Imagem do post de Roberto Colacioppo no LinkedIn em nov/22
Inspirado nos primeiros gráficos de linha do tempo criados por Joseph Priestley, em 1765, William Playfair (1759-1823) inventou o gráfico de barras, publicado pela primeira vez em 1786. Ele afirmava, com razão, que os gráficos comunicam melhor do que as tabelas. Ele também é tido como o inventor dos gráficos de linha, de barra, de área e de pizza.
Playfair foi um engenheiro e economista escocês que serviu como agente secreto em nome da Grã-Bretanha durante a guerra da década de 1790 com a França. Como agente secreto, Playfair manteve o governo britânico informado sobre a Revolução Francesa e organizou uma operação de falsificação clandestina em 1793 para derrubar a moeda francesa.
Dica: A entrevista do Roberto Colacioppo [1] à CBN é muito interessante e descreve o momento em que os gráficos entraram no mundo da gestão. Vale dar uma olhada. Se tiver pouco tempo, veja apenas o trecho de dois minutos que começa aos 19 minutos.
O documento “Monitoramento de Desempenho Empresarial” publicado pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa IBGC, traz informações práticas para o processo da governança corporativa. Embora voltada aos gestores de nível mais alto, como os conselheiros, trata-se de um material muito rico e bem estruturado cuja leitura também é útil para CEOs, diretores e gerentes de nível mais elevado.
O texto apresenta uma ótima análise sobre o uso do BSC e suas vantagens na gestão de uma empresa. O capítulo “Seleção de Indicadores para Monitoramento” é bem interessante e didático, especialmente no tópico “Indicadores de Geração de Valor Econômico ou Criação de Valor“. Mas nos indicadores para monitorar o capital humano, curiosamente não há qualquer referência a alguma métrica relativa à segurança do ambiente de trabalho, um aspecto que mereceria atenção.
Destaco alguns trechos:
O monitoramento de desempenho empresarial é uma das funções essenciais do conselho – embora não seja a única –, pois diz respeito à mensuração do desempenho da atividade empresarial na realização de suas estratégias e na obtenção dos resultados planejados.
Monitorar eficazmente as atividades de uma organização implica medir mais precisamente seu desempenho na realização das estratégias estabelecidas e na obtenção dos resultados planejados.
Um dos fatores críticos de sucesso na adoção do monitoramento por métricas e objetivos estratégicos é o comprometimento do conselho, do diretor-presidente e dos demais diretores com o desenvolvimento, a implementação e o monitoramento dos indicadores por toda a organização.
De acordo com Kaplan e Norton, “o balancedscorecard é uma ferramenta (ou uma metodologia) que traduz a missão e a visão das organizações em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica” (citando E. Herrero Filho, BalancedScorecard e a Gestão Estratégica, 2005, p. 25).
Para processos contínuos (máquinas, internet, número de clientes que acessam dados etc.) e para organizações que possuem essas áreas conectadas on-line, o acompanhamento do desempenho pode ser feito por meio de relógios de controle. (Veja exemplo)
A análise dos painéis de monitoramento sempre será feita por comparação com os objetivos estabelecidos. Assim, vale também recorrer à perspectiva histórica, que não só proporcionará a fotografia de um dado momento, como também permitirá avaliar o comportamento e a evolução da métrica ao longo do tempo.
Na prática, para operar, uma organização depende não apenas das licenças previstas em dispositivos legais e regulatórios, mas também do aval de um conjunto de partes interessadas que a afeta ou é afetado pelas suas atividades. Os agentes de governança devem considerar, portanto, as aspirações e a forma pela qual a sociedade em geral entende e absorve os efeitos positivos e negativos – as externalidades – da atuação das organizações e responde a eles (citando IBGC, Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, op. cit., pp. 15-16).
Em resumo, a publicação do IBGC sobre Monitoramento de Desempenho Empresarial, voltada aos conselheiros e à alta direção das empresas, é muito clara, prática e útil para disseminar os conceitos de medição de desempenho no nível mais alto das organizações.
É uma obra completa e bem-produzida, merecendo ser lida pelo público-alvo e, inclusive, ser transformada em livro para alcançar uma audiência maior e que também se beneficiaria dos conhecimentos apresentados. Recomendo a leitura!
Observação: Meus comentários se referem à 1ª edição, de 2017.
Análises interessantes sobre as influências externas na vida das pessoas.
Com muitas histórias bem contadas, o autor descreve e exemplifica sua teoria sobre os fatores – a maioria fora dos domínios das pessoas – que levam ou não ao sucesso.
Algumas das suas conclusões, devidamente justificadas:
O mês do nascimento pode ser crítico para o futuro de uma pessoa. Ele crê que aqueles que chegam mais maduros na escola têm vantagens sobre os mais novos, desempenham melhor e ganham mais atenção, criando um efeito positivo de reforço que favorece o sucesso.
Nascer nas “janelas de oportunidade” faz diferença. O desempenho econômico e social do planeta ocorre em ciclos e nascer na época certa resulta em mais oportunidades.
Inteligência (QI) é importante só até determinado nível. O sucesso em testes de inteligência divergentes (ex.: quais os usos possíveis para um tijolo ou um cobertor) pode indicar sucesso relativo para pessoas com um QI superior ao mínimo.
Dois tipos de inteligência são importantes: a medida pelo QI e outra mais emocional, que inclui habilidades de negociação e convencimento. A primeira é inata. A segunda, adquirida.
Ninguém obtém sucesso sozinho. Logo o ambiente social em que a pessoa nasce e é criada faz diferença.
As heranças culturais são relevantes, como exemplificado pela “Cultura da honra”.
O autor identificou uma curiosa relação entre a plantação dos campos de arroz asiáticos e o desempenho dos alunos em matemática.
Resumindo, somos fruto das circunstâncias, nossas e de nossos antepassados, e de momentos específicos da história e dos processos planejados.
O livro
Gladwell, Malcolm. Fora de Série – Outliers: Descubra por que algumas pessoas têm sucesso e outras não. Sextante; 1ª edição (14 janeiro 2013).
O artigo escrito pela Profª. Beatriz Maria Braga é uma análise abrangente sobre a avaliação de resultados em RH que têm sido propostos por diversos autores nos últimos anos.
Ela também destaca que as grandes diferenças nas propostas para a mensuração da contribuição do RH para o desempenho da organização refletem, em grande medida, as premissas adotadas em relação ao papel que a área desempenha (ou que deveria desempenhar). Mas, já no primeiro parágrafo, ela conclui, com base na posição de Dave Ulrich, que ¨A maior contribuição da área de RH seria, portanto, a obtenção e retenção das pessoas adequadas ao menor custo¨.
Adiante ela lembra um aspecto frequentemente esquecido nas análises: É razoável esperar que maiores níveis de eficácia na administração de RH em um determinado ano possam estar vinculados a um aumento na performance da empresa no ano seguinte.
Com relação às boas práticas ela destaca alguns pontos levantados pelos pesquisadores estudados.
“Não é possível afirmar, ainda, que o melhor desempenho decorre das práticas, pois a causação inversa pode ser verdadeira – a empresa que tem maior lucratividade também tem capacidade para a adoção de tais práticas. Outro problema encontrado nessas pesquisas é a participação – nada garante que os respondentes assim o fizeram justamente porque suas empresas têm boa posição financeira e adotam práticas de alto desempenho”.
¨Um problema é que as pesquisas, em geral, estudam uma única prática e o seu efeito sobre o desempenho financeiro. Conforme observa o autor, empresas que adotam uma prática tendem a adotar também outras práticas de alto desempenho e, nesse caso, a avaliação da correlação com o resultado financeiro pode estar sendo superestimada para uma prática específica¨.
Também reproduzo alguns outros trechos interessantes e que dão uma visão geral do trabalho.
“A grande contribuição do estudo foi revelar que, embora algumas práticas possam ser consideradas boas para todos, elas também são contingentes – e, portanto, mais apropriadas – à estratégia adotada pela organização. Portanto, os resultados sugerem que quadros de referência diferentes são necessários para representar diferentes formas de relação entre as práticas de RH e o desempenho organizacional”.
“De acordo com Becker et al (2001), é difícil medir a influência da área de Gestão de Pessoas sobre o desempenho da organização. Em geral, não há conexão entre o que é medido e o que é importante. As medidas não estão conectadas com os programas e ações desempenhadas pela área que realmente contribuem para o efetivo atendimento dos objetivos estratégicos da organização. Esses programas e ações, que os autores denominam de vetores estratégicos de RH, podem ser a obtenção de uma força de trabalho capaz e comprometida, por exemplo. Nesse sentido, RH funciona como um parceiro estratégico que ajuda a promover a criação de capacidades estratégicas difíceis de serem copiadas pelos concorrentes. Portanto, no fundo, a questão parece ser: como RH cria valor?”.
“Huselid, Jackson e Shuller (1996) descobriram que os profissionais de RH não se mostraram hábeis em traduzir as metas estratégicas das organizações em metas operacionais e factíveis em RH. Consequentemente não conseguem implementar as metas estratégicas. Essa capacidade de tradução das metas estratégicas em ações operacionalmente factíveis tem grande influência nos resultados financeiros da organização”.
¨Os autores ressaltam que “a fim de demonstrar aos gerentes seniores a contribuição estratégica de RH” (Becker et al., 2001, p. 40), precisa-se de um sistema de mensuração que se concentre em duas dimensões:
• O controle de custos (menor custo para RH e maior eficácia fora de RH)
• A criação de valor (garantir que a arquitetura de RH parcialmente se sobreponha aos – ou intercepte os – processos de implementação da estratégia¨.
“para alinhar RH com a estratégia deve-se pensar em dois processos: primeiramente, os gerentes devem entender como valor é criado na organização, ou seja, é preciso entender como a estratégia deve ser implementada na nossa organização. Para isso, deve-se pensar em direcionadores de desempenho que sejam identificados como fatores-críticos de sucesso e fluxos causais (determinantes financeiros e não financeiros de performance). Em segundo lugar, é preciso que os indicadores de desempenho reflitam o processo de implementação da estratégia. Dessa maneira, deve-se reconhecer a importância de ativos tangíveis e intangíveis e de indicadores financeiros e não financeiros. É importante identificar as conexões de geração de valor entre clientes, operações, empregados, tecnologia e processos de RH e distinguir indicadores consequentes e antecedentes: consequentes refletem o que já aconteceu no passado; os antecedentes avaliam o status dos Fatores Críticos de Sucesso que impulsionam a implementação da estratégia”.
Em outra interessante análise ela afirma.
¨Tendo por base essas considerações e premissas e tendo como referência o Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1997), os autores propõem um modelo de gestão estratégica de pessoas com o Scorecard. Para tanto, propõem um modelo de 7 etapas para implementação do papel estratégico de RH:
1. a definição clara da estratégia do negócio da organização;
2. o desenvolvimento de argumento de negócios para RH como um ativo estratégico, ou seja, como RH ajudará na implementação da estratégia da organização. A implementação bem-sucedida é induzida (i) pelo foco estratégico dos empregados, (ii) pelo alinhamento estratégico de RH e (iii) pelo sistema equilibrado de mensuração de desempenho;
3. a criação de um mapa estratégico. Para isso deve-se responder a perguntas como: quais metas, objetivos e resultados estratégicos são críticos? Quais são os direcionadores de performance para cada meta? Como mediremos progressos em direção a essas metas? Quais são as barreiras para se atingir essas metas? Quais os comportamentos necessários dos funcionários para o atingimento dessas metas? O RH oferece as competências e comportamentos de funcionários necessários à organização? Se não, o que precisa ser mudado?
4. a identificação os produtos de RH dentro do mapa estratégico, ou seja, a identificação dos produtos de RH que apoiam os vetores de desempenho da empresa (que promovam o STAD);
5. o alinhamento da arquitetura de RH com os produtos de RH;
6. o desenho do sistema estratégico de medidas de RH;
7. a implementação da administração por medidas.
A utilização do Scorecard para RH garante, de acordo com os autores, que se consiga um balanço entre controle de custos e criação de valor: o controle de custos vem através da medição dos indicadores de eficiência de RH e a criação do valor vem da medição dos produtos de RH, do alinhamento do sistema de RH e do Sistema de Trabalho de Alto Desempenho (STAD). Esses três elementos essenciais da arquitetura de RH traçam uma corrente de valor entre funções, sistemas e comportamento de funcionários. Se os gestores de RH desejam medir o que importa, eles devem medir as decisões e resultados de RH que trazem as maiores taxas de retorno. O balanceamento entre controle de custos e criação de valor ajuda os gestores de RH a evitar erros como a tendência de se focar nos benefícios dos esforços estratégicos do RH, sem se importar com os custos associados a esses benefícios.
Portanto, um Scorecard para RH permite que a empresa faça duas coisas importantes: 1) administre o RH como um ativo estratégico e 2) demonstra a contribuição do RH para o sucesso financeiro da organização. Devem entrar no Scorecard os 4 elementos que estão embutidos na arquitetura de RH: STAD, alinhamento do sistema de RH, eficiência de RH e produtos de RH. O STAD é a base para o desenvolvimento do RH como um ativo estratégico, uma vez que maximiza o desempenho dos funcionários. Qualquer sistema de medição de RH deve incluir um conjunto de indicadores de reflitam o foco do desempenho de cada elemento do sistema de RH.
O alinhamento diz respeito a (i) quanto o sistema de RH está adequado ao sistema de implementação da estratégia da organização (o alinhamento externo); e (ii) a extensão em que os elementos do sistema de RH trabalham em harmonia e não em conflito entre si (o alinhamento interno). Eficiência de RH reflete a extensão em que a área de RH pode ajudar o resto da organização a gerar as competências necessárias de uma maneira eficaz em custos. Recomenda-se que as medidas de eficiência sejam divididas em principais e estratégicas. As principais são medidas que representam gastos significativos, mas que não contribuem diretamente para a implementação da estratégia da empresa. As estratégicas avaliam a eficiência das atividades e processos de RH que geram os produtos de RH.
Os produtos de RH são os contribuidores-chaves de capital humano para a implementação da estratégia da organização. Os produtos ajudam a identificar as conexões causais únicas pelas quais o sistema de RH gera valor para a empresa. Para que a medição tenha importância, deve-se medir somente o que é preciso. Os produtos que não puderem ser atrelados diretamente ao mapa estratégico da organização não devem ser incluídos no Scorecard. Os produtos “tendem a se expressar sob a forma de comportamentos orientados para a estratégia, tais como baixos índices de rotatividade…” (Becker et al., 2001, p. 81)¨.
Outros trechos que merecem reflexão.
“Ainda que não se consiga verificar empiricamente uma cadeia de causação de cinco elos, por exemplo, entre RH e o desempenho da empresa, a determinação da influência de RH sobre os principais vetores de desempenho intermediários (como retenção de clientes ou tempo dos ciclos de P&D) tem implicações financeiras nítidas À medida em que os gerentes validam um número cada vez maior de tais elos, eles começam a definir as conexões centrais entre RH e o desempenho da empresa. A identificação de indícios sistemáticos e quantificáveis da contribuição de RH para sete dentre vinte vetores de desempenho estratégicos, por exemplo, ainda não representa todo o processo da influência estratégica de RH, mas já é um avanço significativo em relação a zero em vinte!” (Becker et al, 2001, p. 145)¨.
¨O questionamento tem a ver com a própria conceituação de RH, ou seja, a definição do RH que se quer é fundamental para o processo de avaliação e mensuração: o que vai ser considerado atribuição de RH e o que ficará de fora; o que estratégico e o que é rotina; e o que é perene e o que é contextual. De certa forma, esses estudos partem da premissa de que o próprio processo de elaboração da estratégia já define, em grande parte, qual será o papel das pessoas na estratégia restando, ao RH, cumprir o que foi determinado. Se assim for, os parâmetros para se avaliar e mensurar RH podem ser definidos quando da elaboração da estratégia¨.
Em resumo, trata-se de uma análise abrangente, útil e interessante, merecendo leitura e reflexão pelos envolvidos em analisar e buscar melhor desempenho para a área de gestão de pessoas das organizações.
