforme o planejado —, o RH deve atender a dois requisitos fundamentais:
1º – Garantir uma equipe qualificada e alinhada aos processos e aos objetivos maiores da organização (missão, visão, valores etc.).
2º – Olhar para fora. Não existe RH estratégico voltado apenas para dentro da organização. Estratégia pressupõe relação com o ambiente externo.
Embora ainda não haja consenso sobre o que o RH deva fazer para ser considerado estratégico, é certo que apenas buscar a máxima eficiência nos processos internos não atende às necessidades organizacionais. Como afirmou Michael Porter em seu artigo What is Strategy? [1]: “eficiência operacional não é estratégia”.
Na tua opinião, o que o RH da sua empresa deveria fazer ou mudar para ser considerado estratégico? Contribua para o debate nos comentários.
De acordo com pesquisa da consultoria Ernst e Young, mais de 70% das organizações muito rentáveis recorrem as métricas para planejar a força de trabalho [1].
Um problema muito comum no uso de indicadores na gestão é acreditar que o objetivo do trabalho é melhorar o resultado das métricas. Mas isso não é verdade. O verdadeiro objetivo é melhorar o desempenho dos processos que são monitorados pelos indicadores.
Parece um detalhe semântico, mas não é. A primeira diferença ocorre na escolha dos indicadores, que devem ser selecionados para mostrar a performance dos processos nos aspectos mais relevantes para a organização.
Exemplifico com os indicadores mais usados para avaliar o processo de recrutamento e seleção (R&S):
Tempo para contratar – Corresponde à média dos prazos entre os pedidos de preenchimento da vaga e a data da assinatura do contrato de trabalho ou, no caso de um serviço terceirizado, a data de apresentação de três candidatos qualificados para a entrevista.
Custo para contratar – Equivalente à média do total das despesas para divulgação, seleção, exames admissionais etc. em determinado período.
Qualidade da contratação – Geralmente obtida por meio de uma pesquisa de satisfação junto aos gestores das pessoas contratadas.
Mas preencher as vagas rapidamente e com baixo custo, ainda que deixando os gestores satisfeitos pode não ser suficiente para atender aos interesses da organização. O feedback dos gestores pode não refletir a realidade, pois é influenciado pela simpatia do recém-contratado e pelas características pessoais e de relacionamento do gestor com a área de recursos humanos. Essa avaliação também ignora os casos em que o novo empregado se decepcionou com a empresa. Então, sendo pragmático, se depois de 90 dias o novo colaborador não pediu desligamento e seu gestor não solicitou sua demissão, temos uma informação barata – e objetiva, por dispensar consultas internas – para avaliar se a entrega do processo de recrutamento foi satisfatória.
Assim, o responsável pelo R&S deveria optar pelas seguintes métricas:
1º – Retenção 90 dias.
2º – Tempo para contratar; não o menor possível, mas o percentual dos casos em que atendeu ao prazo estabelecido em negociação com as áreas clientes, idealmente padronizado por tipo de posição.
3º – Custo para contratar.
Reflexão: Em tua empresa os indicadores usados estão “realmente” ligados aos aspectos importantes para o sucesso da organização ou visam apenas atender burocraticamente à necessidade de ter métricas?
Referência:
1. CR Basso. Guia sobre Gestão Estratégica de Pessoas e Indicadores de RH.
Os empregados não são clientes do RH ou da empresa. Isso não significa que a empresa deva ou possa ignorar suas necessidades e conveniências. Quer dizer apenas que a relação é outra. O correto é tratá-los como interessados.
Esse detalhe semântico destaca um ponto importante: o RH não existe para atender aos empregados, mas para contribuir para a missão e a continuidade da organização, fazendo a gestão do capital humano de forma ética, responsável, transparente e profissional.
Mas então o RH não tem clientes? Tem, sim. São as diversas áreas de negócio que precisam de pessoas qualificadas e motivadas, que consigam contribuir, dentro de suas respectivas responsabilidades, competências e habilidades, para o sucesso da organização.
Desse modo, o RH deve manter um diálogo permanente com os gestores das demais áreas, para que as necessidades quantitativas e qualitativas sejam atendidas da melhor forma.
Conte nos comentários: Em tua empresa os empregados são vistos como clientes ou como interessados? Os gestores das outras áreas são tratados como clientes?
“O trabalho é assinado por Raphael Corbi, Rafael Ferreira e Renata Narita, do Departamento de Economia da USP, e por Danilo Souza, do Departamento de Economia do Insper. Para chegar aos números, os autores analisaram 1,5 milhão de sentenças judiciais em primeira instância proferidas na área de jurisdição do Tribunal Regional do Trabalho da 2ª Região (TRT2) entre 2008 e 2013, além de dados da Relação Anual de Informações (Rais). O levantamento mostrou que juízes decidiram a favor dos trabalhadores em 72% dos casos, com indenizações equivalentes a 9,2 vezes o rendimento médio mensal no Brasil.” [1].
Esses números justificam que a área de RH aja preventivamente e monitore a quantidade de reclamações trabalhistas [2], para avaliar se as ações preventivas estão sendo eficazes.
2. BACHMANN, Dórian L. Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: obtendo e comunicando resultados. 1ª ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2023. www.indicadoresrh.com.br
