A demora na reposição de um empregado pode significar custos elevados com horas extras, perda de oportunidades de negócio e maior risco de acidentes.
O Tempo Médio para Contratar (Time to Hire), também chamado de Tempo Médio para Preenchimento das Vagas, é outra métrica importante para avaliar o processo de recrutamento e seleção. Corresponde ao número de dias entre a formalização dos pedidos à área de recursos humanos e a assinatura do contrato dos novos empregados. No caso do R&S terceirizado, normalmente equivale ao número de dias úteis do pedido até a apresentação dos candidatos qualificados.
Embora muito cobrada pelos clientes do RH, essa métrica deve ser equilibrada com outros indicadores, pois uma priorização excessiva na velocidade das contratações pode, facilmente, levar a contratações caras e inadequadas. Em um caso documentado, os recrutadores, sob pressão, limitaram o número de entrevistas e aumentaram a oferta salarial inicial para as posições em aberto. Assim, melhoraram o resultado do indicador, mas à custa da estratégia de remuneração e com aumento na rotatividade dos novos contratados.
O trabalho para o preenchimento de uma vaga tem duas etapas distintas. A primeira consiste em ir ao mercado e selecionar o candidato adequado. A segunda inclui as atividades burocráticas para a admissão do empregado selecionado. Embora para o cliente do processo – o gestor que vai receber o novo colaborador – interesse o tempo total, para o RH pode ser útil ter as informações em separado.
O tempo necessário para preencher as vagas em aberto é muito importante para a maioria dos clientes do processo de R&S e, portanto, tem de ser monitorado e mantido dentro dos prazos combinados. O resultado do indicador também pode ser usado como uma estimativa confiável do tempo para preencher uma posição vaga.
O Tempo Médio para Contratar corresponde ao número médio de dias desde a solicitação ao RH até o preenchimento das vagas, em determinado período.
Não há consenso sobre o fechamento das vagas: se é o momento da admissão, o aceite do gestor da vaga, o primeiro dia de trabalho etc. Logo, a empresa deve estabelecer e documentar sua regra.
É comum efetuar o cálculo considerando apenas os dias úteis, mas isso dá mais trabalho e traz pouco benefício; além disso, para os clientes do processo interessa o prazo total para contar com o novo empregado.
Observação: Este texto é parte do livro “Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: Obtendo e comunicando resultados”, disponível na Amazon, nas livrarias e na Qualitymark. Conheça a obra e baixe um capítulo em www.indicadoresrh.com.br.
Um catálogo de indicadores pode ser útil, mas favorece uma análise superficial na seleção das métricas, sem o completo entendimento das características dos processos, das prioridades da organização e da conjuntura existente.
Portanto, deve-se evitar o uso de listas externas de exemplos e catálogos de indicadores durante a etapa de seleção das métricas. Mas, depois de escolhido um indicador, uma pesquisa para conhecer como outros fazem a coleta de dados e os cálculos pode ser útil.
Em resumo, só se deve usar ou olhar algum catálogo ou lista de indicadores depois de saber o que se deseja ou precisa medir.
Uma coleção de padrões de cálculo de indicadores de RH está disponível em: www.indicadoresrh.com.br.
Pintura de Juan Carlos Ibañes, da série Nómadas, em exposição no Museu Naval del Caribe, Cartagena, Colômbia. (foto pelo autor)
Como a maioria das ferramentas, os indicadores podem ser bem ou mal-usados.
Assim como uma faca pode ser usada para descascar uma laranja ou para ameaçar alguém durante um assalto, as métricas também podem ser bem ou mal utilizadas. Mas o uso inadequado dos indicadores é menos evidente do que o da faca.
Muitas vezes os gestores, entusiasmados com os indicadores, acabam usando-os para pressionar as equipes por resultados melhores ou como justificativa para penalizar as pessoas por não alcançarem as metas. Esses usos das métricas são ruins e, embora possam trazer alguma vantagem no curto prazo, acabam saindo caro pelo desestímulo e pelo ambiente de temor que criam.
O uso correto dos indicadores, aquele que efetivamente contribui para a organização, foca a gestão (controle ou melhoria) dos processos, promovendo uma cultura voltada à busca das causas dos problemas e não de culpados pelo mau desempenho. Seu objetivo é desafiar e estimular o trabalho em equipe e não identificar e castigar culpados. Por isso, tanto a escolha dos indicadores como a das metas devem ser participativas, envolvendo as pessoas que gerenciam e as que executam os processos.
Ao escolher os indicadores e definir as metas, é importante lembrar que as pessoas, independentemente do nível hierárquico, são colegas de trabalho com o mesmo objetivo: alcançar os resultados necessários para o sucesso da empresa. Além disso, a solução dos problemas geralmente não depende só da boa vontade dos colaboradores, mas reflete os sistemas ou processos.
O bom gestor é aquele que se alinha com seus colaboradores e colegas para monitorar e aprimorar os processos, não culpando as pessoas, mas administrando os processos com elas. Para isso, é essencial utilizar indicadores de eficiência e eficácia focados nos processos e não nas pessoas.
Moral da história: Assim como existem bons e maus gestores, os indicadores podem ser bem ou mal-usados. O ponto importante não é a ferramenta em si, mas como a usamos.
Um cinzel melhor não produz um carpinteiro melhor. Melhores indicadores não conduzirão a um melhor comportamento. Somente o processo de medição de desempenho pode fazer isso. — Stacey Barr
Horas extras são a forma mais barata e prática para atender às necessidades eventuais de mão de obra. Mas sua medida tem uma pegadinha.
Os principais objetivos do acompanhamento das Horas Extras Pagas são: avaliar o dimensionamento da equipe e estimar a qualidade do planejamento do trabalho. Um volume excessivo de horas extras, de forma continuada, resulta em sobrecarga que prejudica o desempenho da equipe, esconde ineficiências, contribui para baixar a produtividade, eleva custos, aumenta o risco de acidentes e prejudica o ambiente organizacional.
Hora extra refere-se ao tempo trabalhado além do estabelecido como normal no contrato de trabalho ou na lei.
É o número de horas extras pagas em relação ao tempo produtivo no período, expresso como percentual.
As horas colocadas no Banco de Horas Extras não devem ser incluídas no cálculo do indicador porque uma parte delas poderá ser compensada; nesses casos, há apenas um deslocamento das horas trabalhadas ao longo tempo.
Um problema de inconsistência
Se um operário faz uma linha de 10 metros de tijolos na construção de um muro e outro faz dois metros da carreira superior, ninguém diz que o segundo fez 20% do trabalho (2/10×100=20%). É evidente que ele fez 16,7%, pois executou apenas dois dos 12 metros construídos (2/12×100=16,7%).
Figura pelo autor, com base na imagem de brgfx no Freepik.
Mas, quando se trata de calcular o percentual de horas extras, muitas empresas efetuam o cálculo dividindo a quantidade de horas extras pelo número de horas normais trabalhadas.
Percentual de horas extras = Horas extras x 100
Horas normais
Embora isso não traga problemas, exceto no caso de comparações com quem usa um cálculo diferente, não é conceitualmente correto. Isso porque percentuais devem, em princípio, corresponder a uma parte ou fração do todo; o que não acontece aqui.
Portanto, é melhor dividir as horas extras pelo total de horas trabalhadas, que inclui as horas extras mais as horas normais.
Percentual de horas extras = Horas extras x 100
Horas extras + horas normais
Reflexão
Você sabe como o cálculo é feito em tua empresa? E compara o resultado com os de outras organizações?
Serviço: Este texto é parte do livro “Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: Obtendo e comunicando resultados”, disponível na Amazon, nas livrarias e na Qualitymark. Conheça a obra e baixe um capítulo em www.indicadoresrh.com.br.
A diferença entre um bom e um mau gerente ou supervisor está, principalmente, na forma como eles se relacionam com as pessoas e com os problemas.
Como aconteceu
Um operário do turno da manhã entrou na área de produção e falou para o supervisor:
— João, a chefe quer falar com você. E ela está uma fera!
— Lá vou eu novamente. Sempre que algo dá errado na máquina, a culpa recai sobre mim. Estou cansado disso.
Então, já na sala da Ana Paula, a gerente da fábrica:
— Pô João, é a segunda vez este mês que a produção no teu turno é baixa. Você não consegue fazer o que é planejado?
— Mas chefe, de novo queimou o fusível da máquina; como foi o mesmo problema da semana passada, abrimos o almoxarifado, pegamos um sobressalente e a equipe mesmo instalou. Nem chamamos um mecânico. Fizemos nosso melhor.
— Nosso melhor! E a produção ficou quase na metade do planejado. Dê um jeito disso não se repetir. Bom dia!
Como poderia ter acontecido
A gerente da fábrica entrou na área de produção e falou para o supervisor:
— João, estamos com problemas e quero trocar algumas ideias com você. No intervalo, por favor, passe na minha sala.
— Ok chefe. Até depois.
Mais tarde, na sala da gerente Ana Paula:
— João, é a segunda vez este mês que a produção no turno da manhã ficou abaixo da prevista. Você já identificou o motivo?
— Sim chefe, de novo queimou o fusível da máquina; como foi o mesmo problema da semana passada, abrimos o almoxarifado, pegamos um sobressalente e a equipe mesmo instalou. Nem chamamos um mecânico. Fizemos nosso melhor.
— Ótimo! Parabéns pela iniciativa. E transmita meus agradecimentos à equipe. Mas vou ter dificuldades com a equipe de vendas, pois estamos com o estoque de produtos bem baixo. Como é o mesmo problema da semana anterior, provavelmente a causa não é o fusível, mas alguma coisa que está prendendo a máquina. Você ou algum dos colegas tem algum palpite?
— Não senhora. Ainda não.
— Certo. Vou pedir para um engenheiro revisar a máquina, mas fique de olho. Quem está no dia a dia tem mais chance de descobrir onde está o problema. Obrigado. Tenha um bom dia.
Analisando
O que caracteriza um supervisor ou um líder em uma empresa não é a forma como é chamado – afinal, quase sempre é “o chefe” – mas o respeito com que ele trata as pessoas e os problemas. As pessoas, independentemente do nível hierárquico, são colegas de trabalho que têm o mesmo objetivo de conseguir os resultados que a empresa precisa alcançar para atender aos seus compromissos e sobreviver. E os problemas, na maioria das vezes, não são ocorrências que dependem exclusivamente da boa vontade das pessoas, mas refletem os sistemas e os processos. O bom gestor é aquele que se alinha aos colegas para monitorar e aprimorar os processos; aquele que não culpa as pessoas, mas, com elas, administra os processos. Para isso usa indicadores de eficiência e eficácia focados nos processos e não nas pessoas, criando um desafio comum para a equipe.
Um aspecto importante na gestão é presumir que as pessoas são individualmente responsáveis por seus resultados. Mas a dependência dos superiores, dos processos e de recursos fazem com que elas realmente tenham responsabilidade por apenas 10% dos resultados. – J. C. Yeager
Moral da história
Assim como existem bons e maus gestores, os indicadores podem ser bem ou mal-usados. O ponto importante não é a ferramenta, mas como as pessoas a usam.
E você? Reconhece as limitações da equipe em relação aos resultados que decorrem de processos mal projetados?
O autor descreve como as diferentes personalidades surgem, explicando como valores, atitudes e comportamentos variam. Usa, como ferramenta fundamental para a classificação comportamental, a metodologia DISC, bem conhecida na área de recrutamento e seleção das empresas. Mas, para simplificar, ela adota uma abordagem inovadora e útil, associando cores a cada uma das características dominantes.
As associações fundamentais são:
VERMELHO – Competitivo e dinâmico, considera essencial ganhar.
AMARELO – Sociável e muito suscetível a elogios.
VERDE – Valoriza a estabilidade e a previsibilidade.
AZUL – Perfeccionista, detalhista, lógico e racional.
“Ao se ajustar ao modo como as pessoas querem ser tratadas, você se torna mais efetivo em sua comunicação.”
Com base nessa visão, o autor explora os detalhes de cada uma das personalidades, no pressuposto de que, conhecendo as características (cor) de nosso interlocutor, teremos mais sucesso no relacionamento.
Detalhando um pouco mais, ele afirma que:
Vermelhos, na sua excitação de ganhar, seja no trabalho, seja na vida pessoal e até jogando com os filhos, podem ser vistos como desagradáveis. Mas fazem acontecer e, nesse aspecto, são bons gerentes.
Amarelos gostam de outras pessoas e funcionam melhor se estiverem cercados por uma multidão que lhes dê atenção. São maus ouvintes e falam mais do que fazem.
Verdes são amigos e solidários. Escutam muito e pensam bastante. Mas são teimosos e reagem às mudanças.
Azuis são reservados, analíticos e detalhista. Valorizam a palavra escrita e impressa mais que a falada ou a digital. São movidos pela qualidade e trabalham com um desejo profundamente enraizado de que tudo esteja perfeito. Intuição é o oposto de pensamento racional, e nada poderia ser mais estranho para ele, que tem como valores essenciais o pensamento lógico e racional.
O que me impressionou
A escolha das cores pode ter sido aleatória, mas ele associou meu perfil (introvertido e guiado por tarefas e problemas) à cor azul, aquela que predomina em minhas roupas, no logo de minha empresa e nos relatórios e publicações que faço. Mas, claro, tenho outras influências: afinal, só 5% das pessoas têm um comportamento associado a uma única cor, enquanto 80% têm uma combinação de duas. Assim, provavelmente tenho algo do vermelho, pois seguramente sou guiado por desempenho e resultados. E, em alguns momentos, sou bonzinho como um verde.
Outras considerações do autor
O melhor jeito de colocar pessoas em grupo é misturando os diferentes tipos. Essa é a única forma de alcançar uma dinâmica satisfatória em qualquer grupo.
O comportamento mais comum é o todo composto por verde ou uma combinação de verde com mais uma cor.
Saiba mais sobre a metodologia DISC
Na década de 1950, fundamentado no trabalho de William Moulton Marston, Walter Clarke desenvolveu o conceito DISC. O acrônimo, hoje bem conhecido, refere-se às seguintes características pessoais: Dominância, Influência, Estabilidade [Steadiness] e Conformidade. Embora Marston usasse a palavra “conformidade” o autor do livro adotou os termos “análise” ou “habilidade analítica”, por entender que essa é uma descrição melhor da categoria.
Assim, as características principais são descritas como:
Dominância – produz atividade em um ambiente antagônico.
Influência – produz atividade em um ambiente favorável.
Estabilidade – produz passividade em um ambiente favorável.
Conformidade – produz passividade em um ambiente antagônico.
Em resumo
Vermelhos são rápidos e ficam mais do que satisfeitos em assumir o comando se necessário. Fazem as coisas acontecerem. Entretanto, quando começam, acabam se tornando controladores, mandões e às vezes intratáveis. Pisam sem parar no calo dos outros.
Amarelos podem ser divertidos e criativos e melhorar o humor de qualquer companhia. Porém, se recebem muito espaço, consomem todo o oxigênio do ambiente, sem permitir que ninguém entre em uma conversa, e suas histórias se tornarão cada vez mais fantasiosas.
Verdes são amigáveis e fáceis de lidar porque são agradáveis e se preocupam de verdade com os outros. Infelizmente, podem ser muito confusos e um tanto “maria vai com as outras”. Afinal, aquele que nunca toma partido acaba se tornando alguém difícil de se lidar. Você não sabe de que lado ele está, e a indecisão drena a energia das outras pessoas.
Azuis são analíticos, calmos, ponderados e pensam antes de falar. Sua habilidade de manter a cabeça fria é sem dúvida uma qualidade invejável para todos aqueles que não são capazes de fazê-lo. Entretanto, seu raciocínio crítico pode facilmente se tornar desconfiança para aqueles à sua volta. Afinal, quer ter provas e conhecer os fundamentos de tudo.
Opinião
O problema dessa ferramenta é que, embora as pessoas tenham uma cor ou característica dominante, são, na prática, uma paleta de cores. E situações específicas também podem levar a comportamentos menos comuns, dificultando uma classificação segura.
A grande contribuição do livro está em despertar no leitor a necessidade de reconhecer no outro características diferentes das suas e que devem ser consideradas e respeitadas para promover bons relacionamentos.
E o título? Uma ótima jogada de marketing que, sem dúvida, ajudou a tornar o livro mais conhecido. Mas, não, não estamos cercados de idiotas; são, apenas, pessoas diferentes.
O livro
Erikson, Thomas. Cercado de Idiotas: Conheça os quatro tipos de comportamento humano e aprenda a se comunicar de maneira eficaz com as pessoas no trabalho e na vida. Editora Intrínseca. 2020.
Muitas empresas medem a proporção entre empregados da área de RH e o número total de colaboradores da empresa. Isso pode não ser útil nem conveniente.
Um ótimo artigo [98] exemplificou um mau uso para o indicador citando a publicação, em uma revista de recursos humanos, do benchmark informado por uma empresa de consultoria de um profissional de RH para cada 85 empregados. Como resultado, muitas empresas passaram a comparar sua relação com a publicada e, em vários casos, a fazer cortes para se ajustar, ignorando outros aspectos como a abrangência das atividades executadas pela área de RH e os resultados obtidos.
Em uma visão mais restrita, o Instituto Saratoga estudou práticas de contratação por 10 anos e encontrou a relação de recrutadores para requisições variando de 1:3 a 1:100, dependendo do nível de serviço oferecido pela área de gestão de pessoas [57]. O exemplo mostra o risco de se tentar fazer benchmarking nessa métrica. Mas, se uma empresa tem diversas unidades com gestão semelhante e no mesmo ambiente legal, o indicador pode oferecer uma referência comparativa útil.
Apesar da popularidade que a medida de proporção de profissionais do RH em relação ao efetivo das empresas tem, geralmente essa informação só traz problemas e não oferece qualquer contribuição. Evite!
Gente é importante para a empresa. Gente que cuida de gente é ainda mais importante.
57 – FITZ-ENZ, J.; DAVISON, B. How to Measure Human Resources Management. 3. ed. [S.l.]: McGraw-Hill, 2002.
Observação: Este texto é parte do livro “Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: Obtendo e comunicando resultados”, disponível na Amazon, nas livrarias e na Qualitymark. Conheça a obra e baixe um capítulo em www.indicadoresrh.com.br.
O RH estratégico contribui para alcançar a missão e a visão da empresa, fazendo bem não só o essencial — processos internos de recrutamento, seleção, treinamento etc. — mas apoiando as outras áreas nos aspectos relacionados às pessoas.
O volume de trabalho rotineiro, agravado por uma legislação complexa que demanda muito esforço e atenção no dia a dia, leva o gestor do RH a se concentrar nos aspectos internos. Embora fazendo bem essas tarefas (recrutamento, seleção, treinamento etc.), o CEO e os diretores querem que a área seja proativa e traga soluções para os problemas que ainda vão surgir. Então, a moda é cobrar que o RH seja estratégico.
Ser estratégico é, muitas vezes, confundido com importante ou eficaz. Não é isso. Para ser estratégico o RH precisa atender a três exigências:
Contribuir para alcançar a missão da empresa, fazendo bem não só os processos internos, mas, também, apoiando as outras áreas nos aspectos relacionados às pessoas, para buscar a visão estabelecida no Plano Estratégico da organização.
Conhecer e levar em conta o ambiente externo (exigências legais, aspectos e tendências políticas, econômicas, tecnológicas e outras) e seu provável impacto nas pessoas e na empresa.
Ser proativo, identificando demandas e levando sugestões às demais áreas da empresa.
Vários autores apontam que uma boa parte da dificuldade do RH em se mostrar uma área estratégica, em pé de igualdade com outras como finanças e marketing, decorre da falta de indicadores e modelos apropriados. Não bastam novos indicadores, mas métricas associadas a modelos analíticos que permitam testar premissas e orientar decisões. Os líderes de RH que desejam um papel nas discussões estratégicas do negócio devem ser capazes de quantificar o desempenho da força de trabalho.
As métricas mais comuns no RH são aquelas relacionadas à eficiência e às atividades operacionais da área, vinculadas ao número de pessoas ou aos custos. Por exemplo, percentual de pessoal administrativo na equipe e custo da folha. Essas métricas, que são as mais fáceis de calcular, olham o RH como um negócio independente e desvinculado dos resultados da empresa; também não refletem os parâmetros de qualidade dos serviços fornecidos para a organização. Assim, indicadores avaliam as participações em programas de treinamento e o grau de satisfação, mas poucas vezes medem os impactos no dia a dia do trabalho. Mais apropriado seria a medida das habilidades e qualificações da equipe. Isto permitiria observar se a “qualidade da equipe” está compatível com as estratégias e necessidades atuais e futuras da organização.
Portanto, não basta um bom número de indicadores. A participação do RH no âmbito estratégico exige métricas que mostrem como as práticas e programas desenvolvidos contribuem para o sucesso da empresa. Ou seja, existe uma forte correlação entre o uso de indicadores de desempenho e o papel estratégico do RH.
A estratégia do RH depende, ou deveria depender, da estratégia da organização. O RH estratégico tem que equilibrar os aspectos soft, respeitando às peculiaridades e emoções das pessoas, com o lado hard, que envolve gerar resultados e avaliar objetivamente a eficácia das ações feitas.
Só custos? Em uma discussão on-line alguém comentou que um bom RH é tão importante e crítico quanto um bom departamento de vendas. Entretanto, se a afirmação é verdadeira, por que nem todos na empresa concordam com isso? A área de vendas todo mês lança um relatório com as vendas totais, as margens brutas, diversos dados financeiros e os clientes ganhos e perdidos. E o que o RH reporta? Dados típicos incluem número de pessoas, turnover, custo operacional, número de pessoas contratadas e treinadas. O que isso mostra? Custos e mais custos! Onde está o valor? O RH mostra evidências de que contribui para o resultado financeiro ou apenas lista o tempo, o dinheiro e os recursos gastos?
Em resumo, usar modelos que mostrem a vinculação entre as ações do RH e os resultados da organização pode mudar a forma como a área é vista e tratada, obtendo mais cooperação dos demais setores e maior eficácia.
Não existe RH estratégico voltado apenas para dentro da organização. Estratégia tem relação com o ambiente externo.
O artigo escrito pela Profª. Beatriz Maria Braga é uma análise abrangente sobre a avaliação de resultados em RH que têm sido propostos por diversos autores nos últimos anos.
Ela também destaca que as grandes diferenças nas propostas para a mensuração da contribuição do RH para o desempenho da organização refletem, em grande medida, as premissas adotadas em relação ao papel que a área desempenha (ou que deveria desempenhar). Mas, já no primeiro parágrafo, ela conclui, com base na posição de Dave Ulrich, que ¨A maior contribuição da área de RH seria, portanto, a obtenção e retenção das pessoas adequadas ao menor custo¨.
Adiante ela lembra um aspecto frequentemente esquecido nas análises: É razoável esperar que maiores níveis de eficácia na administração de RH em um determinado ano possam estar vinculados a um aumento na performance da empresa no ano seguinte.
Com relação às boas práticas ela destaca alguns pontos levantados pelos pesquisadores estudados.
“Não é possível afirmar, ainda, que o melhor desempenho decorre das práticas, pois a causação inversa pode ser verdadeira – a empresa que tem maior lucratividade também tem capacidade para a adoção de tais práticas. Outro problema encontrado nessas pesquisas é a participação – nada garante que os respondentes assim o fizeram justamente porque suas empresas têm boa posição financeira e adotam práticas de alto desempenho”.
¨Um problema é que as pesquisas, em geral, estudam uma única prática e o seu efeito sobre o desempenho financeiro. Conforme observa o autor, empresas que adotam uma prática tendem a adotar também outras práticas de alto desempenho e, nesse caso, a avaliação da correlação com o resultado financeiro pode estar sendo superestimada para uma prática específica¨.
Também reproduzo alguns outros trechos interessantes e que dão uma visão geral do trabalho.
“A grande contribuição do estudo foi revelar que, embora algumas práticas possam ser consideradas boas para todos, elas também são contingentes – e, portanto, mais apropriadas – à estratégia adotada pela organização. Portanto, os resultados sugerem que quadros de referência diferentes são necessários para representar diferentes formas de relação entre as práticas de RH e o desempenho organizacional”.
“De acordo com Becker et al (2001), é difícil medir a influência da área de Gestão de Pessoas sobre o desempenho da organização. Em geral, não há conexão entre o que é medido e o que é importante. As medidas não estão conectadas com os programas e ações desempenhadas pela área que realmente contribuem para o efetivo atendimento dos objetivos estratégicos da organização. Esses programas e ações, que os autores denominam de vetores estratégicos de RH, podem ser a obtenção de uma força de trabalho capaz e comprometida, por exemplo. Nesse sentido, RH funciona como um parceiro estratégico que ajuda a promover a criação de capacidades estratégicas difíceis de serem copiadas pelos concorrentes. Portanto, no fundo, a questão parece ser: como RH cria valor?”.
“Huselid, Jackson e Shuller (1996) descobriram que os profissionais de RH não se mostraram hábeis em traduzir as metas estratégicas das organizações em metas operacionais e factíveis em RH. Consequentemente não conseguem implementar as metas estratégicas. Essa capacidade de tradução das metas estratégicas em ações operacionalmente factíveis tem grande influência nos resultados financeiros da organização”.
¨Os autores ressaltam que “a fim de demonstrar aos gerentes seniores a contribuição estratégica de RH” (Becker et al., 2001, p. 40), precisa-se de um sistema de mensuração que se concentre em duas dimensões:
• O controle de custos (menor custo para RH e maior eficácia fora de RH)
• A criação de valor (garantir que a arquitetura de RH parcialmente se sobreponha aos – ou intercepte os – processos de implementação da estratégia¨.
“para alinhar RH com a estratégia deve-se pensar em dois processos: primeiramente, os gerentes devem entender como valor é criado na organização, ou seja, é preciso entender como a estratégia deve ser implementada na nossa organização. Para isso, deve-se pensar em direcionadores de desempenho que sejam identificados como fatores-críticos de sucesso e fluxos causais (determinantes financeiros e não financeiros de performance). Em segundo lugar, é preciso que os indicadores de desempenho reflitam o processo de implementação da estratégia. Dessa maneira, deve-se reconhecer a importância de ativos tangíveis e intangíveis e de indicadores financeiros e não financeiros. É importante identificar as conexões de geração de valor entre clientes, operações, empregados, tecnologia e processos de RH e distinguir indicadores consequentes e antecedentes: consequentes refletem o que já aconteceu no passado; os antecedentes avaliam o status dos Fatores Críticos de Sucesso que impulsionam a implementação da estratégia”.
Em outra interessante análise ela afirma.
¨Tendo por base essas considerações e premissas e tendo como referência o Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1997), os autores propõem um modelo de gestão estratégica de pessoas com o Scorecard. Para tanto, propõem um modelo de 7 etapas para implementação do papel estratégico de RH:
1. a definição clara da estratégia do negócio da organização;
2. o desenvolvimento de argumento de negócios para RH como um ativo estratégico, ou seja, como RH ajudará na implementação da estratégia da organização. A implementação bem-sucedida é induzida (i) pelo foco estratégico dos empregados, (ii) pelo alinhamento estratégico de RH e (iii) pelo sistema equilibrado de mensuração de desempenho;
3. a criação de um mapa estratégico. Para isso deve-se responder a perguntas como: quais metas, objetivos e resultados estratégicos são críticos? Quais são os direcionadores de performance para cada meta? Como mediremos progressos em direção a essas metas? Quais são as barreiras para se atingir essas metas? Quais os comportamentos necessários dos funcionários para o atingimento dessas metas? O RH oferece as competências e comportamentos de funcionários necessários à organização? Se não, o que precisa ser mudado?
4. a identificação os produtos de RH dentro do mapa estratégico, ou seja, a identificação dos produtos de RH que apoiam os vetores de desempenho da empresa (que promovam o STAD);
5. o alinhamento da arquitetura de RH com os produtos de RH;
6. o desenho do sistema estratégico de medidas de RH;
7. a implementação da administração por medidas.
A utilização do Scorecard para RH garante, de acordo com os autores, que se consiga um balanço entre controle de custos e criação de valor: o controle de custos vem através da medição dos indicadores de eficiência de RH e a criação do valor vem da medição dos produtos de RH, do alinhamento do sistema de RH e do Sistema de Trabalho de Alto Desempenho (STAD). Esses três elementos essenciais da arquitetura de RH traçam uma corrente de valor entre funções, sistemas e comportamento de funcionários. Se os gestores de RH desejam medir o que importa, eles devem medir as decisões e resultados de RH que trazem as maiores taxas de retorno. O balanceamento entre controle de custos e criação de valor ajuda os gestores de RH a evitar erros como a tendência de se focar nos benefícios dos esforços estratégicos do RH, sem se importar com os custos associados a esses benefícios.
Portanto, um Scorecard para RH permite que a empresa faça duas coisas importantes: 1) administre o RH como um ativo estratégico e 2) demonstra a contribuição do RH para o sucesso financeiro da organização. Devem entrar no Scorecard os 4 elementos que estão embutidos na arquitetura de RH: STAD, alinhamento do sistema de RH, eficiência de RH e produtos de RH. O STAD é a base para o desenvolvimento do RH como um ativo estratégico, uma vez que maximiza o desempenho dos funcionários. Qualquer sistema de medição de RH deve incluir um conjunto de indicadores de reflitam o foco do desempenho de cada elemento do sistema de RH.
O alinhamento diz respeito a (i) quanto o sistema de RH está adequado ao sistema de implementação da estratégia da organização (o alinhamento externo); e (ii) a extensão em que os elementos do sistema de RH trabalham em harmonia e não em conflito entre si (o alinhamento interno). Eficiência de RH reflete a extensão em que a área de RH pode ajudar o resto da organização a gerar as competências necessárias de uma maneira eficaz em custos. Recomenda-se que as medidas de eficiência sejam divididas em principais e estratégicas. As principais são medidas que representam gastos significativos, mas que não contribuem diretamente para a implementação da estratégia da empresa. As estratégicas avaliam a eficiência das atividades e processos de RH que geram os produtos de RH.
Os produtos de RH são os contribuidores-chaves de capital humano para a implementação da estratégia da organização. Os produtos ajudam a identificar as conexões causais únicas pelas quais o sistema de RH gera valor para a empresa. Para que a medição tenha importância, deve-se medir somente o que é preciso. Os produtos que não puderem ser atrelados diretamente ao mapa estratégico da organização não devem ser incluídos no Scorecard. Os produtos “tendem a se expressar sob a forma de comportamentos orientados para a estratégia, tais como baixos índices de rotatividade…” (Becker et al., 2001, p. 81)¨.
Outros trechos que merecem reflexão.
“Ainda que não se consiga verificar empiricamente uma cadeia de causação de cinco elos, por exemplo, entre RH e o desempenho da empresa, a determinação da influência de RH sobre os principais vetores de desempenho intermediários (como retenção de clientes ou tempo dos ciclos de P&D) tem implicações financeiras nítidas À medida em que os gerentes validam um número cada vez maior de tais elos, eles começam a definir as conexões centrais entre RH e o desempenho da empresa. A identificação de indícios sistemáticos e quantificáveis da contribuição de RH para sete dentre vinte vetores de desempenho estratégicos, por exemplo, ainda não representa todo o processo da influência estratégica de RH, mas já é um avanço significativo em relação a zero em vinte!” (Becker et al, 2001, p. 145)¨.
¨O questionamento tem a ver com a própria conceituação de RH, ou seja, a definição do RH que se quer é fundamental para o processo de avaliação e mensuração: o que vai ser considerado atribuição de RH e o que ficará de fora; o que estratégico e o que é rotina; e o que é perene e o que é contextual. De certa forma, esses estudos partem da premissa de que o próprio processo de elaboração da estratégia já define, em grande parte, qual será o papel das pessoas na estratégia restando, ao RH, cumprir o que foi determinado. Se assim for, os parâmetros para se avaliar e mensurar RH podem ser definidos quando da elaboração da estratégia¨.
Em resumo, trata-se de uma análise abrangente, útil e interessante, merecendo leitura e reflexão pelos envolvidos em analisar e buscar melhor desempenho para a área de gestão de pessoas das organizações.
Estudos realizados por Winslow, nos EUA, comprovaram o seguinte:
Para o trabalho físico, o aumento da temperatura ambiente de 20°C para 24°C diminui o rendimento em 15%.
A 30°C de temperatura ambiente, com umidade relativa de 80%, o rendimento cai 28%.
Observações feitas em minas de carvão na Inglaterra mostraram que o mineiro rende 41% menos quando a temperatura efetiva é de 27° C, em relação à temperatura de 19°C.
A ocorrência de acidentes do trabalho aumenta em até 40% quando a temperatura se eleva em 10°C acima do nível de conforto.
Estudos feitos para habitantes de climas tropicais, portanto aplicáveis ao Brasil, em suas regiões quentes e úmidas, concluiu que a temperatura de conforto nestas condições seria de 25,5 °C. A metodologia utilizada foi a p4SR (Previsão de suor em 4 horas, que é um índice fisiológico desenvolvido por McArdle, do Royal Naval Research Establishment).
Fonte: Alves, Lauro. Fábricas doentes. Revista O Papel. Março 2004. pp. 69-73.
Nota: Este texto foi originalmente publicado no LinkedIn em 12.12.19.
